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1、人力资源中心人力资源中心2010-20122010-2012年战略规划年战略规划人力资源中心人力资源中心20092009年年1111月月人力资源现状与分析2010-2012年人力资源战略规划2010年上半年发展计划目 录人力资源现状与分析人力资源现状与分析2010-2012年人力资源战略规划2010年上半年发展计划目 录人数占比级别级别人数人数占比占比高管高管2950.51%经理经理(副副)级级8741.50%主管级主管级26264.50%主管级及以下主管级及以下1180720.22%门店一线门店一线2247638.49%其中：店长其中：店长9931.70副店长副店长14132.42门店二线门
2、店二线2032334.80%合计合计58401促销员促销员67969-总计总计126370-集团人员概况集团人员概况此数据截止至10月31日Series1,硕士及以上,149,0.25%Series1,Series1,本科本科,6308,6308,10%10%Series1,Series1,大专大专,19337,32%19337,32%Series1,Series1,大专以下大专以下,34653,57%34653,57%各学历层级人数统计各学历层级人数统计员工学历结构及年龄结构员工学历结构及年龄结构Series1,Series1,2525岁及以下岁及以下,19156,32%19156,32%S
3、eries1,Series1,26-3026-30岁岁,21252,35%21252,35%Series1,Series1,31-3531-35岁岁,11010,18%11010,18%Series1,36-40岁,5365,9%Series1,41-45岁,1800,3%Series1,45岁以上,1864,3%各年龄段人数统计各年龄段人数统计统统 计计 时时 间：间：截止2009.10员工总人数：员工总人数：58401人分部总经理岗位分部总经理岗位人员状况分析人员状况分析Series1,31-35岁岁,15,36%Series1,36-40岁岁,14,33%Series1,41-45岁岁,
4、8,19%Series1,45岁岁以上以上,5,12%分部分部总经理年理年龄分布分布图人数人数,业务业务 23人人,23,55%人数,营运 3人,3,7%人数,监察 1人,1,2%人数人数,行政行政 4人人,4,10%人数,财务 1人,1,2%人数人数,外招外招 10人人,10,24%分部分部总经理工作背景分布理工作背景分布图分部总经理信息一览表分部总经理信息一览表硕士及以上士及以上4.75%本科本科50%大大专40.5%大大专以下以下4.75%分部总经理学历分布图分部总经理学历分布图Series1,硕士及以上,7,1%Series1,Series1,本科本科,168,168,17%17%Se
5、ries1,Series1,大专大专,520,520,52%52%Series1,Series1,大专以下大专以下,298,30%298,30%门店店店店长学学历分布（分布（993人）人）Series1,本科本科,434,7%Series1,大大专专,2056,33%Series1,大大专专以下以下,3658,59%门店主任学店主任学历分布（分布（6148人）人）Series1,硕士及以上,5,0.35%Series1,本科本科,193,14%Series1,大大专专,632,45%Series1,大大专专以下以下,583,41%门店副店店副店长学学历分布（分布（1413人）人）Series1
6、,本科本科,119,11%Series1,大大专专,297,27%Series1,大大专专以下以下,693,62%门店副主任学店副主任学历分布（分布（1109人）人）门店管理人员学历分布情况大专以下大专以下人员占比人员占比过高过高8Series1,25岁及以下,20,2%Series1,26-Series1,26-3030岁岁,276,28%,276,28%Series1,31-Series1,31-3535岁岁,364,37%,364,37%Series1,36-Series1,36-4040岁岁,240,24%,240,24%Series1,41-45岁,69,7%Series1,45岁以
7、上,24,2%门店店长年龄分布门店店长年龄分布（993993人人）Series1,25岁及以下,68,5%Series1,26-Series1,26-3030岁岁,535,535,38%38%Series1,31-Series1,31-3535岁岁,510,510,36%36%Series1,36-40岁,231,16%Series1,41-45岁,47,3%Series1,45岁以上,22,2%门店副店长年龄分布门店副店长年龄分布（14131413人人）Series1,Series1,2525岁及以下岁及以下,183,19%183,19%Series1,26-Series1,26-3030岁
8、岁,368,368,38%38%Series1,31-Series1,31-3535岁岁,250,250,25%25%Series1,36-40岁,141,14%Series1,41-45岁,37,4%Series1,45岁以上,2,0.2%门店主任年龄分布门店主任年龄分布（61486148人人）Series1,Series1,2525岁及以下岁及以下,31,22%31,22%Series1,26-Series1,26-3030岁岁,67,48%,67,48%Series1,31-Series1,31-3535岁岁,28,20%,28,20%Series1,36-40岁,12,8%Series
9、1,41-45岁,1,1%Series1,45岁以上,1,1%门店副主任年龄分布门店副主任年龄分布（11091109人人）门店管理人员年龄分布情况店长店长副店长副店长3030岁以下人员岁以下人员数量应控制在数量应控制在1515以内以内！主任主任副主任副主任2525岁以下人员岁以下人员数量应控制在数量应控制在1515内内人员基本情况分析人员基本情况分析 关键岗位（副店长以上人员）年龄结构偏低，管理团队成熟度不足;整体学历层次偏低，特别是分部总及门店店长这种关键岗位的学历结构有待提升;从分部总的背景看，自营运体系晋升的比例过小。解决源头问题：营业员招聘的学历构成是门店管解决源头问题：营业员招聘的学
10、历构成是门店管理岗位学历结构改善的关键，新聘人员学历比例构理岗位学历结构改善的关键，新聘人员学历比例构成为成为本科本科5 5，大专，大专5555，大专以下，大专以下4040后续主任后续主任/副主任及以上人员选拨，原则上须为大副主任及以上人员选拨，原则上须为大专及以上学历专及以上学历加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队加强现有人员培训与培养，做好关键岗位的梯队建设，使关键岗位知识技能结构整体提升建设，使关键岗位知识技能结构整体提升在人员培养过程中引入轮岗制，提升分部总综在人员培养过程中引入轮岗制，提升分部总综合管理合管理能力能力通过人员调整，提升管理团队成熟度：通过人员调整，提升管理团队成
11、熟度：店长店长/副店长副店长-30-30岁以下人员占比调整为岁以下人员占比调整为15%,15%,主任主任/副主任副主任-25-25岁以下人员占比调整为岁以下人员占比调整为1515编制人数,07下半年,70396编制人数,08上半年,83592编制人数,08下半年,93113编制人数,09上半年,82994编制人数,09第三季度,71750在编人数,07下半年,62446在编人数,08上半年,73640在编人数,08下半年,82516在编人数,09上半年,71270在编人数,09第三季度,60810总总体体满编满编率率,07下半年下半年,88.71%总总体体满编满编率率,08上半年上半年,88.
12、09%总总体体满编满编率率,08下半年下半年,88.62%总总体体满编满编率率,09上半年上半年,85.87%总总体体满编满编率率,09第三季度第三季度,84.75%编制人数在编人数总体满编率07-0907-09编制与员工数量编制与员工数量07-0907-09入离职情况对比入离职情况对比入职人数入职人数离职人数离职人数分部总监级（含）以上经理级（含）经理级以下分部总监级（含）以上经理级（含）经理级以下07下半年17121 21965 19 155 13035 08上半年20 98 25173 14 105 12597 08下半年31 114 22138 24169 18529 09上半年319
13、 3979 26 225 21854 入入职职人数人数,07年下半年年下半年,22105入入职职人数人数,08年上半年年上半年,25291入入职职人数人数,08年下半年年下半年,22286入入职职人数人数,09年上半年年上半年,4002离离职职人数人数,07年下半年年下半年,13206离离职职人数人数,08年上半年年上半年,12715离离职职人数人数,08年下半年年下半年,18721离离职职人数人数,09年上半年年上半年,22107入职人数离职人数07-0907-09离职离职情况分析情况分析主主动动离离职职人数人数,07年下半年度年下半年度,7956主主动动离离职职人数人数,08年上半年度年上
14、半年度,7694主主动动离离职职人数人数,08年下半年度年下半年度,10759主主动动离离职职人数人数,09年上半年度年上半年度,14696淘汰人数淘汰人数,07年下半年度年下半年度,5250淘汰人数淘汰人数,08年上半年度年上半年度,5021淘汰人数淘汰人数,08年下半年度年下半年度,7962淘汰人数淘汰人数,09年上半年度年上半年度,7411主主动动离离职职率率,07年下半年度年下半年度,12.74%主主动动离离职职率率,08年上半年度年上半年度,10.45%主主动动离离职职率率,08年下半年度年下半年度,13.04%主主动动离离职职率率,09年上半年度年上半年度,20.62%淘汰率淘汰率
15、,07年下半年度年下半年度,8.41%淘汰率淘汰率,08年上半年度年上半年度,6.82%淘汰率淘汰率,08年下半年度年下半年度,9.65%淘汰率淘汰率,09年上半年度年上半年度,10.40%总总离离职职率率,07年下半年度年下半年度,21.15%总总离离职职率率,08年上半年度年上半年度,17.27%总总离离职职率率,08年下半年度年下半年度,22.69%总总离离职职率率,09年上半年度年上半年度,31.02%离离职总体体趋势分析分析主动离职人数淘汰人数主动离职率淘汰率总离职率总监级总监级（含（含）以上）以上,07下半年下半年,4.43%总监级总监级（含（含）以上）以上,08上半年上半年,2.
16、78%总监级总监级（含（含）以上）以上,08下半年下半年,5.86%总监级总监级（含（含）以上）以上,09上半年上半年,5.43%经经理理级级（含（含）,07下半年下半年,6.11%经经理理级级（含（含）,08上半年上半年,3.98%经经理理级级（含（含）,08下半年下半年,5.26%经经理理级级（含（含）,09上半年上半年,8.07%经经理理级级以下以下,07下半年下半年,12.97%经经理理级级以下以下,08上半年上半年,10.66%经经理理级级以下以下,08下半年下半年,13.31%经经理理级级以下以下,09上半年上半年,21.07%各各层级主主动离离职率分析率分析总监级（含）以上经理级
17、（含）经理级以下离职离职原因分析原因分析各各层级离离职原因分析原因分析总部总部大区大区/分部职能分部职能分部门店分部门店公司平均工资公司平均工资,20062006年年,1632,1632公司平均工资公司平均工资,20072007年年,1751,1751公司平均工资公司平均工资,20082008年年,1747,1747公司平均工资公司平均工资,20092009年年,1852,1852社会水平工资社会水平工资,20062006年年,1534,1534社会水平工资社会水平工资,20072007年年,1750,1750社会水平工资社会水平工资,20082008年年,2078,2078社会水平工资社会水
18、平工资,20092009年年,2436,2436平均工资对比平均工资对比公司平均工资社会水平工资Linear(公司平均工资)Linear(社会水平工资)人员流动情况分析人员流动情况分析营业员 07年到08年经历了人员增长高峰，自08年下半年起，通过人员调整员工数量大幅下降优化编制模式：优化编制模式：建立以成本包干为基础与多维度建立以成本包干为基础与多维度定编原则（管理模式和管理幅度、定编原则（管理模式和管理幅度、组织规模、盈利能力、区域特点组织规模、盈利能力、区域特点以及人员服务比例等）相结合的以及人员服务比例等）相结合的各岗位定编模型各岗位定编模型 从人员离职情况来看，主动离职率明显高于被动
19、离职率。离职原因主要是薪酬福利的问题、工作压力问题及发展前景问题。适当提高薪酬福利待遇：适当提高薪酬福利待遇：将人工成本预算分解到各业务单将人工成本预算分解到各业务单元，通过人员调控，实现结余分享，元，通过人员调控，实现结余分享，提高员工收入提高员工收入 通过绩效考核，实现通过绩效考核，实现“多劳多得多劳多得”现有单一的编制模式不足以支撑分部的个性化差异，对实际工作的指导作用不强核心骨干核心骨干,2008上半年上半年,7040核心骨干核心骨干,2008下半年下半年,9775核心骨干核心骨干,2009上半年上半年,9323核心骨干占比,2008上半年,11.77%核心骨干占比,2008下半年,1
20、3.30%核心骨干占比,2009上半年,13.37%核心骨干概况核心骨干概况核心骨干总人数核心骨干占比668308325679039核心骨干概况核心骨干概况国美九格图国美九格图CaCa可用12%BaBa可重用15%AaAa重用重用5%CbCb可用12%BbBb可用12%AbAb可重用15%CcCc不可用不可用5%5%BcBc可用12%AcAc可用12%业绩业绩A Aa ab bc c素质素质B BCCAaAa类人员原则上为核心骨干人员类人员原则上为核心骨干人员AbAb、BaBa类人员择优进入核心骨干类人员择优进入核心骨干核心骨干占比原则上不超过核心骨干占比原则上不超过3535半年度总晋升率半年
21、度总晋升率晋升核心骨干人数晋升核心骨干人数,2008上半年上半年,1213晋升核心骨干人数晋升核心骨干人数,2008下半年下半年,1673晋升核心骨干人数晋升核心骨干人数,2009上半年上半年,752晋升核心骨干人数晋升总人数50145174261924.19%32.33%28.71%晋升核心骨干人数晋升核心骨干人数,2008上半年上半年,86晋升核心骨干人数晋升核心骨干人数,2008下半年下半年,119晋升核心骨干人数晋升核心骨干人数,2009上半年上半年,53晋升核心骨干人数1551526955.48%78.29%76.81%核心骨干总晋升人数核心骨干总晋升人数半年度核心骨干晋升占比半年度
22、核心骨干晋升占比半年度经理级及以上核心骨干晋升占比半年度经理级及以上核心骨干晋升占比核心骨干晋升情况分析核心骨干晋升情况分析晋升晋升总总人人数数,2008上半上半年年,5014晋升晋升总总人人数数,2008下半下半年年,5174晋升晋升总总人人数数,2009上半上半年年,2619总总晋升率晋升率,2008上半年上半年,6.81%总总晋升率晋升率,2008下半年下半年,6.27%总总晋升率晋升率,2009上半年上半年,3.67%晋升总人数半年度人员基数总晋升率17录用出苗率,总监级,0.02%录用出苗率,经理级,0.27%录用出苗率,主管级,2.91%录用出苗率,店长级,1.38%录用出苗率,主
23、管级以下,15.94%留用出苗率,总监级,0.08%留用出苗率,经理级,1.32%留用出苗率,主管级,14.18%留用出苗率,店长级,6.74%留用出苗率,主管级以下,77.69%录用出苗率留用出苗率每录用10000名蓄水池，可培养：总监2人经理27人店长38人主管291人蓄水池员工培养情况分析蓄水池员工培养情况分析录用人数录用人数留用留用人数人数总监级总监级经理级经理级主管级主管级店长级店长级主管级以下主管级以下留用率留用率录用录用出苗率出苗率留用留用出苗率出苗率02-04届1475811021111539.46%29.25%74.14%05-06届4578643071456542614.0
24、5%4.74%33.75%07-09届156859000171156237.63%0.06%5.59%合计6293129111718387100320.51%4.58%22.31%录用出苗率录用出苗率主管级以上人数录用人数录用人数留用出苗率留用出苗率主管级以上人数留用人数留用人数人员发展现状人员发展现状与分析与分析 核心骨干离职率整体显著低于平均水平，但09年剧烈上升，说明伴随组织机构调整造成了一定的人才流失加强对核心骨干的关注与培养加强对核心骨干的关注与培养 核心骨干中的晋升人员在整体晋升人员中占比偏低，多数核心骨干人员未获得发展机会 蓄水池员工有效的补充了中层管理岗位，但整体出苗率较低，特
25、别是05年扩招的蓄水池员工。坚持蓄水池人才培养方式，通坚持蓄水池人才培养方式，通过政策引导促进良性发展过政策引导促进良性发展引导各体系重视蓄水池工程推引导各体系重视蓄水池工程推进，加大对进，加大对SOLSOL教练教练/导师的管导师的管理和考核的力度理和考核的力度0709年销售及人工成本分析年销售及人工成本分析销销售售额额,07上半年上半年,266.46销销售售额额,07下半年下半年,354.76销销售售额额,08上半年上半年,438.53销销售售额额,08下半年下半年,372.53销销售售额额,09上半年上半年,347.82人工成本,07上半年,4.84人工成本,07下半年,7.27人工成本,
26、08上半年,8.88人工成本,08下半年,9.99人工成本,09上半年,9.02销售额人工成本占比占比,07上半年上半年,1.82%占比占比,07下半年下半年,2.05%占比占比,08上半年上半年,2.02%占比占比,08下半年下半年,2.68%占比占比,09上半年上半年,2.59%占比9700万万43689 62146 75078 84693 68892 07-0907-09人效及投入产出分析人效及投入产出分析销售额（亿）,07上半年,266.46销售额（亿）,07下半年,354.76销售额（亿）,08上半年,438.53销售额（亿）,08下半年,372.53销售额（亿）,09上半年,347
27、.82销售额（亿）,09第三季度,190.59人效（万）,07上半年,10.16人效（万）,07下半年,9.51人效（万）,08上半年,9.74人效（万）,08下半年,7.33人效（万）,09上半年,8.41人效（万）,09第三季度,10.01人效与人效与销售售销售额（亿）人效（万）销售额（亿）,07上半年,266.46销售额（亿）,07下半年,354.76销售额（亿）,08上半年,438.53销售额（亿）,08下半年,372.53销售额（亿）,09上半年,347.82销售额（亿）,09第三季度,190.59投入产出比,07上半年,55投入产出比,07下半年,49投入产出比,08上半年,49投
28、入产出比,08下半年,37投入产出比,09上半年,40投入产出比,09第三季度,46投入投入产出与出与销售售销售额（亿）投入产出比0709年销售及人工成本分析年销售及人工成本分析周期销售额（亿）人数人效（万元）人工成本总额(亿元）人工成本占销售额比投入产出比2007年上半年266.46 266.46 43689 43689 10.16 10.16 4.844.841.82%1.82%55 55 2007年下半年354.76 354.76 62146 62146 9.51 9.51 7.277.272.05%2.05%49 49 2008年上半年438.53 438.53 75078 75078
29、 9.74 9.74 8.888.882.02%2.02%49 49 2008年下半年372.53 372.53 84693 84693 7.33 7.33 9.999.992.68%2.68%37 37 2009年上半年347.82 347.82 68892 68892 8.41 8.41 9.029.022.59%2.59%39 39 2009年第三季度190.59 190.59 63436 63436 10.01 10.01 4.174.172.19%2.19%46 46 09上半年在销售额有所下降的情况下，人效与投入产出均有显著的增幅，人工成本管控效果较为显著是,文件较多,65.92%
30、是,重视程度,57.97%是,宣贯程度,65.73%是,激励作用,56.81%是,奖罚合理,32.47%是,方式认同,82.62%是,满意影响,52.25%是,减少奖罚,59.28%是,联动奖罚,54.87%否,文件较多,34.08%否,重视程度,42.03%否,宣贯程度,34.27%否,激励作用,43.19%否,奖罚合理,67.53%否,方式认同,17.38%否,满意影响,47.75%否,减少奖罚,40.72%否,联动奖罚,45.13%是否调查结果（样本：调查结果（样本：4947049470人人,占比占比84.71%84.71%）结论结论1、占调查总数82.62%的员工认同日常奖罚的考核方式
31、；2、占调查总数56.81%的员工认为该考核方式具有激励作用；3、占调查总数65.92%的员工认为奖罚文件数量较多，以09上为例，全国共计下发了16897个文件，其中关于五一活动下发了其中关于五一活动下发了557557个个；4、占调查总数67.53%的员工认为奖罚不合理；5、占调查总数59.28%的员工希望日后能够减少奖罚文件。绩效单项奖罚问卷调查结果及分析绩效单项奖罚问卷调查结果及分析绩效单项奖罚现状绩效单项奖罚现状与分析与分析营业员 半数以上员工认为日常考核的频次过多，奖罚力度不一，导向作用不明显通过规范单项奖罚范围、频次、通过规范单项奖罚范围、频次、力度及流程，提升单项奖罚的力度及流程，
32、提升单项奖罚的导向意义与激励作用导向意义与激励作用 多数员工认同日常奖罚的方式及激励作用，但对奖罚执行过程中的合理性认可度偏低。07-0907-09士气度调查结果分析士气度调查结果分析07年08年09年人力资源现状与分析人力资源现状与分析营业员08较07年士气度得分有所提升，但09年士气度在各项目上的得分均有下降。且07-09年的尊重与合作项目得分均为最低。营造尊重与合作的工作氛围，提营造尊重与合作的工作氛围，提高员工士气度与敬业度高员工士气度与敬业度人力资源现状与分析2010-20122010-2012年人力资源战略规划年人力资源战略规划2010年上半年发展计划目 录20102012年人力资
33、源年人力资源战略战略目标目标价值价值创造创造人才人才发展发展HRHR使命使命文化文化组织组织变革变革高效高效HRHR优化绩效管理优化绩效管理人工成本效率提升人工成本效率提升绩效体系优化编制模式优化薪酬体系优化用工形式优化工时制度优化文化变革：文化变革：打造公司软实力打造公司软实力组织变革：组织变革：组织机构支撑业组织机构支撑业务发展务发展关注两个岗位关注两个岗位打造一支团队打造一支团队继任计划蓄水池工程领带计划促销员转化E-HRE-HR信息系统建设信息系统建设共享服务平台和能力开发平台建设共享服务平台和能力开发平台建设2010-20122010-2012年人力资源战略目标年人力资源战略目标战略
34、战略目标：目标：组织变革组织变革-组织机构支撑业务发展组织机构支撑业务发展文化变革文化变革打造公司软实力打造公司软实力价值价值创造创造人才人才发展发展HRHR使命使命高效高效HRHR文化文化组织组织变革变革组织变革组织变革组织机构支撑业务发展组织机构支撑业务发展组织机构支撑业务发展，组织机构支撑业务发展，组织机构支撑业务发展，组织机构支撑业务发展，通过集权和分权简化流程通过集权和分权简化流程通过集权和分权简化流程通过集权和分权简化流程经营体系经营体系服务支撑体系服务支撑体系监管体系监管体系统筹规划体系统筹规划体系大区大区分部分部门店门店逐步向逐步向沙漏型沙漏型组织机构过渡组织机构过渡文化变革文
35、化变革打造公司软实力打造公司软实力倡导群策群力，快速执行，行之有效倡导群策群力，快速执行，行之有效倡导平等、开放、坦诚的沟通氛围倡导平等、开放、坦诚的沟通氛围提倡跨部门之间的协同提倡跨部门之间的协同打造公司软实力打造公司软实力07-09年士气度得分回顾及结论年士气度得分回顾及结论07-0907-09年尊重与合作年尊重与合作项得分始终最低，也项得分始终最低，也是提升员工士气度的是提升员工士气度的机会点和努力方向。机会点和努力方向。建立尊重与合作的机制建立尊重与合作的机制制度建设制度建设建立尊重与合作的氛围建立尊重与合作的氛围-企业文化体系建设企业文化体系建设建立尊重与合作的渠道建立尊重与合作的渠
36、道-增强沟通增强沟通07年08年09年敬业度敬业度反映了公司能在多大程度上激发员工对公司投入感情，智慧与承诺。与员工士气度、满意度密切相关重点工作重点工作1 敬业度及管理者管理风格分析敬业度及管理者管理风格分析敬业度与企业业绩及股东回报有着密切的关系。计划通过敬业度调研以及管理者管理风格的分析逐步提升员工敬业度，提高员工绩效，减少人才流失。重点工作重点工作2 2 企业文化体系建设企业文化体系建设培训模块培训模块高级中级初级公司年会公司年会国美吉尼斯纪录国美吉尼斯纪录用行动传播文化用行动传播文化对外交流互访对外交流互访迷你图书馆迷你图书馆征文、演讲、辩论比赛征文、演讲、辩论比赛总经理接待日总经理
37、接待日企业文化大使项目企业文化大使项目百度贴吧监测百度贴吧监测体育联赛体育联赛（足、羽、乒、台）（足、羽、乒、台）运动会运动会（春、秋季）（春、秋季）对外交流友谊赛对外交流友谊赛健康俱乐部项目健康俱乐部项目体育协会体育协会（足、羽、乒、台）（足、羽、乒、台）迷你健康俱乐部迷你健康俱乐部迷你春秋运动会迷你春秋运动会国美艺术团国美艺术团艺术协会艺术协会（歌唱、舞蹈、曲艺、语言类、魔术、杂技）（歌唱、舞蹈、曲艺、语言类、魔术、杂技）家电峰会演出家电峰会演出主题公益演出主题公益演出艺术联赛艺术联赛 主题原创艺术大赛主题原创艺术大赛家电下乡配套演出家电下乡配套演出分部发布会助兴演出分部发布会助兴演出慰问
38、演出慰问演出门店主题综艺汇演门店主题综艺汇演 -“小舞台大世界小舞台大世界”门店路秀及促销演出门店路秀及促销演出文化模块文化模块体育模块体育模块艺术模块艺术模块国美大讲堂国美大讲堂E-LEARNINGE-LEARNING专业大讲堂专业大讲堂题库题库（理论（理论/实操）实操）课件库、案例库课件库、案例库人资交流会人资交流会讲师团项目讲师团项目普及普及TTTTTT蓄水池项目蓄水池项目职能岗位培训班职能岗位培训班高管管理俱乐部高管管理俱乐部E-LEARNINGE-LEARNING培训系统测评中心培训系统测评中心标准化管理项目标准化管理项目供应商培训资源供应商培训资源 整合项目整合项目行政总监培训班行
39、政总监培训班见习高管培训见习高管培训总部小年会总部小年会诚信文化季诚信文化季月主题文化节月主题文化节敬业度调查敬业度调查社会责任项目社会责任项目（捐赠、就业、疫情）（捐赠、就业、疫情）读书俱乐部读书俱乐部爱心基金爱心基金培训之星项目培训之星项目双周访谈项目双周访谈项目校园宣讲校园宣讲“国美微笑国美微笑”摄影比赛摄影比赛SOLSOL项目项目E-LEARNINGE-LEARNING新员工入职培训新员工入职培训(员工岗位手册员工岗位手册)5252周基础培训周基础培训全明星店项目全明星店项目校企合作项目校企合作项目员工指导项目员工指导项目员工员工/促销员促销员三合一培训（商三合一培训（商品知识品知识+
40、销售技销售技巧巧+服务礼仪）服务礼仪）重点工作重点工作3 适当提升员工福利费用适当提升员工福利费用0909上半年用于上半年用于员工沟通平均费用：员工沟通平均费用：50.7 50.7元元员工员工福利福利组合组合巧妙而适当的福利组合可以起到长臂杠杆的作用小投入小投入高产出高产出员工员工敬业度敬业度工作绩效工作绩效7127071270人人36623662万万 -2700-2700万万 -600-600万万总额一线节日补贴异地补贴2010-2012年人力资源战略目标年人力资源战略目标价值价值创造创造人才人才发展发展HRHR使命使命文化文化传播传播高效高效HRHR战略目标：战略目标：优化绩效管理优化绩效
41、管理组织考核到单店组织考核到单店产品考核到单型号产品考核到单型号 绩效评估到个人绩效评估到个人 人工成本效率提升人工成本效率提升目标执行沟通反馈结果应用加强过程管理，阶段性的追踪设定预警机制关注绩效考核结果的及时兑现关注绩效考核结果对人员任用的影响目标设定关注财务与非财务指标的平衡通过差异化实现精细化重点重点工作工作1 1 绩效管理体系优化绩效管理体系优化产品考核到单型号产品考核到单型号 绩效评估到个人绩效评估到个人 组织组织考核到单考核到单店店关注绩效管理的规范性和连贯性关注绩效过程的沟通与反馈通过差异化实现精细化通过差异化实现精细化突出品类考核保持平衡考核突出管理考核加强全面考核区分差异，
42、区分差异，针对性设定针对性设定考核指标考核指标重点重点工作工作1 1 绩效管理体系优化绩效管理体系优化人员服务比率管理模式及幅度业务业务体系体系营运营运体系体系行政行政体系体系财务财务体系体系监管监管体系体系多维度的定编原则盈利能力组织规模地域特点重点重点工作工作2 2 人工成本效率提升人工成本效率提升-编制编制模式优化模式优化打破现有的单一维度的固定编制体系，打破现有的单一维度的固定编制体系，建立按照体系划分的多维度的编制组建立按照体系划分的多维度的编制组合模型。合模型。薪酬体系优化内部公平外部公平重点重点工作工作3 3 人工成本效率提升人工成本效率提升-薪薪酬体系优化酬体系优化0 4%1.
43、46%2%0 6.1%4.3%4.3%97.72%85%合同制用工劳务用工实习生小时工临时用工劳务派遣0.39%8%重点重点工作工作4 4 人工成本效率提升人工成本效率提升-用工用工形式优化形式优化工时优化通过合理工时制与科学班次的灵活组合，降低用工风险及劳动力成本重点重点工作工作5 5 人工成本效率提升人工成本效率提升-工时工时制度优化制度优化2010-20122010-2012年人力资源战略目标年人力资源战略目标战略目标：战略目标：关注两个岗位关注两个岗位,打造一支队伍打造一支队伍两个岗位：分部总经理、店长的能力两个岗位：分部总经理、店长的能力提升提升及其梯队及其梯队培养培养一支一支队伍（
44、促销员转化）：队伍（促销员转化）：具有较强具有较强销售能力与服务意识的营业员队伍销售能力与服务意识的营业员队伍价值价值创造创造人才人才发展发展HRHR使命使命文化文化传播传播高效高效HRHR人才开发的重点工作项目一览人才开发的重点工作项目一览岗位岗位阶层阶层工作工作项目项目不同阶段的工作内容不同阶段的工作内容分部总分部总继任计划基于综合素质模型的360度测评评价中心高管俱乐部轮岗制国美E学院晋升考核店长店长领带计划蓄水池工程人才盘点评价中心轮岗制SOL国美E学院营业员营业员营业员队伍建设校企合作促销员转化SOL国美E学院选选评评育育用用针对分部总岗位的人才发展针对分部总岗位的人才发展继任计划继
45、任计划选选人才盘点人才盘点与选拔与选拔评评人才评价人才评价育育人才培养人才培养用用人才的考人才的考核与晋升核与晋升利用在线360度评价系统对候选人进行遴选，形成梯队候选名单使用评价中心，对候选人进行二次选拔，得出最终名单，并形成发展评估报告辅导员制度与导师制度相结合，在职培养与课堂培训相结合对培养效果进行评估，合适人选进行晋升和调配1 1、关注总经理的继任计划、关注总经理的继任计划2 2、关注现任分部总经理的稳定、培养、中长期目标考核及离任审计、关注现任分部总经理的稳定、培养、中长期目标考核及离任审计1结合人结合人才盘点才盘点结果圈结果圈定候选定候选人员人员2进入评进入评价中心价中心进行评进行
46、评估估3结对结对领带领带4完成领完成领带期培带期培养计划养计划（一年）（一年）5结业结业答辩答辩“领带领带”，就是指高管和主管级员工的优秀核心骨干（具备晋升至店长岗位的潜质）进行结对，就是指高管和主管级员工的优秀核心骨干（具备晋升至店长岗位的潜质）进行结对，使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到迅快速提升，在一到两年的培养后可晋升至店长使其管理领导能力、工作方式、工作思路得到迅快速提升，在一到两年的培养后可晋升至店长岗位。入职国美四年的蓄水池员工可优先获得领带候选资格岗位。入职国美四年的蓄水池员工可优先获得领带候选资格针针对对店店长长岗岗位位的的人人才才发发展展领领带带计计划划以年度为周期，
47、自以年度为周期，自20102010年起，以店长为目标岗位有针对性的选择中层管理梯队人员进入年起，以店长为目标岗位有针对性的选择中层管理梯队人员进入“领带计领带计划划”，培养店长岗位的梯队人员，形成店长岗位的有效补充。，培养店长岗位的梯队人员，形成店长岗位的有效补充。针对店长岗位的人才发展针对店长岗位的人才发展蓄水池工程蓄水池工程清晰定位清晰定位（选）（选）分步培训分步培训（育）（育）严格考核严格考核（用）（用）精益培养精益培养（留）（留）针对目前蓄水池员工留用率、针对目前蓄水池员工留用率、出苗率低的现状，明确蓄水池出苗率低的现状，明确蓄水池的组织机构及发展路径，通过的组织机构及发展路径，通过选
48、育用留四个环节促进蓄水池选育用留四个环节促进蓄水池工程的良性循环工程的良性循环。u 通过精益培养，已沉淀并发展到公司主管岗位的蓄水池员工得到晋升和发展，有效的改善店长层级的学历及年龄结构。u 每年招聘新的蓄水池员工，通过一到两年的培养成长至公司初级管理岗位，形成公司初级管理人员梯队的有效补充。管理通道专业通道定岗观察期 时间见习3个月定向培养轮岗 3个岗位12个月满2年(含实习)定岗期副店长/主管/工程师等满3年1年6个月适岗期门店副主任职能干事满1年(含实习)考核考核考核考核旗舰店长/职能经理/高级工程师等自我发展。3个月试用期主任助理店长/职能副经理/中级工程师等 满5年 蓄水池结束或已晋
49、升到店长/职能副经理等岗位。1年 满4年进入领带计划1年副店长/主管/工程师等针对店长岗位的人才发展针对店长岗位的人才发展蓄水池员工成长路径蓄水池员工成长路径育提高人才选拨和招聘过程中人员评价的科学性和预测性，为高管队伍选拨提高人才选拨和招聘过程中人员评价的科学性和预测性，为高管队伍选拨和建设提供可靠依据。通过评价发现评价对象的优势与短板，与培训有效和建设提供可靠依据。通过评价发现评价对象的优势与短板，与培训有效的结合，提高高管队伍培养的针对性的结合，提高高管队伍培养的针对性评价中心评价中心系统的数据整合系统的数据整合测量多重能力多个评估人参与多重方法的整合多个被评估人加入客观、公正的评价对被
50、评估人未来的工作表现预测性高重点工作重点工作1 1 评价中心建设评价中心建设评价中心技术的特点及价值评价中心技术的特点及价值重点重点工作工作2 2 轮岗制轮岗制部门部门A A的传统路径的传统路径 通过轮岗制培养懂业务通营运的复合型管理队伍通过轮岗制培养懂业务通营运的复合型管理队伍A4A3A2A1B4B3B2B1部门部门B B的传统路径的传统路径重点重点工作工作3 3 高管管理俱乐部高管管理俱乐部开放对象开放对象总部总部集团副总裁总部总监总部副总监大区分部大区分部大区总经理分部总经理高管梯队高管梯队大区总监分部副总分部总监总部经理行动学习项目行动学习项目(Action-Learning)(Act