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1、华彩咨询 宋涛2011年5月房地产企业组织管控房地产企业组织管控1目录目录1.1.常见管理问题及组织管理金字塔常见管理问题及组织管理金字塔2.2.组织管控模式及组织管控模式及3P3P3.3.标杆企业组织管控模式介绍与启示标杆企业组织管控模式介绍与启示4.4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.5.标杆企业的管控特点及案例分享标杆企业的管控特点及案例分享2做什么？在哪里做做什么？在哪里做？以什么方式做？以什么方式做？管什么？谁去做？管什么？谁去做？如何管？如何做？如何管？如何做？管得如何？管得如何？做得如何？做得如何？房地产企业组织管理的金字塔
2、：战略、房地产企业组织管理的金字塔：战略、组织管控组织管控、流程和绩效、流程和绩效3房地产企业管理的常见问题房地产企业管理的常见问题某企业高层的困惑某企业高层的困惑管理无序，总是处于救火状态项目越来越多，效率越来越低大家好像都在忙，但不知道忙什么部门内部没有职责时很乱，有了职责后相互推诿没有考核都说没有激励，有了考核大家又不满意4房地产企业管理问题的房地产企业管理问题的80%80%都是相似的都是相似的组织管控方面组织管控方面集团与下属公司定位不明确权责边界不清晰或不合理，授权不明确部门与专业之间配合与协作性差流程管理方面流程管理方面流程不够系统化、专业化、精细化流程之间接口性差，运作效率低关键
3、阶段没有专业的成果标准，专业之间无法实现协同绩效管理方面绩效管理方面绩效考核形式化绩效考核没有明确的标准绩效考核没有激励作用5建立卓越的组织管控、流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责、有序、有建立卓越的组织管控、流程管理和绩效体系是房地产企业实现有责、有序、有效、高效的必由之路效、高效的必由之路现阶段80%以上的房地产企业没有达到规范化管理阶段，而一些标杆房地产企业已经开始精细化管理阶段。创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期卓越期卓越期发展阶段发展阶段手工作坊粗放式规范化精细化精益化没有体系没有体系建立管理体系建立管理体系完善管理体系完善管理体系优化管理体系优化管理体系低成本高效率管理，低成
4、本高效率管理，实现管理高效性实现管理高效性基于目标和可衡量的基于目标和可衡量的管理实现管理有效性管理实现管理有效性按照流程管理实现管按照流程管理实现管理的一致性，有序运理的一致性，有序运作作按照经验和感觉管理，按照经验和感觉管理，无序运作无序运作6标杆企业成功的启发标杆企业成功的启发核心优势核心优势万科万科中海中海龙湖龙湖价值链 客户细分产品创新 前端专业管控能力（工程/成本）中端定位、研发、服务 前端、后端管理系统化标准化过程管理精细化精细化过程管理板块化精准化复制文化有效协同开放透明高效执行结果导向简单直接高效执行7标杆企业持续成功的因素标杆企业持续成功的因素1.理念：聚焦客户2.产品：卓
5、越的产品（服务）3.管理：精细化的运营管控体系4.资源：卓越的人（团队）5.文化：有效执行力团队高于个人团队高于个人系统高于经验系统高于经验激励高于良知激励高于良知8目录目录1.1.常见管理问题及组织管理金字塔常见管理问题及组织管理金字塔2.2.组织管控模式及组织管控模式及3P3P3.3.标杆企业组织管控模式介绍与启示标杆企业组织管控模式介绍与启示4.4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.5.标杆企业的管控特点及案例分享标杆企业的管控特点及案例分享9房地产企业组织管房地产企业组织管控常见问题控常见问题企业的困惑企业的困惑u 集团总部：一抓就
6、慢、一放就乱u 下属公司：责权利不对等（80%的房地产企业）u 集团和下属公司如何定位？u 集团与下属公司如何设计权责边界？u 如何对下属公司进行有效管控？10目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励流程流程管理管理控制控制制度制度组织管控组织管控企业企业战略战略组织组织结构结构组织定位组织定位权责划分权责划分组织结构组织结构部门设置部门设置岗位设置岗位设置n组织管控是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为保障，以流程和制度为支持，实现组织价值最大化的动态系统。管理管理支持支持11什么是组织管控？什么是组织管控？管控什么？管控什么？绩效效(performance)绩效管理体系效管
7、理体系流程流程(process)流程管理体系流程管理体系人人(people)权责体系体系三要素：三要素：3P3P12说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表关键里程碑：代代表表某某个个阶阶段段的的主主导导的的专专业业任任务务，即即其其输输出出会会成成为为本本阶阶段段其其他他专专业业开开展展活活动动的的
8、输输入入条条件。件。：配合专业的任务。：配合专业的任务。项目论证阶段项目论证阶段项目策划阶段项目策划阶段设计管理阶段设计管理阶段项目立项项目立项主体结构开工主体结构开工开盘销售开盘销售入伙入伙竣工竣工销售管理阶段销售管理阶段入伙管理阶段入伙管理阶段拓拓展展营营销销设设计计工工程程组织项目论证组织项目论证项目取得项目取得初步产品定位初步产品定位规规划划要要点点/规规划划草草案案项目定位项目定位概念规划设计概念规划设计项项目目营营销销总总案案、项项目目推推广广方方案案策策划划、销销售售前前准准备备（含前期客户积累）（含前期客户积累）方案设计方案设计扩初设计扩初设计施工图设计施工图设计设计配合、设计
9、配合、采购策划、总包监理招标、采购策划、总包监理招标、地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工主主体体结结构构施施工工至至具备预售条件具备预售条件工工 程程 施施 工工至至 竣竣 工工 验验收收销售及入伙配合销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理销售事务管理成成本本前期成本估算前期成本估算测算测算设设计计阶阶段段成成本本控控制制及及测测算算、形形成成控制性目标成本、确定合约框架控制性目标成本、确定合约框架动动态态成成本本管管理理、工工程程实实施施阶阶段的成本管理段的成本管理结算结算产品交付管理产
10、品交付管理入伙事务管理入伙事务管理客客服服财财务务用地规划许可证、用地规划许可证、国有土地使用证国有土地使用证规划许可证、规划许可证、开工许可证（基础提前施工报建）开工许可证（基础提前施工报建）办办理理房房地地产产预预售许可证售许可证产产权权初初始始登记登记投资投资评估评估工程施工配合工程施工配合物业方案策划、设计配合、物业物业方案策划、设计配合、物业公司选聘公司选聘销售配合销售配合项目取得项目取得工程管理阶段工程管理阶段后评估后评估 投资估算投资估算资金筹划资金筹划资金营运资金营运工程条件评估工程条件评估景观、精装专项设计、部品策划景观、精装专项设计、部品策划项目策划会项目策划会方案评审会方
11、案评审会采购阶段采购阶段房地产开发的基本模型（房地产开发的基本模型（7 7阶段、阶段、7 7专业、专业、5353个关键活动个关键活动/节点）节点）13房地产开发的基本模型所体现的思想房地产开发的基本模型所体现的思想全全专业房地房地产开开发的两个的两个7（横向（横向7阶段，段，纵向向7专业）全配合全配合房地房地产开开发与内外部与内外部协同同全全过程程房地房地产开开发与与专业的的全全过程管理程管理14四种管控模式的介绍四种管控模式的介绍n通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度和业务的相关性，可以分为财务管控型、战略管控型、价值链管控和操作管控四种。15举例：房地产业务在价值链管控模式下
12、各业务模块定位举例：房地产业务在价值链管控模式下各业务模块定位项项目目拓拓展展产产品品定定位位概概念念方方案案成成本本管管理理采采购购管管理理现现场场施施工工营营销销管管理理客客服服管管理理扩扩初初施施工工图图强管控强管控弱管控弱管控中管控中管控适用范围：适用范围：下属公司距离远、扩张快、规模大，人员能力强、运作规范。总部高度放权。适用范围：适用范围：下属公司距离远、形成一定的技术能力。总部适当放权。适用范围：适用范围：下属公司距离近、规模小，人员能力弱。总部相对集权。总部负责集中采购与确定重要供方总部负责集中采购放权部分管理审核负责16房地产管控三段论房地产管控三段论住宅房地产开发住宅房地产
13、开发利润贡献和风险从前端向后端逐级递减利润贡献和风险从前端向后端逐级递减产品实现过程产品实现过程项目项目策划策划建筑建筑设计设计采购采购管理管理工程工程管理管理销售销售管理管理售后售后服务服务物业物业管理管理土地土地获取获取投资投资策划策划越靠近价值链越靠近价值链前端前端，经营操作风险越大，但对整个房地，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制产开发项目的利润贡献越高，管控的重点关注风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）和成本的控制（论证、策划、设计流程）越靠近价值链越靠近价值链后端后端，经营操作风险越小，但对组织的品，经营操作风险越小，但对组织的品
14、牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客牌和客户价值产生重要影响，管控重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）关系维护（服务、顾客满意相关流程）价值价值链链中端中端是是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本决定了利润的最终实现大小，管控重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）的控制（工程管理、成本管理流程）132关注指标关注指标A C R关注指标关注指标 Q C T关注指标关注指标Q T （A-A-数量，数量，Q-Q-质量，质量，C-C-成本，成本，T-T-时效，时效
15、，R-R-风险）风险）17三种常见的项目管理模式三种常见的项目管理模式项目公司开发设计工程销售类类 型型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目由各部门按照职能展开完成，工程部门负责现场施工项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件项目数量少，特定区域经营客户定位专一，项目实施环境不确定性低公司高层介入项目协调工作项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营公司有专业技能提升要求
16、项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售项目公司成为开发工作的全权负责主体项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展跨多个地域经营或客户需求变化大的多项目管理前期的客户定位非常准确更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点职能部门内部实现规模经济，容易发挥专业化作用对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意18针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式针对行业内较多采用的矩阵型，又可以按职能强弱分为三种矩阵式管理模式类类 型型职责分工职责分工开发设计工程销售项目部下派专业人
17、员在专业职能上更多依靠专业部门通常项目经理更多的履行现场工程管理职能项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件多项目良好的团队意识项目经理能力较弱，而职能部门专业性较强项目数量较多，需要人才共享 公司有专业技能提升要求项目部成为开发工作的全权负责主体少项目项目经理协调力强缺点缺点对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升提高运作效率类型类型弱矩阵（强职能）弱矩阵（强职能）平衡矩阵平衡矩阵职责分工职责分工策划设计工程销售项目部优点优点不利于发挥项目经理积极性员工介入双重职权
18、之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件强矩阵（弱职能）强矩阵（弱职能）专业团队优势弱不利于管理模式规范化、标准化与成本控制项目部缺点缺点发挥专业优势降低了对项目经理素质要求对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升设计工程项目部设计工程设计策划设计销售设计工程销售项目部项目部策划设计工程销售项目部项目部项目部19 2020初创阶段初创阶段强调专业化管理和资源强调专业化管理和资源集约管理的集权阶段集约管理的集权阶段适应管理幅度和竞争区适应管理幅度和竞争区城，强调多利润中心的城，强调多利润中心的授权阶段授权阶段基于业务成熟度提高，过基于业务成熟度提高，过渡到渡到
19、“总部总部+区域中心区域中心+城城市公司市公司”的三级管理模式的三级管理模式“总部总部”与与“项目项目”不分或者松散型不分或者松散型的的“总部总部+项目公司项目公司”模式模式 集团职能部门专业管理集团职能部门专业管理相对细化、集权度较高，相对细化、集权度较高，以强价值链管控型为主以强价值链管控型为主价值链关键环节控制、价值链关键环节控制、逐步形成区域中心逐步形成区域中心总部弱价值链管控、区总部弱价值链管控、区域中心为业务管理中心域中心为业务管理中心总部总部项目公司项目公司/项目部项目部总部总部区域中心区域中心城市公司城市公司总部总部城市公司城市公司/项目公司项目公司项目部项目部总部总部职职能能
20、部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司项目公司总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门成熟公司成熟公司项目公司项目公司项目公司项目公司逐步由总部分别管理过渡到核逐步由总部分别管理过渡到核心成熟公司代管其他成熟公司心成熟公司代管其他成熟公司总部总部职职能能部部门门职职能能部部门门职职能能部部门门区域中心区域中心城城市市公公司司城城市市公公司司城城市市公公司司区域中心区域中心城城市市公公司司城城市市公公司司城城市市公公司司公司公司项项目目项项目目项项目目总部总部项项目目公公司司项项目目公公司司项项目目公公司司或或房地产企业管理架构的演变房地
21、产企业管理架构的演变20管控模式选择需要考虑三大因素六个方面 三大因素六个方面三大因素六个方面管控模式选择建议管控模式选择建议战略战略总部及下属公司的发展战略：总部及下属公司的发展战略：多元化/专业化稳健成长/快速规模化发展1、多元化发展战略的总部适宜战略管控模式，专业化发展战略的公司适宜选择价值链管控型。2、快速发展战略的公司适宜选择战略管控型，反之选择价值链管控型。产品产品产业相关性：产业相关性：强相关/弱相关对于公司总部，适宜选择战略管控或价值链管控，下属公司独立运作，根据成熟度与总部共用管理平台。下属公司规模：下属公司规模：多项目大规模/小项目小规模多项目大规模适宜选择价值链管控或战略
22、管控；反之小项目小规模适宜操作管理型。地理位置：地理位置：区域内/区域外项目在本地区或同城适宜选择价值链管控或操作管控；异地的项目适宜选择战略管控或价值链管控。能力能力组织发展阶段：组织发展阶段：成熟期/成长期/创业期发展初期总部需要更多集权管理，适宜操作管控；随着企业的成熟发展，总部可适当分权，适宜向价值链、战略管控模式过渡。子公司核心能力：子公司核心能力：专业能力强弱管理能力强弱下属公司专业能力强适宜选择战略管控，能力弱适宜选择操作管控；管理能力强适宜选择价值链管控，能力弱选择操作管控型。21目录目录1.1.常见管理问题及组织管理金字塔常见管理问题及组织管理金字塔2.2.组织管控模式及组织
23、管控模式及3P3P3.3.标杆企业组织管控模式介绍与启示标杆企业组织管控模式介绍与启示4.4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.5.标杆企业的管控特点及案例分享标杆企业的管控特点及案例分享22万科集团万科集团万科总部组织架构介绍万科总部组织架构介绍【最新变动最新变动】工程采购与成本管理部更名为工程管理部。工程管理部下设二级部：成本管理部、采购管理部财务管理中心与资金管理中心合并，更名为财务与资金管理部。原风险管理部的内控职能并入财务与资金管理部。财务与资金管理部下设二级部：税务管理部、法务部风险管理部、监事会办公室合并、更名为审计监察部，负
24、责联系董事会审计委员会、集团党委等工作品牌管理部并入董事会办公室，并作为董事会办公室的二级部共享服务与外包管理中心由流程与信息管理部的二级部调整为人力资源部的二级部万创设计管理中心、建筑研究中心、流程与信息管理部保持不变管理线管理线产品线产品线运营线运营线风险线风险线23根据管控定位的变化调整部门的设置根据管控定位的变化调整部门的设置产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善；其实质动因仍然是总部管控产品线部门及职能的运动轨迹随着区域公司的逐渐成熟而发展完善；其实质动因仍然是总部管控定位的转变。定位的转变。集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等
25、高度专业化的集团产品线部门的职能定位先由项目专业管理到研发创新、客户细分、战略采购等高度专业化的职能转变。职能转变。规划设计部规划设计部工程管理部工程管理部市场营销部市场营销部04年产品线年产品线创新研究部创新研究部产品品类部产品品类部项目管理部项目管理部05产品线产品线建筑研究中心建筑研究中心产品管理部产品管理部产品品类部产品品类部06年产品线年产品线采购部采购部工程采购部工程采购部建筑研究中心建筑研究中心产品管理部产品管理部08年产品线年产品线工程采购部工程采购部演变过程：部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点2
26、4区域公司作为专业管理与运营管理的主体，进行项目监控区域公司作为专业管理与运营管理的主体，进行项目监控部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点区域公司总经理项目与产品管理部运营管理部综合管理部品质管理成本管理设计管理市场管理12人人4人人3人人项目节点计划管理营销监控经营计划管理资金计划平衡人事管理流程管理咨询p万科区域公司与总部在管理线条上基本保持一致p区域本部管理重点在于产品线，包括产品定位研究、设计管理与工程品质管理（与总部相一致，工程与采购管理职能统归于品质管理部，管理重点在于标准的制定、资源整合与专业支持）2
27、0082008年年20092009年年p万科的区域本部目前职能越来越弱，深圳区域本部从最初的8个部门发展成为如今3个部门；集团管控模式有从三级管理向二级管理过渡趋势p主要承担专业技术支持及服务职能，区域公司层面基本没有决策权p目前很多房地产公司都不做区域层级，目的是为提高提高集团和项目决策效率管理线管理线产品线产品线运营线运营线25城市公司是项目管理的主体城市公司是项目管理的主体运营监控线运营监控线产品线产品线管理线管理线n万科城市公司管理线条上仍与总部相一致n部门设置中注重风险制衡，如采购管理中的“四定分离四定分离”四定分离四定分离定样：设计定价：成本定商：采购定货：项目定样定样定价定价定商
28、定商定货定货部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点管理层级上“副总经理”和“总监”设置上二取一，有利于分工明确，层级上相对扁平p小项目部，弱矩阵管理模式p片区管理模式，有利于发挥片区内部人力资源的共享，体现了万科团队协作性文化广州万科26佛山万科不同城市公司基本结构类似，略有差别不同城市公司基本结构类似，略有差别27项目管理模式：弱矩阵式管理项目管理模式：弱矩阵式管理 n项目经理主要负责工程现场的质量、进度、成本、安全、文明，对项目整体计划负责。n在各专业工作环节还是以各专业职能部门为主。但项目经理部在权限内有一定的
29、决策权。n这种模式相对强矩阵而言，对项目经理的要求较低。项目经理只负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况的掌握。项目的风险也较小、易于复制，也易于职能部门的专业化能力提升。部门设置特点部门设置特点项目管理模式项目管理模式优劣势分析与借鉴优劣势分析与借鉴总部架构与管控特点总部架构与管控特点28优秀企业组织分析与借鉴优秀企业组织分析与借鉴管控模式及管理特征管控模式及管理特征借鉴意义借鉴意义万科万科集团集团完善健全的城市公司组织架构；弱矩阵制的项目管理模式。合理设置健全的公司组织架构，保证项目良好运作；借鉴矩阵制项目管理模式下项目部的责权与横向协调机制。29万科基于持续能力的管理体系的转变万科基于
30、持续能力的管理体系的转变目录目录1.1.常见管理问题及组织管理金字塔常见管理问题及组织管理金字塔2.2.组织管控模式及组织管控模式及3P3P3.3.标杆企业组织管控模式介绍与启示标杆企业组织管控模式介绍与启示4.4.组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤组织管控设计的原则、管控方法及管控设计步骤5.5.标杆企业的管控特点及案例分享标杆企业的管控特点及案例分享30组织管控体系建立的整体思路组织管控体系建立的整体思路新组织新组织须解决的须解决的主要问题主要问题战略思想战略思想对管控体对管控体系的要求系的要求企业战略企业战略思想思想组织现状组织现状战略思想战略思想对组织结对组织结构的要求构的要求
31、标杆企业标杆企业案例分析案例分析设计组织设计组织结构的要结构的要点点组织结构组织结构设计设计部门架构、部门架构、部门职能、部门职能、岗位职责岗位职责绩效考核和绩效考核和激励机制设激励机制设计计要求考核和激励支持监管系统的运作和高效要求考核和激励支持部门职能的履行细化设计决定执行流程的主体和程序明确各部门在流程中的职责/流程反映并支持职责履行依托流程保障考核和激励的执行要求考核和激励支持流程的执行和高效流程设计流程设计31组织管控设计的原则组织管控设计的原则方向方向思路思路方法方法原则原则纵向：定位清晰原则纵向：定位清晰原则横向：价值链匹配原则横向：价值链匹配原则 渐进原则渐进原则可复制原则可复
32、制原则精简低成本原则精简低成本原则风险制衡原则风险制衡原则 战略导向战略导向 对组织管控设计的相关影响对组织管控设计的相关影响我们选择的核心业务及商业模式？我们的发展方式是什么？我们的区域选择及产品定位？总部与下属公司的定位？总部的管控重点？公司管理及人员现状如何？如何实现管理的一致性？如何保证高效率的运作？如何有效防范风险？32管控主要解决四个核心和关键问题管控主要解决四个核心和关键问题33选择何种管控模式选择何种管控模式如何进行项目管理如何进行项目管理如何搭建组织结构并设置其职能如何搭建组织结构并设置其职能如何规范权责体系如何规范权责体系1 12 23 34 4管控定位管控定位n一般而言，
33、集团对各业务板块或下属公司的管控可以分为战略管控、财务管控、价值链管控、操作管控四种类型，具体采用哪种管控方式需要根据业务相关性及集团公司希望达到的实际控制效果两方面进行平衡和选择。3435房地产企业组织管控常用的四种方式房地产企业组织管控常用的四种方式1.直接操作并决策（如：项目论证、定位策划、部分设计、战略采购）2.过程关键点决策（如：设计评审、营销价格评审）3.监控 主动监控和预警（如：动态成本、客户关系）通过获得信息进行监控（如：进度、质量、成本信息的上报备案）事后的审核监控（如：工程审计、财务审计、制度流程审核）4.支持服务 36基于价值链匹配原则的管控方式基于价值链匹配原则的管控方
34、式投资策划土地获取项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理产品实现过程强管控段：风险和收益决策 技术支持中管控段：基于能力平衡 弱管控段：基于能力平衡监控段 技术支持支持服务管控方式管控方式1）直接操作并决策2）过程关键点决策1）直接操作或者参与2）过程关键点决策3）主动监控和预警4）通过获得信息进行监控5）事后的审核监控4）通过获得信息进行监控5）事后的审核监控万科万科/中海中海/龙湖的主要管控决策点矩阵龙湖的主要管控决策点矩阵3737关键评审点关键评审点关键审批点关键审批点直接操作点直接操作点支持服务点支持服务点关键考核点关键考核点1.11.1立项评审立项评审（万科）（万科
35、）1.21.2项目决策论证项目决策论证（万科（万科 /中海中海/龙湖）龙湖）项目论证项目策划建筑设计招标管理工程管理销售管理客户服务物业管理1.31.3产品定位产品定位策划、项目运营策划、项目运营目标评审（万科）目标评审（万科）1.41.4产品定位产品定位策划、项目运营策划、项目运营目标评审（万科）目标评审（万科）1.51.5概念概念/方案方案设计评审（万科设计评审（万科/中海中海/龙湖龙湖)2.12.1项目关键项目关键里程碑节点审批里程碑节点审批（万科（万科/中海中海/龙湖）龙湖）2.22.2目标成本审批目标成本审批（万科（万科/中海中海/龙湖龙湖)2.32.3权限外权限外 战略采购战略采购
36、 （万科（万科/中海中海)3.13.1新公司新公司 设计工作设计工作 （万科）（万科）3.23.2战略采购战略采购（万科（万科/中海中海 /龙湖）龙湖）3.33.3工程工程 例行检查例行检查（万科（万科/中海）中海）3.43.4销售销售 风险检查风险检查（万科（万科/龙湖）龙湖）1.61.6营销策划方案（含价格）营销策划方案（含价格）（中海（中海/龙湖）龙湖）4.14.1产品品类产品品类及标准化研究及标准化研究（万科（万科/龙湖）龙湖）4.24.2成本数据库、成本数据库、成本科目统一成本科目统一（万科（万科/中海）中海）4.34.3标准化标准化 合同管理合同管理（万科（万科/中海）中海）4.4
37、4.4工程技术工程技术 标准研究标准研究（万科（万科/中海中海/龙湖）龙湖）4.54.5客户服务客户服务 标准标准（万科（万科/龙湖）龙湖）4.64.6物业服务物业服务 标准标准（万科（万科/龙湖）龙湖）5.15.1成本考核成本考核（万科）（万科）5.25.2供方满意度供方满意度考核（万科考核（万科/龙湖）龙湖）5.35.3工程检查排名工程检查排名（万科（万科/中海）中海）5.45.4客户满意度客户满意度排名（万科排名（万科/龙湖）龙湖）5.55.5信息考核信息考核排名（万科）排名（万科）5.55.5资金计划考核资金计划考核排名（万科）排名（万科）管控体系设计管控体系设计基于六步法形成四个关键
38、成果输出基于六步法形成四个关键成果输出3838举例：海尔地产管控模式选择分析举例：海尔地产管控模式选择分析现状分析现状分析战略战略公司的发展战略以住宅开发为主，大力推进一级开发和不动产经营业务，实现倍速发展产品产品产业相关性单一产业或相关产业。下属公司规模济南、太原项目均属较大规模。地理位置异地开发。能力能力组织发展阶段快速成长期。子公司核心能力合作的对方均是国内知名地产公司，专业能力和管理能力很强39海尔地产管控模式海尔地产管控模式综合分析公司战略、发展阶段以及合作项目规模、地理位置和核心能力的状况，现阶段适宜采用的管控模式为：战略实施型战略管控关键价值链监控模式。：战略实施型战略管控关键价
39、值链监控模式。40海尔地产总部管理定位与核心职能海尔地产总部管理定位与核心职能 在战略管控关键价值链监控模式下，总部除从战略规划、财务、人力资源三个方面控制外，还要基于能力、风险和效益的平衡对价值链运营关键环节进行指导监控。总部将定位成战略管理中心、投资发展中心、财务管理中心、资源管理中心、业务监控指导中心和风险控制中心。核心职能如下：41项目公司管理定位与核心职能项目公司管理定位与核心职能 在战略管控关键价值链监控模式下，项目单位作为业务实施责任主体，定位为利润中心。核心职能包括：营销策划、设核心职能包括：营销策划、设计管理、工程管理、采购管理、销售管理、客户服务、成本管计管理、工程管理、采
40、购管理、销售管理、客户服务、成本管理、项目计划管理等。理、项目计划管理等。42海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分 序号序号战略层面战略层面 职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1战略规划公司战略规划参与组织战略执行实施监控战略规划调整提案审批2经营计划管理项目公司年度经营计划提案审批项目公司季度、月度重点工作计划主责备案经营计划执行监控配合组织3组织管理组织管控模式与项目公司部门设置执行主责项目公司组织管理手册、授权手册制定与调整主责备案流程体系（总部层面）优化与先进管理方式配合并执行组织4流程管理流程体系（项目层面）策划组织指导流程执行执行监
41、控流程体系（项目层面）优化组织指导43序号序号投资发展投资发展 职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目可行性研究参与组织2资本运作资本运营方案参与主责直接融资配合主责间接融资执行监控资产重组及优化配合主责兼并与收购配合主责投资者关系管理参与主责3资产管理资产管理制度执行主责资产经营执行监控44序号序号财务财务 职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1财务管理财务制度建立执行主责会计账务处理主责监查财务报表分析编制审批2预算管理年度财务预算与调整编制审批月度预算编制、调整（年度预算内）编制审批月度预
42、算编制、调整（年度预算外）编制审批3资金管理年度/月度资金计划编制审批预算内资金支出主责备案预算外资金支出提案审批4税务筹划税务筹划方案主责审批纳税情况检查配合组织45序号序号人力资源人力资源 职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1人力资源规划执行主责2人力资源管理制度的建立和调整执行主责3项目公司岗位设置与人员编制提案审批4招聘管理项目公司年度人力资源需求与招聘计划提案审批项目公司副总经理及以上人员招聘参与主责项目公司副总经理以下人员招聘主责备案5培训管理项目公司年度培训计划提案审批计划外培训提案审批项目公司副总经理及以上人员培训配合主责项目公司副总经理以下人员培训主责备
43、案6绩效管理项目公司绩效体系执行主责项目公司高管的业绩考核配合主责项目公司部门经理及以下人员业绩考核主责备案7薪酬管理项目公司的薪酬福利制度建立和调整参与、实施主责年度人员薪酬福利总额预算主责审批项目公司高管的薪酬福利实施执行主责项目公司部门经理及以下人员薪酬福利实施主责备案8人事管理项目公司高层调动、任免、离职配合主责项目公司部门经理及以下人员的调动、任免、离职主责备案人事监察配合组织46海尔地产总部与合作项目的权责划分海尔地产总部与合作项目的权责划分序号序号供应商管理 品牌管理 企业文化管理 信息管理职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1供应商管理供应商分类、考察、评价标准执行
44、主责供应商信息收集主责备案供应商（总部采购权限内）考察入库参与主责供应商（项目公司采购权限内）考察入库主责监控供应商（总部采购权限内）业绩评价参与组织供应商（项目公司采购权限内）业绩评价主责监控2品牌管理品牌管理制度建设执行主责企业品牌宣传执行主责企业品牌使用执行监控3企业文化管理企业文化理念（MI）与员工行为规范（BI）制定与维护执行主责项目公司员工手册主责审批项目公司年度企业文化建设方案主责审批项目公司的重大文化活动组织审批项目公司员工满意度调查组织备案5信息管理IT整体规划参与主责网络平台项目、应用系统项目参与主责IT资产管理主责备案47业务监控指导模块业务监控指导模块 48序号序号职能
45、职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1项目拓展土地信息搜集主责备案土地项目初步调研报告编制审批项目发展小组成立参与组织项目可行性研究参与组织土地获取手续办理主责指导2项目定位策划咨询公司选择参与主责项目定位报告确定参与主责项目拓展与项目策划项目拓展与项目策划49研发设计具体管理界面研发设计具体管理界面 序号序号职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1产品研发管理产品研发课题参与组织研发成果推广实施组织标准化管理提案、配合、实施主责2设计单位选择概念/规划方案设计单位的选择参与主责扩初/施工图设计单位的选择主责审批3概念设计概念设计任务书参与主责概念设计成果的评
46、审参与主责4方案设计方案设计任务书参与主责方案设计成果的评审参与主责5扩初设计扩初设计任务书主责审批扩初设计成果的评审主责审批6施工图设计施工图设计任务书主责备案施工图内部评审主责审批施工图会审主责50研发设计具体管理研发设计具体管理界面（续）界面（续）7景观设计景观概念设计任务书参与主责景观概念方案评审参与主责景观实施方案设计任务书主责审批景观实施方案评审主责审批景观施工图设计任务书主责备案景观施工图评审主责审批8外立面设计外立面方案设计任务书参与主责外立面方案成果评审参与主责外立面施工图设计任务书主责备案外立面施工图评审主责审批9装修设计装修（售楼处、样板间、精装）方案设计任务书参与主责装
47、修（售楼处、样板间、精装）方案成果评审参与主责装修（公共部分）方案设计任务书主责审批装修（公共部分）方案成果评审主责审批装修施工图设计任务书主责备案装修施工图评审主责审批10设计变更重大设计变更（如：影响外观效果/延误工期20天以上/估算金额10万以上）主责审批一般设计变更主责备案11材料选型材料设备选型定板范围划定执行主责主要材料设备选型定板参与主责一般材料设备选型定板主责备案51营销管理权责划分营销管理权责划分 序号序号职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1市场研究调查城市房地产市场分析报告参与主责专题市场调研报告主责备案2销售手册、楼书、认购书等销售资料营销策划/销售
48、代理机构选择参与主责项目营销策划推广总案主责审批年度营销计划和预算主责审批年度或项目推广计划和方案的重大调整编制审批3销售管理购房折扣（总部权限内）提案审批购房折扣（合作项目权限内）主责备案销售工作月报、各阶段重大事项会议纪要主责备案策划顾问、销售代理、广告等公司的日常工作管理和评定主责备案开盘销售总结、项目销售总结、年度销售工作总结主责备案52采购管理权责划分采购管理权责划分 序号序号 职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1材料设备研究掌握新材料及新设备信息并进行研究参与组织2战略采购战略采购范围及管理制度参与主责战略采购方选择及确定参与组织战略采购实施执行组织战略采购方
49、评估执行组织3重大招标采购招标采购计划参与主责招标事务性工作参与组织入围单位资格确定参与主责招标文件确定参与主责中标单位的确定参与主责4项目公司权限内招标采购招标采购计划主责备案招标事务性工作组织入围单位资格确定主责审批招标文件确定主责审批中标单位的确定主责参与审批5权限内直接（零星）采购主责备案53工程管理具体管理界面工程管理具体管理界面 序号序号职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1进度管理工程进度计划（一、二级节点）与调整提案监控工程进度计划（三级节点）与调整主责备案2工程技术管理工程技术标准执行主责施工组织设计审查组织备案项目工程技术检查（项目联检）配合组织工程技术
50、管理交流参与组织3工程质量安全管理工程质量安全检查（项目联检）配合组织质量安全事故处理主责监控4工程信息管理质量月报编制备案工程月报编制备案5项目验收与后评估项目分部分项验收主责备案项目竣工综合验收主责参与项目后评估主责备案54序号序号职能职能职能边界职能边界合作项目公司合作项目公司总部总部1成本信息成本信息库建设配合主责成本信息收集主责备案2项目目标成本的确定与调整拓展阶段目标成本确定配合主责项目初步目标成本（方案阶段）配合主责扩初/施工图限额设计要求及成本控制建议执行主责项目正式目标成本（施工图阶段）主责审批目标成本的调整提案审批3成本监控经济签证主责备案成本月报主责备案4项目工程结算报告