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1、 人力资源工作总结及计划县国税局优化人力资源管理工作总结 200*年，*县局以“科学治理年”、“力量建立年”为主题，以“讲正气、顾大局、比奉献”的“九字”为指导, 优化人力资源治理，激发国税组织活力，努力实现“高素养治理，高素养效劳”的“双高”要求，有力地提升了整体工作效能，得到盐城市局和地方党委政府的充分确定。该局的主要做法是： 一、把准脉搏，启发定位，多角度丰富干部思想内涵 长时间以来，基层普遍反映“人手紧急”、“人员老化”、“人才不多”。究其缘由，很重要的一个方面在于有些干部工作热忱有所退化、激情相对缺乏。对此，该局着重在“启发引导”上做文章。 （一）周密组织，引导对比剖析。去年初，该局
2、组织了为期90天的“四对比”排查活动，组织各基层分局、机关各科室以及干部个人对比先进、对比工作、对比形势、对比岗位，仔细查找阻碍组织和个人进展的心智模式，提出努力的方向和整改的措施。 （二）深度启发，引导精确定位。围绕自我评估、环境分析、进展时机评估、目标确定、制定行动方案、评估与反应6个环节，组织开展“我的职业生涯再设计”活动，广阔干部重温当年参与工作时的美妙向往，回忆总结这些年来的成败得失，确立“力量归零、业绩归零、从头再来”的理念，制订将来的进展目标和详细措施，同时通过组织“我的税务人生”演讲竞赛，展现干部“职业生涯再设计”行动方案，进展个人角色的重新定位。 （三）热忱鼓舞，引导多岗磨练
3、。去年全年该局突破城乡、内外勤约束以及政工业务条线，先后组织3次规模不等的岗位轮换，鼓舞干部增加基层征管一线、个体税收治理、办税效劳厅等不同岗位的工作经受，以进一步丰富阅历、增长才能，使干部较好地成为适应工作的“多面手”。 二、系数描述，平台支撑，构建科学的人力资源治理机制 该局以全面应用省局绩效治理系统为根底，积极构建以人员系数描述部门岗位、综合系数推动绩效考核、市场化方式引导人员流淌、软件平台供应有效支撑的人力资源治理机制。 （一）着眼实际，确定部门人员。一方面核定部门职数。以现有人员数额为根底，结合工作实际及征管户数、收入任务等，由县局讨论核定与调整，并按肯定比例设定上下限范围； 另一方
4、面确定部门成员。依据部门职数，由部门负责人与干部个人双向选择，经党组讨论后，确定各部门详细组成人员。 部门人员确定后，人员岗位由部门确定，既可进展选岗或竞岗，也可由部门负责人指定人员岗位。到达肯定年龄以上的人员，经个人申请、县局同意，可进入爱护岗。爱护岗人员听从分工，留本部门工作，但不参与绩效考评。指定岗位不胜利人员，于次月再申请岗位，两个月申请不到岗位的人员，转入学习岗。转入学习岗人员留本部门工作，同时自行加强学习，次月可重新进入部门（岗位）的选择与申请，申请不胜利，仍保存学习岗。 （二）力求合理，制定人员系数。人员系数主要由部门、职务、岗位、能级考评、能级互评、特岗等6大系数组成，各系数累
5、乘后，得出各个干部每月的综合系数。一是部门系数。随人员流淌而变化，部门人数达上（下）限后仍有申请调进（出），且符合规章的，相应调减（增）。二是职务系数。从办事员到县局局长，严格按要求分档设置，既保持肯定差距，也使其在合理标准的区间内。三是岗位系数。部门人数少于3人的，1人1档； 部门人数在3人（含）以上的，必需3档以上。四是能级考评系数。类似于岗位系数分档设置，由部门负责人及其他同志依据当月岗位目标任务完成状况综合评定，其中部门负责人评定占主要权数。五是能级互评系数。每月月底前，由分局和机关科室在人力资源治理平台上互评。六是特岗系数。对特别岗位、重点岗位，由党组集体讨论，直接确定。一人兼任多个
6、特别岗位、重点岗位的，可以重叠多个特岗系数。 （三）表达公正，兑现绩效考核。绩效考核时，依据每个干部的综合系数，结合所属部门的实际人数，折换成核定人数后，兑现奖金。比方，某一个部门核定职数为3人，实际在岗人数只有2人，那么就由其2人来共享3个人的奖金。反之，当某个部门核定职数为2人，实际在岗人数到达3人，那么就由其3人来共享2个人的奖金。对学习岗、爱护岗人员均不参与本部门系数计算，学习岗人员按本部门的最低系数执行，爱护岗人员则按本部门的平均系数执行。 （四）依托科技，开发平台支撑。以为工具，开发了由7个模块组成的*县国税局人力资源治理平台，主要表达三个特点：一是功能强大。涵盖了上述人力资源治理
7、的业务需求，各功能模块之间相互关联，规律清楚。二是敏捷易用。界面友好简捷，登录机制安全，角色清楚，权限严格，流程敏捷，操作简洁。三是智能治理。通过待办、在办、新建，使用户对工作动态一目了然，绩效考核自动计算并自动给予上级查看权限。2023年该局先后平稳实施了60多名干部的岗位轮换工作。 三、整合资源，优化配置，进一步提高征管质效 在县局层面，成立由主要领导任组长的税收治理综合协调领导小组，下设由各班子成员任组长的税收业务协调组、纳税评估业务组、所得税专业治理组、管户质量评审组和行政事务协调组，定期召开会办会，争论分局上报和日常工作中遇到的热点难点工作，讨论解决问题的详细方法，制定强化治理的相应措施。 在分局层面，明确兼职稽查员，业务承受稽查局指导，以“联”为纽带，同步推动“三大员联动”，保证每个企业在一个完整的纳税年度内承受一次税务稽查。即：税收治理员担当纳税辅导员、纳税评估员角色，负责对本分局企业实施拉网式辅导结算、效劳性纳税评估； 分局兼职稽查员负责对本分局重点企业实施检查，对外统称“辅导性结算”，对内按稽查程序运作；稽查局稽查员负责复查肯定比例的企业，对外统称“税务稽查”，对内按执法检查程序运作，重点检查过失率。征管效能进入全市先进展列