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1、Wys March,2006班组长现场管理务实班组长现场管理务实 之之品质管理品质管理March,2006班组长现场管理务实品质管理听起来好象蛮有道理的，你认为如何？听起来好象蛮有道理的，你认为如何？在日常工作中，现场主管时常会接到品管人员反馈客户退货不良，有时主管会发牢骚：“真是奇怪耶！这次顾客投诉的问题明明就是上一工序所造成的不良，怎么扯到我后工序身上来了呢？而且还要我们提出改善措施，真是岂有此理！我们是负责装配的，只要装配没有问题就好了，至于上工序品质不良那是上工序的事，改善措施应该由上工序提出才对呀！我们装配没有问题，还提什么改善措施？”u 品质管理三不政策2March,2006班组长
2、现场管理务实品质管理一知半解最危险！一知半解最危险！从上述的案例来看，这位主管对品质的观念不能说是没有，但却是一知半解，太过本位主义！身为主管存有这种观念和心态是不正确的，那么所制造出来的产品，品质一定不能确保，必然会遭到顾客的抱怨，试想 当你到一家餐厅去吃饭，装修讲究，音乐悦耳，环境优美，菜亦色香味俱全，突然间发现一盘菜中有只虫，马上向餐厅抱怨，不料厨师却回答：“喔！原来是菜虫呀！这是菜农的事，我是厨师，只管做菜，菜中有虫那不关我的事“。你听了厨师的这种解释满意吗？这家餐厅的品质有改善的可能吗？你还会再来光顾这家餐厅吗？3March,2006班组长现场管理务实品质管理 为什么？道理很简单，菜
3、虫（不良）固然是菜农的事，然而，身为餐厅（下工序）的厨师也应该把菜洗干净呀！怎么可以把菜虫也一起煮下去呢？无论你的厨艺再怎么高，但菜中有虫不就前功尽弃了吗？哪位客人愿意吃有虫的菜呢？因此，当客人抱怨菜中有虫时，厨师应该感觉到很不好意思，很没面子才对，应该有一种反应：”今后我该如何保证端出来的菜没有虫呢？“而不是推卸责任地说：”以后菜农的菜不要有虫就好了，怎么扯到我厨师的身上来了呢？“以上虽只是很简单的道理，但在工厂中，还是有很多主管有这样的观念和想法。4March,2006班组长现场管理务实品质管理牢固树立品质管理三不政策牢固树立品质管理三不政策 1）不制造不良品不制造不良品 每一工序要严格遵
4、守操作规程，熟练掌握操作技能，不制造不良品；2）不流出不良品不流出不良品 一旦发现有不良品或有不良的隐患时，应及时将不良品隔离在”不良品区“，绝对不让它流入下工序或流到顾客手中；3）不接受不良品不接受不良品 下一工序一旦发现上工序有不良品流下来时，应立即退回，不可替上工序处理，以促使上工序及时改善。或许你会说：”我可以不制造不良品，但是上工序的不良我怎么能够发现，怎么会知道呢？“不错，要做好一个让顾客满意的产品，特别是在工序复杂时，的确不容易，但请你不要忘记，什么事都是可能的什么事都是可能的，关键在于你是否有心要去改善！5March,2006班组长现场管理务实品质管理改善品质六大原则：改善品质
5、六大原则：1）要有要有”品质不良，人人有责品质不良，人人有责”的观念与心态的观念与心态 大家辛苦制造出来的产品，一旦因品质不良或交期延误而遭受顾客抱怨时，应该要感到“不好意思”和“羞耻“，还应该要有”为什么会这样？“以及”应该如何防止再发生？“的想法，绝对不能存在有”好幸运！这是上工序的责任，与我无关“的错误观念。2）向上工序提供你的质量要求向上工序提供你的质量要求 你所要求的质量是什么？外观、尺寸、性能，都应明确提出，以便上工序能理解你的质量要求，并按要求制造出你所满意的产品。3）掌握上工序的制程状况掌握上工序的制程状况 经常到上工序去了解生产过程的情况，或要求上工序提供过程状况的报告，如原
6、料或制程条件有更改时，上工序应主动及时地告知下工序，以便下工序采取适当的措施及时调整。6March,2006班组长现场管理务实品质管理改善品质六大原则：改善品质六大原则：4）掌握上工序交下来的产品质量情况掌握上工序交下来的产品质量情况 上工序的产品就是下工序的原料，其质量的好坏对下工序的产品有很大的影响，不能掉以轻心，应实施进料检验，或要求上工序提供其品质数据，如有不良，应予以退回或更换为合格品，千万不可不闻不问，照单全收。5）经常将质量状况反馈给上工序经常将质量状况反馈给上工序 对于上工序交下来的产品，在本工序进行检验或在使用过程中发现的质量问题，应快速反馈给上工序，以便上工序及时做出调整与
7、改善。6）不本位、不推责任不本位、不推责任 身为主管不要怕负责任，在分析讨论顾客抱怨、质量不良的情况时，最主要的目的是要找到问题发生的真正原因，并进而消除原因，以防止再发生，绝对不是要找出责任者进行处罚，因为一味的处罚或责怪，对质量问题的改善是没有帮助的。7March,2006班组长现场管理务实品质管理“查无原因查无原因”怎么办？怎么办？是否经常碰到类似的情况：品管部门：生产车间最不配合了，我们每天辛辛苦苦抽样测量了数据，画了控制图，只要发现有点子超过控制限，立即填发“异常通知单”，可是收到的回复却是千篇一律的“查无原因”，最近更不讲理，竟然连回都不回了，而且在开会时还强辨没收到异常通知单，真
8、是岂有此理！生产部门：你说烦不烦人，我们操作上也没什么改变，都是与以前同样的生产，怎么三天两头就会收到品管科开的异常通知单，忙个半天也查不出任何异常原因，只好在回复栏上注明“查无原因”，这样还不行，难道要我们捏造事实写什么原料弄错或设备故障不成？品管科才真的岂有此理！我看他们检验员一定是乱测一通，搞不好数据本身就有问题，否则品质怎么会忽高忽低？u 品管路口的红绿灯8March,2006班组长现场管理务实品质管理基于事实的决策方法基于事实的决策方法 有效决策是建立在数据和数据分析的基础上。9March,2006班组长现场管理务实品管基本手法手法圖形用途備註 特性要因圖分類清楚用于对一个现象或结果
9、进行原因深入细致的分析，找出主要的原因或影响因素1.管理、教育用2.改善、解析用3.分類、管理用4.現場操作標準用 柏拉圖重點把握用于对多种问题或原因进行分析，找出最大问题或原因，实现花较少成本做好更多的事情，如对产品不合格品的缺陷进行分类，制定优先减少计划。1.決定改善目標2.明瞭改善的效果3.掌握重點分析 查檢表簡易有效用于在现场收集数据，尽量让现场作业简单而有效，如设备点检表、内审检查表、检验记录等。1.日常管理用2.收集數據用3.改善管理用100%10March,2006班组长现场管理务实 層別圖比較作用用于对收集来的数据进行分类，以利于从多方面、多角度统计分析，找出细部问题，如可按操
10、作工、设备、工艺条件、原材料、时间等进行分层。借用其他圖形，本身無圖形 散佈圖相關易懂用于对收集来的两个或两个以上的问题或特性的数据，找出之间可能的相关性。1.了解各種因(或數據)之間的關係2.發現原因與結果的關係 管制圖 趨勢明朗UCLCLLCL用于对品质在过程中的变化状态和预测品质下一步可能的状况，有助于提前发现问题，是实现第一次就把事情做好的基础。1.掌握製程現況的品質2.發現異狀即時採取行動 直方圖了解品質用于对品质现状进行了解，找出比较深入的问题，如对产品尺寸或性能，收集数据，了解分布，可判断过程是否稳定，并对过程改进提供依据。1.了解分布2.了解製程能力3.與規格比較4.了解品質狀
11、況11March,2006班组长现场管理务实QC簡易品质管理手法手法圖形用途備註 甘特圖容易管理1.工作進度安排2.查核工作進度3.掌握現狀4.日常計劃管理用最容易最有效的一種進度自我管理 流程圖一目了然1.工作內容之展示2.容易掌握進度3.教育說明用工作說明，內容之簡易表示方法 5工作要領WHAT（何物）WHY（为什么）WHEN （何时）WHERE（何地）WHO（何人）HOW MUCH（多少）HOW（怎么样）1.七種質問法2.解決任何問題或分析考慮之要素3.面面俱到考慮周密，可收事半功倍之效12March,2006班组长现场管理务实 愚巧法簡便方法交通標誌顏色管理1.異狀管理2.可使工作輕易
12、人人會做3.突發防止的工作法愚笨的人都能使用的一種工作方法 雷達圖容易表達1.效果之比較2.目標之達成情形3.多項目層別比較表達效果或數據差異的一種方法 統計圖 簡單好用1.異常數據一目了然2.容易對照、比較3.易看出結論應用最普遍、報章、雜誌均可看到的一種圖表 推移圖差異顯示1.數據對時間變化管理用2.可以把握現狀，掌握問題點3.效果、差異比較了解數據差異，是簡單的方法，應用很廣13March,2006班组长现场管理务实品质管理不可靠的数据害人不浅不可靠的数据害人不浅 曾经有这样的事件发生 一家化纤厂的检验室设在一楼，检验员必须每四个小时爬上六楼取样，回一楼做分析试验。由于爬六楼取样费时费力
13、，遂委托六楼的操作工每四个小时代为取样，装入塑料袋中从六楼窗口丢下，检验员可在一楼用网接住，不但省力又省时，双方合作无间，其乐融融，没过多久，六楼的生产现场主管觉得很纳闷，为什么大幅改变了生产条件，但所得到的分析报告却一直没有多大改变？虽然又做了更大的调整，但结果还是一样。为了分析数据的可靠性，现场与检验部门还闹得很不愉快。检验员为了慎重起见，亲自上六楼取样，这才发现现场人员已于数日前取好了数十包的样品，约四小时往楼下投一包，所以无论何时所分析的试样都是在数日前取得的，难怪怎么调整生产条件所得到的数据仍旧“无动于衷”，这是极大的笑话，却也是真实的。14March,2006班组长现场管理务实品质
14、管理工厂里其它假数据还有吗？没有生产的时间，设备点检表照样打勾，甚至已经走在了时间的前面；检验测量的数据是复制以前的或者是在规格范围内捏造，如检验报告、SPC图数据等；不合格品数记录尽量少写一点，免得被主管说这道工序质量不好；不合格品分类可以随便填一下，而不是对每天的不同认真填写，以准确反 映质量状况；计量器具未按规定的检定周期进行检定或校准；测量方法错误，导致数据偏差。不可靠的数据将使人误入歧途，不但找不到真正的原因，更无法对症下药，轻则劳民伤财，重则使你陷入万劫不复的地步，害人不浅。15March,2006班组长现场管理务实品质管理对数据应有的态度对数据应有的态度 1）当你提供一个数据之前
15、，或是接受一个数据之后，都应存着“这个数据可靠吗？”的怀疑之心，必要时可求证一番，亦可要求重测。一般而言，每一个提供数据的部门是不会轻易承认所提供的数据有问题，甚至会斩钉截铁地保证“绝对可靠”，但是由于数据不可靠而发生闹剧的事却层出不穷，因此不可不慎！2）作为一线的现场主管，更需要用数据了解生产进度和质量状况，如果欠缺了数据就如同盲人瞎马，任何事情都不可能做好，所以应该绝不能容忍假数据，加强检查并杜绝。为了应付所做的假数据，宁可不要做，也不要害人！16March,2006班组长现场管理务实一个小故事一个小故事 有一家小吃店，开张不久，由于年轻老板夫妇的辛勤努力与亲切招呼客人，生意还算不错，虽然
16、忙得不可开交，但脸上没有一点不耐烦的感觉，难怪大家都喜欢来光顾。另外还有一位老太太，专做下面与切小菜的工作，同样忙个不停。在她站立的地板上，新配了一根煤气管横摆着，离地约有十五公分左右，逼得老太太下面时，非得一脚在管前，一脚在管后不可，走动时更是一脚非抬得高高的，否则跨不赤的，不到五分钟，看她脚踢着管子好几次，怪危险的，虽然不碍手，但是怪碍脚呢！有位客人给老板建议，垫块木板在地板上，盖住铁管，地板不就平坦了吗？走起路来必轻松、舒服，又有效率，不料老板答到：“这是新配的，久了就习惯了”。在生活上好多的事情的确是“久了就会习惯”，合理的事倒可让它久了使成习惯，但对于不合理的事，也要硬等使之“久了成
17、习惯”，如此不是永远不可能改善吗？u 久了就会习惯品质管理17March,2006班组长现场管理务实要要“品管品管”才会赢才会赢 这些大小商品店的老板员工们是那么辛苦工作，一味地以为只要早起晚睡，卖力再卖力就能多赚点钱，从来就不知道如何好好利用人类与生俱来的“无限脑力资源”，这也难怪，因为他们从不研究品管，从不听听品管是什么？当然就不了解什么是合理，什么是不合理，什么是浪费，什么是改善，更不知什么是效率，一味地卖力，难怪走在街上，到处可听到“要拼才会赢”的歌声。再谈到那根煤气管，老太太跨来跨去的，一天下来少说也不下百次，就算没跌倒吧，日复一日、年复一年，其体力与时间的浪费必定是相当惊人，何不加
18、块木板呢？不就可以一劳永逸了吗？为什么非要等到“久了成习惯”不可呢？在我们的生产活动中，观察哪些动作是不合理的，设法去改善它，绝对不要被“久了就习惯”所感染。“改善、改善、再改善”的信念要经常存在脑海中！品质管理18March,2006班组长现场管理务实19March,2006班组长现场管理务实刮刀间隙检测方式温度感应器是否正常仿皮透胶人机料法人员变更刮刀间隙异常胶水太稀底布网孔偏大人员未依标准作业品质问题点分析图NO项目检查内容结果是否真因确认者1人员人员有无变更无否技品生产条件点检表是否符合标准是否技品2机器刮刀间隙是否均匀，过大刮刀使用过久，磨损是技品温度感应器是否正常正常 否技品3物料
19、胶水太稀无否技品底布网孔偏大无否技品4方法刮刀间隙检测方式以目视无法有效侦测是技品特性要因图（鱼骨图）特性要因图（鱼骨图）20March,2006班组长现场管理务实品质管理柏拉图柏拉图21March,2006班组长现场管理务实123456789101112备注機器是否清潔V工具放置良好V皮帶是否良好V馬達有無異狀V轉動是否靈活V滑油是否加足V有無噪音發生V操作是否如意V製品是否滿意V附件是否齊全V電源開關作動V機器編號：機器名稱：萬能試驗機規格：保管單位：使用者：檢查者：主管：機器設備每日保養檢查卡項目日期查检表查检表22March,2006班组长现场管理务实层别法层别法3月份头枕披覆不良比较
20、人员 厂商 X头枕XX头枕XXX头枕XXXX头枕合计不良率备注员工11225975334.42%员工2281111196944.81%员工3119753220.78%合计51 45 27 31 154 不良率33.12%29.22%17.53%20.13%3月份头枕披覆不良比较23March,2006班组长现场管理务实品质管理散布图散布图不良分布图32g45g65g80g合计备注透胶批数 03115强度不足批数840820合计不良批数871925生产总批数 50505050200不良率16.00%14.00%2.00%18.00%12.50%问题点 胶量24March,2006班组长现场管理务
21、实品质管理管制图管制图曲线上有连续5点（含）在上限或下限，以及处于连续上升或下降时，表示生产过程可能出现异常，须确认25March,2006班组长现场管理务实品质管理直方图直方图3月份扶手生产不良分布项目 问题点 刮伤撕裂拉带歪异色其它合计生产数不良率备注不良数122597106315004.20%不良比例19.05%39.68%14.29%11.11%15.87%100.00%不良率0.80%1.67%0.60%0.47%0.67%4.20%3月份产品生产不良分布26March,2006班组长现场管理务实品质管理甘特图（进度表）甘特图（进度表）27March,2006班组长现场管理务实品质管
22、理流程图流程图28March,2006班组长现场管理务实品质管理愚巧法愚巧法参数设定范围防误安全、警示标识、标语29March,2006班组长现场管理务实品质管理雷达图雷达图作业员工序作业时间比较人员 厂商 装模装配件灌注修毛边修补合计不良率备注员工165109251512436.42%员工255165271812135.54%员工34894.5191595.528.05%合计168 35 19 31 48 341 不良率49.34%10.28%5.43%14.10%30March,2006班组长现场管理务实统计图统计图X月XX扶手不良分布项目 问题点 刮伤撕裂拉带歪异色其它合计生产数不良率备
23、注不良数122597106315004.20%不良比例19.05%39.68%14.29%11.11%15.87%100.00%31March,2006班组长现场管理务实品质管理趋势图趋势图XX扶手不良趋势图项次 月份 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计备注生产数12001540180013201902258420171905200723202854305624505 不良数25 28 28 20 19 20 14 9 8 8 8 7 194 不良率2.08%1.82%1.56%1.52%1.00%0.77%0.69%0.47%0.40%0.34%0.28%0.23%0.79%32