《物流管理培训》PPT课件.ppt

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1、物流管理培训物流管理培训广州白云技师学院。联系电话：020-36093333 物流管理培训，广州物流管理培训培训，广州物流管理培训培训考证，尽在物流管理培训培训培训tel：一、物流产生的背景和现代物流的发展一、物流产生的背景和现代物流的发展1、社会分工的发展导致了生产与消费在时间和场所上的不一致；、社会分工的发展导致了生产与消费在时间和场所上的不一致；2、物流活动出现的目的，是将生产与消费的分离连接起来；、物流活动出现的目的，是将生产与消费的分离连接起来；3、社会分工的广度依存于市场的扩大，而市场的扩大又是以运、社会分工的广度依存于市场的扩大，而市场的扩大又是以运输为中心的物流活动为支撑的；输

2、为中心的物流活动为支撑的；4、现代社会的经济特点是：、现代社会的经济特点是：人类生活需要多样化、个性化：人类生活需要多样化、个性化：生产方式趋向多品种、小批量；生产方式趋向多品种、小批量；生产、采购、销售全球化；生产、采购、销售全球化；分工专业化（产业集群化）；分工专业化（产业集群化）；业务外包化；业务外包化；这些，将进一步扩大市场的广度，从而促进物流活动的发展。这些，将进一步扩大市场的广度，从而促进物流活动的发展。绪论技术进步技术进步市场开放市场开放逃避关税逃避关税避免环境污染避免环境污染廉价资源廉价资源生产、采购和生产、采购和销售全球化销售全球化社会：社会：分工专业化分工专业化企业：企业：

3、多品种、小多品种、小批量的生产方式批量的生产方式顾客：顾客：多样化、多样化、个性化的需求个性化的需求市场：市场：竞争激烈、竞争激烈、不确定性增加不确定性增加横向一体化横向一体化管理模式管理模式业务外包业务外包企业外部企业外部活动增多活动增多物流成为第物流成为第三利润源三利润源物流成本虚高物流成本虚高人人生产效率生产效率已达极限已达极限机器机器人力资源人力资源资源成本资源成本无法下降无法下降自然资源自然资源物流量物流量剧增剧增焦点焦点二、什么是物流？1、Physical Distribution（物的流通）（传统物流，20世纪20年代美国提出）物的流通是指伴随着交换而发生的物理性位移，但是仅局限

4、在流通领域；而物流中的“流”应该是物理性运动，这一运动可以发生在生产、流通和消费等领域。2、Logistics Management（后勤管理）二战期间提出，战后其理论、方法为企业界和理论界认同，并广泛应用，称为商业物流或销售物流（Business Logistics）,以力求合理有效组织商品的供应、保管、运输和配送。三、物流的定义1、狭义的物流 主要指发生在商品流通领域的物流（商业物流或销售物流），是在一定劳动组织条件下，凭借载体从供应方向需求方的商品实体定向移动，是连接生产和消费的手段，受商品交换活动的影响和制约，具有时间性，只存在于商品交换时。主要问题：（1）只重视商品的供应过程，忽略了

5、与生产有关的原材料和零部件的调达（如丰田公司的JIT生产对原材料和零部件的要求）；（2）没有考虑逆向物流（废弃品回收、退货）；（3）将物流看作是生产销售活动的附属行为，忽视了物流对生产和销售在战略上的能动作用。2、广义的物流（Logistics）为了符合顾客的需求，将原材料、半成品、产成品和相关的信息从发生地向消费地流动的过程，以及为使保管能有效、低成本地进行而从事的计划、实施和控制的行为。原材料原材料供应地供应地消费者消费者仓库仓库生产生产工厂工厂仓库仓库批发批发零售零售采购物流采购物流企业内物流企业内物流销售物流销售物流逆向物流逆向物流四、物流活动的构成因素运输配送保管流通加工包装装卸搬运

6、信息（物流信息、商流信息）五、物流的发展阶段1、职能管理阶段（20世纪60-70年代）（1）物流活动被集成为两大物流管理职能：物料管理和配送管理。（2）企业管理的变革：计算机在企业管理中的广泛应用（如MRP）和顾客服务理念的流行。（3）物料经理与配送经理的职能。2、内部一体化阶段（20世纪80年代）（1）配送管理与物料管理逐步集成起来，产生了全过程物流管理的概念。（2）影响内部一体化物流管理的主要因素放松管制后物流服务的扩展；第三方物流企业沟通与信息技术配送资源计划JIT顾客服务（3）物流经理的职能3、外部一体化阶段（20世纪90年代）供应链管理第一章 客户服务 一、客户 客户是相对于产品或者

7、服务提供者而言的，是指所有接受产品、服务或信息的组织和个人。（1）处于供应链下游的企业是上游企业的客户。（2）客户不一定在企业之外。第一节第一节 基本概念基本概念二、客户需求 客户在一定时期内在各种可能的价格下提出的有支付能力的需要。1、基本需求 产品或者服务必须具有的属性和功能，不满足时客户将感到失望或不高兴，将导致失去客户。2、客户期望 指提供的产品和服务较优秀，但并不是必须的产品属性和服务行为；能满足客户的期望时，将使客户满意、高兴，留住客户。3、超越期望 指提供给客户一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使客户产生惊喜。客户需求随时间而变化三、客户服务 客户服务是指“一种以客户为导向的

8、价值观，它整合及管理在预先设定的最优成本服务组合中的客户界面的所有因素”。可以理解为衡量物流系统为某种商品或服务创造时间和空间效用的好坏尺度，包括从接受客户订单开始到商品送到客户手中为止而发生的所有服务活动。对客户服务的理解：1、一种活动 强调对客户服务要有控制力。2、绩效水平 客户服务可以精确衡量，作为衡量绩效的指标。3、管理理念 强调市场营销以客户为核心的经营理念。四、客户忠诚1、获得并保持住客户；2、客户忠诚度的重要性指标：终生价值=平均交易价值*年购买频率*客户“估计寿命”3、老客户的销售和服务成本较低。五、客户满意 是指客户通过对一个产品的可感知的效果（或结果），与他的期望值相比较后

9、，所形成的愉悦或失望的感觉状态。1、构成市场组合的四要素：价格、产品、促销和渠道；2、发展一个新客户的成本是保留一个老客户成本的6倍；包括：交易前要素、交易中要素和交易后要素。包括：交易前要素、交易中要素和交易后要素。一、交易前要素一、交易前要素1、客户服务条例的书面说明（规范化）、客户服务条例的书面说明（规范化）反映客户的需求，阐明服务的标准，明确每个员工的反映客户的需求，阐明服务的标准，明确每个员工的责任和具体业务内容，每项服务不仅可度量与考核，责任和具体业务内容，每项服务不仅可度量与考核，还要可操作。（员工）还要可操作。（员工）2、提供给客户的服务文本（服务内容说明）、提供给客户的服务文

10、本（服务内容说明）客户了解自己能获得什么服务，没有得到服务时怎么客户了解自己能获得什么服务，没有得到服务时怎么联系。（客户）联系。（客户）3、组织结构（客服部门的重要性）、组织结构（客服部门的重要性）4、系统柔性（满足需求的不确定性）、系统柔性（满足需求的不确定性）5、管理服务（培训、咨询等免费服务）、管理服务（培训、咨询等免费服务）第二节第二节 客户服务的构成要素客户服务的构成要素二、交易中要素1、缺货水平；企业产品的可得性指标（缺货比例、等待时间等）；如果缺货，为客户提供替代品或从其它地方调运。2、订货信息；向客户快速准确地提供所购商品的库存信息、预计运送日期、订货周期等。3、信息的准确性

11、；4、订货周期的稳定性；5、特殊货运；6、交叉多点运输；多个生产点和配送中心向用户送货。7、订货的便利性；8、替代产品三、交易后要素1、安装、保修、更换、提供零配件；2、产品跟踪；3、客户抱怨、投诉和退货；4、临时借用。（购买产品尚未到货，或者正在维修）反应客户服务能力的三个指标：可得性、作业绩效和可靠性。一、可得性 是指当客户需要存货时所拥有的库存能力。可得性可以通过多种方式实现，最普通的做法是按预期客户订货进行存货储备。1、两类存货：（1）根据需求预测的基本储备；（2）适应异常作业变化的安全储备；2、衡量可得性的三个物流绩效指标：（1）缺货频率 第三节第三节 客户服务的基本能力客户服务的基

12、本能力指缺货将会发生的概率，表示是否能按需要装运交付给客户。反映了产品需求超过其可得性次数。（2）供应比率 衡量缺货的程度或影响大小，反映了客户真实需求是否得到满足。因为缺货并不意味着需求得不到满足。缺货频率和供应比率都取决于客户订货实践，订货次数增多，缺货的频率就更高。（3）订货完成率 衡量企业拥有一个客户所预定的全部存货时间的指标，以某一客户的全部订货作为衡量对象。二、作业绩效 通过速度、一致性、灵活性和故障与恢复等方面来衡量作业绩效。1、速度 决定交货周期，速度与存货成反比；完成周期越短，客户存货（存货水平）越少。2、一致性 指企业在众多的完成周期中按时递送的能力，是履行合约的能力。3、

13、灵活性 处理异常的客户服务需求的能力。4、故障与恢复二、可靠性 物流客户服务的可靠性与物流质量密切相关，而最基本的质量问题包括实现计划的存货可得性和作业完成能力。衡量物流服务质量的三个方面：1、衡量变量包括：销售量、订货数、延交订货数、已取消订货数、装运短缺数等。按时点进行衡量的变量是静态变量；按时段进行衡量的变量是动态变量。2、衡量单位 包括数量单位，时间单位等。3、衡量基础包括：总系统层次、订货层次、销售领域层次、顾客层次、产品组层次、厂牌层次等。衡量基础用于规定如何汇总物流完成报告。把整个物流系统归类成某种衡量基础，以期在大系统的规模上来概括对客户服务的表现。基本服务：企业据以建立其基本

14、业务关系的客户服务方案，所有客户在特定的层次上予以同等对待，以全面保持其忠诚度。零缺陷服务：物流可得性、作业绩效和可靠性的最高水准。增值服务：提供产品本身以外的服务给顾客，使得产品的价值增加。表现为零缺陷承诺的各种可选方案。客户增值服务的五个完成领域：一、以客户为核心的服务 以客户为核心的增值服务向买卖双方提供利用第三方专业人员来配送产品的各种可供选择方案。1、Exel配送企业下属的一个部门创造性地建立了一种订货登记服务，为刚出生的婴儿安排将P&G企业的一次性尿布送货到家。2、配送中心根据仓库、俱乐部和便利店要求提供“精选定价重新包装”服务。第四节第四节 客户增值服务客户增值服务二、以促销为核

15、心的服务 以促销为核心的增值服务涉及到独特的销售点展台的配置，以及旨在刺激销售的其它范围很广的各种服务。1、不同供应商的多种产品，组合成一个多节点的展销单元。2、对产品样品的特别介绍，或邮寄促销。3、销售点广告宣传和促销材料的物流支持；促销礼品和奖励商品的由专业服务机构处理和托运。三、以制造为核心的服务 以制造为核心的增值服务是通过独特的产品分类和递送来支持制造活动的。1、仓储企业使用6种不同纸箱重新包装一种普通消费者洗碗肥皂，以支持不同促销方案和各种贸易要求。2、外科手术的成套器具按要求进行装配，以满足特定医师的独特要求。3、HP公司的制造延迟策略。四、以时间为核心的服务 以时间为核心的增值

16、服务涉及到使用专业人员在递送以前对存货进行分类、组合和排序。如：JIT采购、JIT生产五、基本服务 除了增值服务外，专业人员还可以被用来执行企业全部或部分的基本服务方案。比如：包干的物流服务、货运代理要对客户服务绩效进行评价和控制，需要事先确定可参照的标准，而最终的唯一的标准，就是百分之百的与客户期望相吻合。一、客户服务绩效评价步骤1、制定每一服务要素的绩效量化标准2、评估每一服务要素的实际绩效3、分析实际绩效与目标之间的差异4、采取必要的纠正措施将实际绩效纳入目标水平二、客户服务评价标准交易前要素：库存可得性、目标交付日期、信息能力。交易要素：下单的方便性、订货周期、订货周期一致性、订单满足

17、率、订单跟踪、延期订货状态、运输短缺、路线变更等。交易后要素：发票准确性、损坏、实际交付日期、退货/调整、安装、产品替换等。第五节第五节 客户服务评价指标体系客户服务评价指标体系企业在制定客户服务战略时，应当以客户的真实需求为基础并支持整个市场营销战略。（强调效益和效率）确定客户服务战略的四种方法：一、客户对缺货的反应1、生产商的客户包括各种中间商和产品的最终用户，产品通常是从零售商处转销到客户手中，生产商难以判断缺货对最终客户的影响有多大。（生产商缺货，并不意味着零售商业也缺货）2、生产商关注零售环节，以保证用户方便及时了解和购买到所需产品。如：调整订货周期、供货满足率、运输方式等。3、客户

18、对不同产品时间上要求不同。（如西尔斯与惠尔浦家电公司的合作方式）第六节第六节 确定客户服务战略确定客户服务战略二、成本与收益的均衡考虑总成本、效率与效益。三、ABC分析与帕雷托定律ABC分析：它是根据事物有关方面的特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。对于企业来说某些客户和产品相比较其它而言更有利可图，因而应该受到特别关注。以利润率指标为例，利润率更高的客户产品组合应该配以更高的客户服务水平。帕雷托定律：帕雷托定律认为，在任何一组东西中，最重要的只占其中一小部分约20%，其余80%尽管是多数，却是次要的，事物80%的价值集中于20%的组成部分之中（称为80/2

19、0定律）。如80%的物流系统中瓶颈现象可能仅仅是由一辆送货汽车的不良运作造成。四、客户服务审计:审计为audit，本意是查账。四、客户服务审计1、审计的目标是：（1）识别关键的客户服务要素；（2）识别这些要素的控制机制；（3）评估内部信息系统的质量和能力。2、审计的四个阶段（1）外部客户服务审计确定哪些客户服务要素是客户真正重视的，主要工作是对客户进行调查与交谈。确定重要的客户服务要素之后，下一步就是对企业有代表性的和统计有效的客户群体进行问卷调查。了解客户服务要素的相对重要性，评估客户对本企业及主要竞争对手各方面服务绩效的满意度和购买倾向。（2）内部客户服务审计 审查企业当前的服务业务的运作

20、状况，为评估客户服务水平发生变化时所产生的影响确立一个衡量标尺。内部客户服务审计的目的：检查企业的服务现状与客户需求之间的差距。（3）识别潜在的改进方法和机会；（4）确定客户服务水平。客户关系管理系统模型设计客户关系管理系统模型设计呼叫呼叫中心中心Email传真传真电话电话Web系统系统前端接入系统平台前端接入系统平台应用系统集成应用系统集成平台平台EAI企业其它企业其它物流信息应用物流信息应用系统系统/ERP系系统统客户关系管理客户关系管理客户档案及客户档案及相关资料相关资料企业在线企业在线应用数据库应用数据库数据仓库数据仓库CRM接入接入方式方式CRM与与企业应企业应用系统用系统整合整合决

21、策决策分析分析第二章 物流需求分析第一节 物流需求概述一、物流需求的概念 物流需求是指一定时期内社会经济活动对原材料、半成品和产成品在空间、时间、效率和效益方面提出的可支付能力的需要，内容涉及运输、库存、包装、装卸搬运、流通加工、配送以及相关信息等活动的诸多方面。有行需求：对物流服务内容的需求。无形需求：对物流服务质量的需求（如：时间、效率、成本等方面）。二、物流需求特征(一)广泛性流需求产生于人类生活和社会生产的各个角落，任何社会活动都不可能脱离它而独立存在。（二）多样性主要是指由于物流对象（原材料、零部件、产成品）在重量、容积、形状、性质、包装上各有不同，对运输条件和物流技术有不同的要求。

22、（三）派生性物流需求者提出的，对物流对象在空间位移和时间变化上的要求，其目的不是位移和时间本身，而是为了实现生产、生活中的其他需求。（四）不平衡性主要是指物流活动在时间或空间上的不平衡性。（五）部分可替代性煤炭运输煤炭运输发电厂发电厂居民、工业居民、工业用电用电高压输电高压输电线路线路就地就地加工加工原材料原材料产品生产产品生产市场市场销售销售产品运输产品运输市场市场销售销售原材料原材料产地产地原材料运输原材料运输（六）差异性 由于不同企业的性质、规模、产品特征和结构、销售市场等不同，所以其对物流的需求有各自个性化的特点，物流服务上应该为企业提供个性化的解决方案。自来水自来水管道输送管道输送硫

23、酸硫酸罐装运输罐装运输海鲜海鲜冷藏运输冷藏运输连锁超市连锁超市运输运输+库存库存+配送配送+第二节 物流需求和物流服务的发展趋势一、物流对货主企业竞争力影响的重要性增加产品产品质量质量产品产品服务服务企业企业竞争力竞争力产品产品价格价格物流，将影响物流，将影响二、运输功能的转变运输对于整个物流过程的无缝连接（适时）和产品增值具有重要意义。实现地区间劳动分工所带来的利润。由于运输新技术的采用和规模效应，运输费在物流服务费用中所占比例呈下降趋势。中国最大的资料库下载三、内部物流水平的减少，企业将物流功能委托给第三方物流服务公司；节省费用、发挥规模效应、减少固定投资等。三、物流服务的产业化要实现物流

24、过程的标准化、自动化；物流设备、器械、信息的标准化；规模效应；各个物流服务企业的资源互补，综合服务网络的形成。质量管理系统的完善。实现信息资源的共享，对物流操作和管理人员的培训。第三节 物流需求分析一、物流需求分析的主要内容（一）物流需求现状分析清晰了解企业物流环境状况，包括企业生产经营发展，企业的市场与行业竞争环境，企业的人、财、物、信息以及管理状况，企业的政策环境影响等。清楚描述企业现在的物流运作状况，包括企业物流运作的历史绩效，可用的数据、战略、运作和策略性的政策和实践。全面准确描述企业物流技术的应用能力状况，包括运输、存储、加工、包装和信息处理等物流技术的能力状况。（二）物流需求趋势分

25、析确认企业物流需求发展的可能性和改进机会。分析企业物流需求的变化方向。清晰描述企业物流需求发展的改进方案。（三）物流成本效益分析物流需求评估、物流改进设计、方案实施，方案中人员和其它资源的投入与该物流系统运作的产出相比较。直接的物流价值和间接物流价值。除了总量上的分析，应包括结构上的变化分析。（物流成本的构成及其变化分析，物流效益的构成及其变化分析）二、物流需求分析的步骤（1）确认物流需求分析的目标；（2）设计流程度量要素及其标准；（3）确定方法和技术工具；（4）收集分析数据；（5）实施企业物流需求分析；（6）结论（成本、效益分析，风险评估）；（7）提交分析报告。第三节 物流需求预测方法物流需

26、求预测是为物流作业计划而对物流需求的地点、种类以及时间进行的预计。一、物流需求预测的重要性预测主要是通过信息的交换和协调来提高物流效率，精确的预测可以使物流经理有效安排资源需求，以期最大程度地减少生产能力与库存能力波动造成的经济支出战略目标战略目标预测预测计划现金流计划现金流量和商业活动量和商业活动物流需求物流需求预测预测确定产品的确定产品的配送和库存配送和库存二、需求预测中的影响因素（一）需求的性质相关需求独立需求（二）预测内容的组成预测模型：Ft=(Bt+St+T+Ct+Pt)+I Ft：时期t的预测数量；Bt：时期t的基本需求水平；St：时期t的季节因素；T：趋势因素，每一时期的增减数量

27、；Ct：时期t的周期因素；Pt：时期t的促销因素；I：不确定变数或随机数量；汽车的汽车的需求需求汽车轮胎汽车轮胎需求需求冰箱的冰箱的需求需求牛奶的牛奶的需求需求无关无关三、需求预测的流程专家专家预测方法预测方法初步预测初步预测结果结果分析调整分析调整评价结果评价结果效果评价效果评价调整后调整后预测结果预测结果历史历史数据库数据库实实际际需需要要物物流流需需求求信信息息4、需求预测的方法（1）定性预测定性预测方法主要运用个人的经验和知识进行判断，这类方法一般适用于缺乏或难以获取足够数据资料的场合。常见的定性预测方法有头脑风暴法（专家会议法）、德尔菲法、销售人员意见综合法、管理人员判断预测法、群众

28、评议法。（2）定量预测时间序列预测时间序列法是根据历史统计资料的时间序列，预测事物发展的趋势。时间序列法主要用于短期预测，而且要求需求模式相对稳定。常用的有简单平均法、移动平均法、指数平滑法、外延平滑法、适应性平滑法等。第三章 订单处理与信息系统订单录入订单录入核查库存核查准确性核查信用订单补交货/取消订货转录开具账单 订单准备订单准备要求购买产品和服务 订单传输订单传输传送订单信息 订单履行订单履行直接提货、生产或采购运输包装配送调度准备运输 单据订单状况报告订单状况报告订单跟踪与客户就订单履行情况进行交流第一节 订单处理流程一、订单处理次序按优先级别处理按时间顺序处理二、并行处理与顺序处理

29、三、订单履行的准确度四、订单的批处理将订单收集成组，进行批处理，可以降低处理成本，但是将影响处理时间，特别将延长先期到达订单的处理时间。五、集中运输经济批量运输可以降低运输成本，但是将延长订单处理时间。第二节第二节 影响订单处理时间的其影响订单处理时间的其他因素他因素一、物流信息功能 物流信息系统是把各种物流活动与某个一体化过程连接在一起的通道。一体化的过程建立在四个功能层次上：交易、管理控制、决策分析、制定战略计划系统。交易：物流活动的最基本层次，操作层；管理控制：功能的衡量和报告；决策分析：决策应用，协助管理人员鉴别、评估和比较物流战略和策略上的可选方案；制定战略计划系统：第三节第三节 物

30、流信息物流信息战略战略联盟形成联盟形成能力和机会能力和机会开发与提炼开发与提炼以利润为基础集中以利润为基础集中的客户服务分析的客户服务分析车辆生产日程安排车辆生产日程安排存货水平管理存货水平管理网络网络/设施选址配置设施选址配置与第三方的垂直一体化与第三方的垂直一体化（1）金融衡量：成本、资产管理金融衡量：成本、资产管理（2）顾客服务衡量顾客服务衡量（3）生产率衡量生产率衡量（4）质量衡量质量衡量（1）记录订单内容记录订单内容（2）安排存货任务安排存货任务（3）作业程序选择作业程序选择（4）装船装船（5）定价和开发票定价和开发票（6）消费者咨询消费者咨询交易交易管理控制管理控制决策分析决策分析

31、制定战略计划制定战略计划二、物流信息原理可得性精确性及时性以异常情况为基础的物流信息系统柔性合适形式环境环境数据库操作：数据库操作：1、数据存储、数据存储存档、检索、文件保存存档、检索、文件保存2、数据转换、数据转换基本的数据处理操作基本的数据处理操作运用统计和数学运用统计和数学方法分析数据方法分析数据输出交换输出交换数据输入数据输入决策决策物流管理者物流管理者第四节 物流信息系统第五节第五节 物流信息技术物流信息技术包括条码技术、射频识别技术（RFID）、电子数据交换（EDI）、全球定位系统（GPS）、地理信息系统（GIS）、通用分组交换技术（GPRS）等。第六节第六节 物流信息调查物流信息

32、调查目的：了解市场对仓储、运输、货代等物流服务方面的需求信息，在此基础上为客户制定出成本适宜且较高服务水平的物流服务方案。一、物流服务需求问卷调查1、货品情况2、仓储3、运输、配送二、运输、仓储能力信息调查第四章 采购管理与供应商决策第一节 采购和供应商管理的重要性一、采购政策对公司经营的主要贡献采购政策可以通过实际成本的节约显著提高销售边际（物流成本消减的乘法效应）；通过与供应商一起对质量和物流进行更好的安排，采购能为更高的资本周转率做出贡献（如减少采购提前期）；通过适当的调整，供应商能够对公司的改革过程做出重大贡献（如VMI）。二、价值链管理 价值链用来描述一件商品或服务从原材料到最终消费

33、所经历的各个阶段，企业的竞争优势主要取决于一个公司在价值链上的正确定位。公司应该把注意力集中到使其保持竞争优势的少数核心业务上，非核心业务外包给专业供应商，从而降低成本、提高质量、缩短交货期等。三、流程导向消费者个性化的需求和复杂的市场环境，使得很多的公司逐渐围绕着与消费者有关的流程来组织生产活动，职能组织逐渐为流程组织作取代（敏捷制造、虚拟企业）。四、采购战略三角形（1）主要客户群或目标群 针对市场定位和市场细分，设计特定的产品和市场战略。（2）主要竞争者 企业必须能够将本公司的产品和服务与其直接竞争对手所提供的产品和服务明确加以区分，体现竞争优势。（3）主要供应商影响供应商选择的两大要素：

34、成本 为了寻求最具竞争性的供应源，以最小的生产总成本进行生产，大多数厂商都在寻求“全球化采购战略”；优良的客户服务 各厂商都在寻求能够对其后勤和准时制计划给予支持的供应商。第二节 购买行为的模型一、组织购买行为的基本特征 消费品营销与工业品营销存在重要差别，以下是工业市场的特征：专业采购；派生需求；大多数公司销售对象是其它公司。非弹性的波动需求；其价格弹性常比消费市场低。地理集中度；大额订单数量和巨额资金；有限的消费者数量。二、影响购买行为的因素环境因素 经济、政治、技术、法律、资金、供应条件、需求状况等。组织因素 目标、政策、程序、制度等。人际因素 权威、地位、说服力、感染力等。个人因素 年

35、龄、教育、工作职位、风险态度等。三、采购流程每一个阶段的输出都应该明确限定，只有当前一个步骤产生结果后才可以进行随后的步骤；确定每一个部门在采购过程中的任务、职责和权利；将不同的技能、知识、专长有效结合。定义规格定义规格选择供应商选择供应商签订合同签订合同订购订购预算支出预算支出评估评估四、购买行为模型（一）变量分析影响购买流程影响购买流程的变量的变量产品特征（如技术复杂产品）产品特征（如技术复杂产品）采购的战略重要性采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购所涉及的总金额采购市场的特征（如垄断）采购市场的特征（如垄断）采购涉及的风险程度采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用组织中采购部门的作用采

36、购产品对组织中现有常规采购产品对组织中现有常规的影响程度（如新技术应用）的影响程度（如新技术应用）影响购买决策影响购买决策的变量的变量任务变量；任务变量；与与参与采购决策的参与采购决策的人的任务、职责、权力有关人的任务、职责、权力有关的变量，如工程师。的变量，如工程师。非任务变量；非任务变量；与专业人员的与专业人员的个性有关，如风险态度、处个性有关，如风险态度、处理冲突能力等。理冲突能力等。（二）Webster和Wind组织购买行为模型 按照 Webster和Wind所述，任务变量和非任务变量不仅能够在个体层次上识别，而且能够在部门层次、组织层次、公司和其环境层次上识别。比如：采购部门为了加强

37、自己在组织中的地位的行为，将可能导致与工程设计部门的边界问题。购买的行为还受到心理、社会、组织和环境的影响研究采购决策时需考虑这些因素。决策团体决策团体成员成员使用者使用者影响者影响者购买者购买者决策制定者决策制定者看门人看门人环境任务和非任务限制环境任务和非任务限制的范围和性质的范围和性质组织任务和非任务限制组织任务和非任务限制的范围和性质的范围和性质购买中心成员之间的相购买中心成员之间的相互作用下的任务和非任互作用下的任务和非任务的数量和种类务的数量和种类个体任务和非任务变量个体任务和非任务变量的性质的性质由购买中心成员实现的决策过程由购买中心成员实现的决策过程采采购购中中心心（三）作为相

38、互作用过程的购买行为模型前述模型主要对发生于组织内部的组织购买行为加以描述，来自组织外部的利益相关者的影响在这些模型中并没表示出来，而实际上工业购买行为应该看作是一个由两个（或多个）组织同时参与的相互作用的过程。哈坎森、乔纳森和伍茨的方法购买的相互作用过程是一个物理过程也是一个社会过程；在相互作用中，相互了解逐渐增加，关系越来越密切；供应商将尽可能调整自己的组织的行为，使自己和客户组织的配合达到最优；供应商还会试图改变客户的偏好和感受。（四）网络化的购买行为模型供应商和制造商之间的关系不但受到产品和有关组织的特征的影响，而且受到这些组织和作为供应商网络的一部分的其他组织之间的关系的影响(比如供

39、应商被直接竞争对手接管时会导致与供应商关系的终结，如荷兰喜力Heineken啤酒公司与Saint Gobain之间的关系)；有效的采购和供应商关系管理，要求对整个采购者-供应商网络的成本结构和力量均衡有彻底的了解；第三节 供应商决策包括供应商选择、供应商管理和供应商评估。一、供应商选择包括几下步骤：（一）决定对外转包的方法；（1）在总包和分包之间做出选择；（2）在固定价格合同、一次性付款、成本补偿合同之间做出选择。供应商资格的初步认定；（二）投标分析；（1）对报价单进行初步的技术和商业评估，包括技术、物流、质量、财务和法律等方面，形成供应商选择建议书。（2）对选择的供应商和购件进行风险分析，包

40、括技术风险、质量风险、财务风险。确定供应商。二、供应商管理供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中具有重要作用，此时，企业的客户是供应商，而不是最终用户。（一）两种供应关系模式传统竞争性关传统竞争性关系系双赢关系双赢关系（Win-win）（合作关系）（合作关系）买方同时向若买方同时向若干供应商购货，干供应商购货，通过供应商之间通过供应商之间的竞争获得价格的竞争获得价格好处；好处；买方通过分配买方通过分配采购数量以控制采购数量以控制供应商；供应商；买方与供应商买方与供应商是一种短期合作是一种短期合作关系。关系。制造商帮助供制造商帮助供应商降低成本、应商降低成本、改进质量

41、、加快改进质量、加快产品开发进度；产品开发进度；通过建立相互通过建立相互信任的关系提高信任的关系提高效率、降低成本；效率、降低成本；长期的信任合长期的信任合作取代短期合同；作取代短期合同；比较多的信息比较多的信息交流。交流。（二）双赢关系对实施准时化采购的意义把制造商的JIT思想扩展到供应商，在动态信息交互下，供应商能够对变化的市场信息快速反应，提高应变能力。供应商通过准时化采购，能提高管理水平和产品质量，降低成本，增加制造的敏捷性和柔性。（三）双赢供应关系管理信息交流与共享机制供应商的激励机制合理的供应商评价方法和手段（交货质量、交货准时率、提前期是否缩短等）三、供应商评估（一）供应商评估过

42、程评估历史数据的建立；采购交易环节（发出采购单-收货-开发票）；ERP系统系统自动评估并更新供应商的成绩；打印输出评估报告；对比分析评估结果；根据分析决定供应商的级别。（二）供应商评估原理全方位、多角度、多层次的评估指标体系（质量、成本、交付和服务并重的原则）；抓住关键要素建立考评指标（当供应商都能保证产品的合格率时，价格就成为评估的主要因素）不可或缺的次级考评指标（价格价格水平、价格历史）评估方法公开、透明化；不断循环的持续评估第五章 生产物流 生产物流 企业生产物流是指伴随企业内部生产过程的物流活动。即按照工厂布局、产品生产过程和工艺流程的要求，实现原材料、配件、半成品等物料在工厂内部供应

43、库与车间、车间与车间、工序与工序、车间与成品库之间流转的物流活动。第一节 生产物流的概念一、生产物流的关键在于，配合企业的生产计划和生产工作的流程安排，使得物流的运作效率能与生产的效率配合。要达到生产物流合理运转，必须尽可能使企业的生产物料能在需要的时间到达合适的地点，避免物料停转和怠工等料等现象发生。1、改善企业生产流程，减少无效的生产环节2、按企业的生产流程来安排生产物流作业3、根据企业的生产计划与安排，做好所需的物料预测，按生产路线制定配给计划，落实执行时间、数量、品种和规格的安排。4、做好场内装卸搬运的规划5、做好其他资源的统一规划和能力配置6、规范物料管理，严格库存管理第二节 生产物

44、流管理的基本要求一、MRP（Material Requiring Planning）的核心是以物料为中心、以控制生产物流的基本需求为出发点，体现按需定产的库存管理方法。（一）MRP的基本流程预计最终产品的需求量列出每种产品生产需要的原材料、零部件的清单考虑生产提前期，确定生产和采购的批量和时间确定每一生产工序生产的数量和材料的采购量最后计算出全部材料物资采购数量和采购时间计划主生产计划主生产计划其它物料需求其它物料需求存货纪录存货纪录MRP系统处理系统处理材料用量清单材料用量清单产品及生产设计产品及生产设计主生产计划主生产计划第三节 生产物流计划（二）MRP的特点传统的存货管理用单项确定的方法

45、解决生产中的材料物资的联动需求，而用MRP系统规划联动需求，使得各项材料物资相互依存、相互衔接、市需求计划更加可观可靠。依据主生产计划编制，与生产能力匹配，也是资金需求计划编制的依据。解决计划编制的复杂性问题MRP对采购什么、何时采购进行精确计划，但需要事先确定提前期、订货批量和安全库存等。（三）MRP的工作原理及步骤（1）MRP的工作原理根据产品的产量，自动计算出构成这些产品的零部件和原材料的需求时间；根据物料需求的时间和生产周期确定各部件的生产订货时间。（2）MRP的目标（3）MRP信息系统构成主生产计划独立需求项目预测信息库存状态信息产品结构信息 （部件和零件构成）MB(1)C(4)1C

46、(1)223D(1)4E(3)2D(1)411112151112外部零件信息 外部零件，指备品、备件的订货以及用于设备维修试验等零部件的订货，这类零件企业自身不生产。（四）MRP工作逻辑实例按时间周期计算出所有n层项目（成品、零部件、配件、毛胚）的毛需求量；A(1)B(2)C(3)D(2)E(3)LT=5LT=2LT=2LT=3LT=1二、MRP参数的确定（1）时间的参数计划展望期：系统生成物料需求计划所覆盖的未来时间。时间段（周期）：计划展望期被分称为时间段的小时间区间。（2）提前期 指执行某项任务由开始到完成所耗时间。（3）批量 计划订购的数量不一定正好等于净需求量，经常需要进行一些调整。

47、采用批量的方法进行调整。固定批量法经济订货批量法直接批量法固定周期批量法对生产物流作业的控制主要是对产品配件/物料物流与生产进度配合的控制和对在制品、产成品产出物流的控制。一、对产品配件/物料物流与生产各环节的协同管理（1）生产物流与生产进度的配合控制要求做好作业进度控制，协调物流能力配置把握时间先机，使采购进度提前于生产进度安排好仓储进货及出货的进度，达到与生产进度的最佳配合（2）生产物流与生产进度的控制步骤第四节 生产物流作业的全过程控制二、在制品的管理 在制品是指从原材料投入生产后，尚处在加工或制造过程中的各种制品。（1）在制品分类车间内的在制品车间之间的在制品（2）在制品管理要点控制在

48、制品在生产过程中的占用量和储备量在制品、半成品在工作地之间、工段之间、工段与仓库之间进行及时地记帐核对，及时结清收发账目，妥善处理零件报废、代用、补发等帐务处理，定期对帐，做好清点、盘存工作。控制因生产流程变化而导致的在制品数量、规格的变化。第六章 物流作业信息分析物流信息系统的定位物流信息系统的定位1、整合物流资源，提高物流运作效率；、整合物流资源，提高物流运作效率；2、降低物流成本，提高客户竞争力；、降低物流成本，提高客户竞争力；3、成为供应链管理和集成的平台。、成为供应链管理和集成的平台。第一节第一节 物流信息系统的定位物流信息系统的定位物流物流信息系统信息系统供应商供应商销售商销售商第

49、三方第三方物流物流百货百货连锁店连锁店客户客户物流信息系统利益相关者物流信息系统利益相关者入库作业入库作业出库作业出库作业运输调度运输调度作业计划作业计划仓储管理仓储管理库存控制库存控制基础资料基础资料/客户、产品、供应商客户、产品、供应商系统安全系统安全费用结算费用结算统计分析统计分析GPS/GIS系统系统企业其企业其它系统它系统数据库数据库客户客户/供应商接口供应商接口（XML,Email,Webservice）库存、订单库存、订单网上查询网上查询防防火火墙墙子公司子公司终端用户终端用户第二节第二节 物流信息系统模型物流信息系统模型一、模型的特点系统建立在Internet基础上；有充分的安

50、全措施；实行分级和授权管理；具有完善的基础档案；各个模块能够独立运行，同时又能够实现数据共享和无缝集成；能快速集成其他系统（如GPS，GIS等）；提供物流可见性跟踪查询功能（订单查询、库存查询、在途车辆查询等）；通过EDI能与客户或供应商进行对接。二、物流信息系统提供多种模式的物流运作方式（收货+仓储+配送流程）申请核准验收货物货物入库库存盘点库存调整货品出库运单/回单调度(配载)出库备货申请核准托运单入库申请库存查询出货申请客户收货收收货货库库存存管管理理配配送送出出库库1、收货入库单入库单创建创建进货申请进货申请核准申请核准申请验收验收货物货物增加库存增加库存入库单入库单进货进货申请单申请