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1、开发一个综合的供应链绩效指开发一个综合的供应链绩效指标体系标体系流程，建议流程，建议McKinseyOctober 2003-2-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标供应链供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：在项目中，与常用的衡量指标作对比用一致的形式获取更多的基准数据 伦敦商店的任务伦敦商店的任务开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各
2、个行业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题-3-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在这个项目中，我们使用了许多资料中信息在这个项目中，我们使用了许多资料中信息内部和外部资料：内部和外部资料：高水准的供应链绩效评估体系商店研究(March 1997)，从专家和以往的项目中获取信息 供应链标杆及最佳实践(Dow Polyurethane&Epoxy April 1995).供应链标杆评估(March 1997).供应链评估与标杆
3、分析(client X September 1997).与供应链与供应链CoE讨论：讨论：Graham Colclough.Andrew Morgan.Lee Sherman.Deborah Huff(Cap McKinsey).-4-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential可能的数据资源可能的数据资源-5-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential绩效评估是一个重要而复杂的项目绩效评估是一个重要而复杂的项目这份资料只是正确导向的
4、第一步这份资料只是正确导向的第一步许多公司都在寻找所需的评估指标许多公司都在寻找所需的评估指标但是开发出一套但是开发出一套“正确正确”的评估指标体系的评估指标体系是一个挑战是一个挑战如果你不能评估，你就不能管理，你就不如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进建立适当评估体系，促进组织持续改进 没有通用的模型可用没有通用的模型可用保证绩效评估的业务问题：保证绩效评估的业务问题：行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个没有一个“正确正确”的答案的答案关注关注责任责任沟通沟通将战略与行动结合将战略与行动结合 需要时，明需要时，明确责
5、任，采取确责任，采取行动行动通过交互式沟通过交互式沟通和教育，发通和教育，发展面向目标测展面向目标测的评估的评估-6-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础.供应链架构供应链架构供应商供应商采购采购信息流信息流预测与采购计划预测与采购计划客户服务客户服务库存管理库存管理采购物流采购物流生产生产维护维护市场销售市场销售销售物流销售物流集成的供应链管理集成的供应链管理客户客户这种框架与这种框架与CoE POV一致，并且与供
6、应链库存数据库的诊断框架类似。一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。-7-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注关键指标必须能够提供关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。的信息。战略目标：战略目标：质量质量时间时间成本成本根据客户的需求根据客户的需求进行采购进行采购在允许的时间内在允许的时间内合理的成本合理的成本采购采购信息流信息流预测与采购计划预测与采购计划库存管理
7、库存管理采购物流采购物流生产生产维护维护市场销售市场销售销售物流销售物流集成的供应链管理集成的供应链管理客户服务客户服务供应链架构供应链架构NB:附属功能附属功能NPDI支持的功能调整公司的具调整公司的具体目标体目标(BSC，平衡计分卡平衡计分卡)-8-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力完整的图片存放在附件中完整的图片存放在附件中我们从界客户的角度来看供应链我们从界客户的角度来看供应链我们针对我
8、们针对“供应链上哪些环节容易出错供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：召开头脑风暴会：什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？价格价格服务服务产品质量产品质量产品数量产品数量产品分销产品分销到达延迟到达延迟 分销延迟分销延迟库存成本库存成本产品成本产品成本生产成本生产成本分销成本分销成本客服成本客服成本质量质量时间时间成本成本-9-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他们的客户在更具体的方面引起注意使得他们的客户在更具体的方面引起注意 尊重所有的资料来源：尊重所有的资料来源：理解他们的关系理解他们的
9、关系“因果图因果图”：重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：盲区直觉 观点 讨论 调查 功能评估 KPIs 外部最佳实践 品 质品质品质目标 1KPI KPI KPI KPI目标 2KPI 和xxx组合评估“服务指标：时间和成本”评估推拉-10-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential使得他们的客户在更具体的方面引起注意使得他们的客户在更具体的方面引起注意（继续）（继续）重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点重新认识
10、行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：.指导客户随着时间而变迁确保收集资料和采取行动的过程中责任明确确保收集资料和采取行动的过程中责任明确-11-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential建议采用的供应链建议采用的供应链KPIs(关键绩效指标）关键绩效指标）KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产
11、生的原因。准确(销售用%)客户满意度客户满意的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售成本在整个供应链成本的比率每件产品的销售成本占总产品总成本的比率销售物流成本占总成本的比率按客户订单（数量和质量）交货的产品比率客户对服务满意的比率订单商品入库比例生产过程中的产品缺陷率供应商根据订单（数量和质量）供货的比例从下达订单到接收货物的时间从生产订单下达到产品入库的时间停工时间在总生产时间中占的比率供应商送货的准时率采购成本占总成本的比率生产成本占总成本的比率库存成本占总成本的比率库存每年周转的次数整个供应链计划计划采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护库存管理库存管理市
12、场销售市场销售客户服务客户服务销售物流销售物流质量质量时间时间成本成本总采购价值90%的活跃供应商的比例需要核实的市场销售KPIs注意内部关系-12-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率这些指标用来识别这些指标用来识别“为什么为什么”会产生这样的问题会产生这样的问题预测预测采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护质量质量时间时间成本成本实际值 VS 预测值计划中无需修改就能使用的数据的%对某一材料供货90的供
13、应商数量占所有活跃供应商的正确下达订单的可供选择的供应商的数量参与产品开发/革新的供应商数量每个采购员所掌握的供应商数(采购专员)经销商采购订单的数量集中采购数在总采购数中占的%供应商根据订单数量和质量准时交货货物的辅助运输人员的数量超载的数量不用必过入库质量检验确认的、直接采购的材料的从仓库到生产线，不用必过入库质量检验确认的直接采购的材料的按订单交货、而无需计划外的沟通或者特别处理的生产过程中产品缺陷所占的产品的损坏率产品的损坏率每次生产周期的变更次数每次生产周期的变更次数货物需要重新包装的货物需要重新包装的%实际实际 vs.生产能力生产能力从订单下达到货物接收的时间从下达生产订单到产品完
14、工入库的时间 到期日之前处理应付款的%130 天内处理应付款的%3160 天内处理应付款的%6190 天内处理应付款的%90 天之后处理应付款的%通过 EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的时间平均时间供应商准时送货的每天送货一次的供应商的比例一个月以上送货一次的供应商的比例每月送货一次的供应商的比例每周送货两次的供应商的比例计划变更的回应时间不可预测的问题的回应时间拒收货物的回应时间平均的生产提前期当前的生产提前期最小的生产提前期停机时间占总生产时间的由于零部件损坏而停机(或者是配件库存不足)计划外的停机时间预测成本在总成本的%采购成本占销售成本的采购成本在总成本中的订单采购的成本（范围
15、）经销商交易的成本(范围)快速补充材料的成本每个供应商的采购费用每个采购员的采购费用(采购专员)采购成本占销售成本的采购成本占总成本的生产成本占销售成本的每个销售单位的成本每个生产单位的成本维修成本占销售成本的每个生产单位的成本Source:H.CookNos of strategies,或者更新以服务为基础的联系-13-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）库存管理库存管理市场与销售市场与
16、销售客户服务客户服务销售物流销售物流整个供应链整个供应链质量质量时间时间成本成本订单产品已经入库的订单产品已经入库的产品因为缺陷率而留存在仓库的产品因为缺陷率而留存在仓库的库存记录的准确率库存记录的准确率库存库存 vs.服务水平服务水平库存数量占总采购单位的库存数量占总采购单位的不可用库存不可用库存 vs.可用库存可用库存正确接收销售订单的正确接收销售订单的从客户处获得的额外销售的数量从客户处获得的额外销售的数量更改订单次数在填写订单中的比率更改订单次数在填写订单中的比率第一次电话联系的时候就确认产品第一次电话联系的时候就确认产品/服务服务的订单的的订单的客户对服务表示满意的客户对服务表示满意
17、的所以订单中被投诉的所以订单中被投诉的每个订单装运过程中联系客户服务部门的电每个订单装运过程中联系客户服务部门的电话数话数由于交货时间、订单输入、货物包装、产品由于交货时间、订单输入、货物包装、产品质量和装运错误的而投诉的质量和装运错误的而投诉的所有订单中客户投诉的所有订单中客户投诉的每个订单中客户联系的次数每个订单中客户联系的次数请求（包括投诉）的回答没有令客户满意的请求（包括投诉）的回答没有令客户满意的客户订单信息反馈的客户订单信息反馈的电话被放弃、通过记录或延迟回答的电话被放弃、通过记录或延迟回答的客户通过客户服务联系的客户通过客户服务联系的客户服务责任者（部门经理，业务经理，责客户服务
18、责任者（部门经理，业务经理，责任人）处理客户投诉的任人）处理客户投诉的发票内容错误的发票内容错误的完全交货而没有错误的订单的完全交货而没有错误的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的货物到达客户手中时有货物损坏的订单的能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉能直接处理而不必转到其他人或部门的投诉的的有争议的发票的有争议的发票的%（平均）（平均）按客户订单数量和质量交货的按客户订单数量和质量交货的设备利用程度设备利用程度(%)设备利用率设备利用率卸货卸货设备利用率设备利用率装载装载从订单下达到开始交货的时间从订单下达到开始交货的时间客户满意率客户满意率客户满意的客户满意的在线信用记录信息的可信
19、度在线信用记录信息的可信度 在线的未结订单历史信息的可信度在线的未结订单历史信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的未清帐款信息的可信度在线的定价信息可信度在线的定价信息可信度在线产品历史信息的可信度在线产品历史信息的可信度在线的产品在线的产品ID信息的可信度信息的可信度在线装运点信息的可信度在线装运点信息的可信度将体力劳动的比率作为消极劳动的将体力劳动的比率作为消极劳动的订单被拒绝的平均时间订单被拒绝的平均时间产品在仓库中存放的平均时间产品在仓库中存放的平均时间商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(A类商品类商品)商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中
20、的存放天数(B类商品类商品)商品消耗之前在仓库中的存放天数商品消耗之前在仓库中的存放天数(C类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(A类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(B类商品类商品)安全库存的天数安全库存的天数(C类商品类商品)双倍库存的产品数双倍库存的产品数手中库存的计划天数手中库存的计划天数到期日之前就处理完应收款的到期日之前就处理完应收款的应收款产生后应收款产生后130 天内处理应收款完的天内处理应收款完的应收款产生后应收款产生后3160 天内处理应收款完的天内处理应收款完的 应收款产生后应收款产生后6190天内处理应收款完的天内处理应收款完的应收款产生后应收款产生后90
21、天之后处理应收款完的天之后处理应收款完的交货时间交货时间产品提前交货的产品提前交货的每个工作人员交货的时间每个工作人员交货的时间订单准时交货的订单准时交货的(根据客户的订单要求根据客户的订单要求)平均延迟平均延迟1个月交货的平均次数个月交货的平均次数比计划交货时间推迟的平均天数比计划交货时间推迟的平均天数总周期总周期客户从下达订单到收到货物的时间客户从下达订单到收到货物的时间准时交货的准时交货的客户等待的平均提前期客户等待的平均提前期从接到订单到货物装运的平均时间从接到订单到货物装运的平均时间评估信息所花费的平均时间评估信息所花费的平均时间现金现金货物货物现金的周期现金的周期客户等待的最长时间
22、客户等待的最长时间新铲平道路时间新铲平道路时间产品随时间更新的速度产品随时间更新的速度客户等待的最短时间客户等待的最短时间从收到订单到客户收到装运单的时间从收到订单到客户收到装运单的时间花费在修改错误订单上的时间花费在修改错误订单上的时间需求回应的平均时间需求回应的平均时间库存成本占销售成本的库存成本占销售成本的库存每年周转的次数库存每年周转的次数库存成本在商品采购成本的库存成本在商品采购成本的价值增加数价值增加数库存中库存中A类商品的比率类商品的比率平均库存水平平均库存水平库存中库存中A类商品的比率类商品的比率库存中库存中B类商品的比率类商品的比率库存中库存中C类商品的比率类商品的比率库存成
23、本占总资产成本的比率库存成本占总资产成本的比率(货物资产货物资产)最大库存水平最大库存水平最小库存水平最小库存水平市场开发成本占销售成本的市场开发成本占销售成本的交货成本占销售成本的交货成本占销售成本的每次交货的成本每次交货的成本每条交货路线的成本每条交货路线的成本仓库设施的成本仓库设施的成本仓库场所的成本仓库场所的成本公司自有运输设备的公司自有运输设备的每个订单的成本每个订单的成本每条路线的成本每条路线的成本总供应链成本占销售成本的总供应链成本占销售成本的每个产品的销售成本在销售成本的每个产品的销售成本在销售成本的基本采购的利润基本采购的利润增加的采购的利润增加的采购的利润预先定价获得的利润
24、预先定价获得的利润最大客户群产生的收益所占的最大客户群产生的收益所占的(最大的最大的20%)每件产品的销售成本占销售成本的每件产品的销售成本占销售成本的每个客户带来的利润与投入的成本之比每个客户带来的利润与投入的成本之比每个订单的总成本每个订单的总成本每个生产单位的总成本每个生产单位的总成本服务成本占销售成本的服务成本占销售成本的资料来源:H.Cook-14-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential我们建议采用多层评估方法，从多维度来分析供应链绩效我们建议采用多层评估方法，从多维度来分析供应链绩效.挖掘挖掘“因
25、果树因果树”，改进业务流程绩效，改进业务流程绩效.主要：主要：关键绩效指标关键绩效指标KPI辅助指标辅助指标其他操作方面指标其他操作方面指标评估类型评估类型样本样本最高水平的应用最高水平的应用谁用？谁用？预测的准确性预测的准确性(销售百分比销售百分比)集成的供应链集成的供应链通用的标杆通用的标杆顾问顾问高层管理人员高层管理人员供应链上各阶段的供应链上各阶段的管理者管理者通过通过EDI与供应与供应商联系的百分商联系的百分比比供应链各个阶段供应链各个阶段问题诊断问题诊断顾问顾问供应链上各阶段的供应链上各阶段的管理者管理者一种货物在库存一种货物在库存中占的百分比中占的百分比供应链各个阶段供应链各个阶
26、段问题诊断问题诊断供应链上各阶段的供应链上各阶段的管理管理目标目标找出供应链上找出供应链上“问问题题”的所在的所在明确供应链上产生明确供应链上产生问题的原因问题的原因提供供应链在该阶提供供应链在该阶段上更深层的信息段上更深层的信息-15-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential例如例如,客户服务的质量可以在三个不同层次来做清晰的评估客户服务的质量可以在三个不同层次来做清晰的评估质量质量主要主要 KPIs建议的辅助指标建议的辅助指标其他操作方面的指标其他操作方面的指标对服务满意的客户的比率对服务满意的客户的比率订
27、单抱怨数占总订单数的比率订单抱怨数占总订单数的比率每个订单装运过程中打给客户每个订单装运过程中打给客户服务部门的电话次数服务部门的电话次数抱怨的原因：订单录入，包装、抱怨的原因：订单录入，包装、装运错误装运错误记录的电话中，放弃的比率？记录的电话中，放弃的比率？回复的比率？回复的比率？抱怨得到处理的比率抱怨得到处理的比率:客户服客户服务？部门主管？务？部门主管？,.KPIs 将被当作将被当作will be measured for generic benchmarks,whilst operational metrics will be measured by a customer servi
28、ce manager.对客户不满的反馈方面对客户不满的反馈方面订单被拒绝的平均数订单被拒绝的平均数-16-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential主要的主要的KPIs建议的辅助指标建议的辅助指标其他操作方面的指标其他操作方面的指标销售物流绩效销售物流绩效.此页重点关注此页重点关注根据客户订单中的数量和质量根据客户订单中的数量和质量来交货产品的来交货产品的%(这些指标经常被客户服务指这些指标经常被客户服务指标所驱动标所驱动)设备利用率设备利用率(%)设备利用率设备利用率(卸货卸货/装载装载)交货时间交货时间准时按
29、客户的订单交货的准时按客户的订单交货的%交货人员的交货时间交货人员的交货时间提前按订单交货的提前按订单交货的%按订单交货平均延迟按订单交货平均延迟1个月的个月的%与计划相比，延迟装运的平均与计划相比，延迟装运的平均天数天数交货成本在总销售成本的交货成本在总销售成本的%每次交货路线的公里数每次交货路线的公里数仓库仓库/存放地的数量存放地的数量利用公司自有的运输设备的利用公司自有的运输设备的%.每次交货的成本每次交货的成本每张订单的成本每张订单的成本每条路线的成本每条路线的成本质量质量时间时间成本成本-17-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary
30、 and Confidential主要主要KPIs建议的辅助指标建议的辅助指标其他操作方面的指标其他操作方面的指标质量质量时间时间成本成本维修方面维修方面,通常将供应链绩效考核与时间和成本挂钩通常将供应链绩效考核与时间和成本挂钩维修质量通常根据维修成本或者生产时间（停机时间）来评估维修质量通常根据维修成本或者生产时间（停机时间）来评估。我们建议采用两个主要测量指标，以便能积极主动监督维修绩效我们建议采用两个主要测量指标，以便能积极主动监督维修绩效.服务联系的次数服务联系的次数维修工人的培训天数维修工人的培训天数停机时间占总生产时间的停机时间占总生产时间的%维修成本在销售成本的维修成本在销售成本
31、的%每单位产量的成本每单位产量的成本停机是由于零部件损坏（或者停机是由于零部件损坏（或者是库存不足是库存不足)计划之外的停机时间计划之外的停机时间-18-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential记住记住.存在有许许多多的指标，要因需而选存在有许许多多的指标，要因需而选.为了避免被数据拖累，所以在评估供应链绩效的过程中应该采用循序渐进的方法为了避免被数据拖累，所以在评估供应链绩效的过程中应该采用循序渐进的方法.以下三段为我们提供了一些方法以下三段为我们提供了一些方法:23 主要 KPIs 可以帮助我们分辨出供应链
32、上的哪个环节出现了问题.主要的辅助指标能够帮助我们回答“为什么”会有存在这样的问题.操作指标能够帮助我们更详细的分析供应链上某一个阶段的问题.找不到一套现成的、对某一行业或者具体某一公司的找不到一套现成的、对某一行业或者具体某一公司的“合适合适”的指标体系的指标体系一套一套“合适合适”的指标体系如同业务一样是动态的，的指标体系如同业务一样是动态的，它会随着行业的类别、问题的类它会随着行业的类别、问题的类别和时间推移而不断发生变化别和时间推移而不断发生变化.-19-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential供应链供
33、应链CoE下一步要做的事下一步要做的事同意本次项目之后你将要做的事情同意本次项目之后你将要做的事情同意目标、范围和责任.例如.讨论是否每个GMT都需要自己的供应链指标.进一步确认供应链评估的基准框架进一步确认供应链评估的基准框架.看一个采购的示例.支持和拥护支持和拥护(S.Beck/Disc.Heads).全面推广全面推广.持续改进流程持续改进流程.-20-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential附件附件KPI 定义定义.因果树因果树:质量时间成本-21-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcK
34、insey Proprietary and Confidential采购方面的数据采购方面的数据:KPIs&标杆标杆a:CAPS Research:Chemical Purchasing Benchmark 1997;H.Cook shop research.行业部门行业部门标杆标杆/最佳实践最佳实践(Validate source)制造业平均水平制造业平均水平(Validate source)化学行业最佳实践化学行业最佳实践(Validate source)全球化学用品采购全球化学用品采购0.06%3.0%0.30%评估指标评估指标质量质量时间时间成本成本汽车行业汽车行业(全全球球)a制药行
35、业制药行业.(全球全球l)a工程工程/建筑建筑(全球全球)a 订单下达的正确率可供选择的供应商数量参与产品开发/革新过程的供应商的数量每个采购专员掌握的活跃的经销商数量经销商产品订单数量供应所有采购价值的90的供应商占全部供应商的%of purchases handled by purchasing department由采购部门采购的Purchasing head count as%of total head count%purchases handled by purchasing function%spend on long-term basis(2yrs)%firms using co
36、nsortium buying每个采购人员的培训应付款在到期日之前处理完的%应付款在130 天内处理完的%应付款在3160 天内处理完的%应付款在6190天内处理完的%应付款在90天以上才处理完的%通过 EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的平均时间供应商准时送货的%从订单下达到货物接收的时间Cost as%of sales该成本占总成本的%订单采购成本（范围）经销商交易的成本（范围）加速修复材料的成本每个供应商的采购费用每次采购的采购费用采购部门费用(per$sales)65%29%4%1%1%9 weeks59%$24.8m31/100 18 cos 12bn226 weeks50%4
37、2%6%1%1%61%26.515/100!0 cos$23bn508720%110%61829267575%0.3%4.5%1657.9%(18%xxx)821.4%82%50%22261%97%2720.4%27%26%42 hrs30215.5%11%79%33%1%19%2610/100 19 cos$3.5bn459/100-22-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential服务产品分销错误信息比竞争对手价格高一点比竞争对手更高的边际收益错误的设定客户期望错误订单信息不能满足客户需求生产错误的货物生产之后
38、的产品损坏价格产品数量产品质量交货错误的货物质量质量-23-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential原材料不足预测不正确信息错误人力资源错误基数错误到达延误分销延误到达延误信息错误基础设施错误产品错误错误信息信息发送给了错误的人信息发送延迟产品无库存错误的产品人力资源错误技术错误不可控制因素信息错误基础设施错误人力资源错误不再生产产量不足信息系统错误基数失误人力资源失误产能不足总体能力小其他生产要素不足原材料没有交货错误的原材料交货原材料配送延误供应商忘记了 我们没有下订单供应商获取了错误的订单我们获取了错误的
39、订单供应商配送延误我们的订单延误时间时间-24-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential采购成本客户服务成本库存成本分销成本生产成本库存太多错误类型的产品Obsolete Stock基础设施库存人力资源成本使用了较多的昂贵的原材料材料到达延误人力资源错误技术错误人力资源成本维护成本抱怨浪费计划使用更多的原材料比竞争对手成本高订单延误多种材料人系统一些供应商的错误处理不同的供应商技能产品其他采购的数量太小不知道如何去商谈供应商太多成本成本-25-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey
40、Proprietary and Confidential定义一些供应链的定义一些供应链的 KPIs预测预测:准确度(销售的百分比).采购采购:供应某一材料90%的供应商占公司所有供应商从下达订单到收到货物的时间准时交货的%成本占销售成本的采购物流采购物流:供应商按照订单数量和质量送货的%从订单下达到货物接收的时间供应商准时交货的%-26-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential支持小组支持小组-27-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confid
41、ential驱动力和驱动力和KPIs的整合贯穿整个供应链的整合贯穿整个供应链他们针对供应链上行业与时间之间他们针对供应链上行业与时间之间的不同建立了的不同建立了“因果树因果树”他们不仅仅简单的驱动和解释质量、他们不仅仅简单的驱动和解释质量、时间或者成本因素，而且他们有可时间或者成本因素，而且他们有可能同时驱动或者解释这三个因素。能同时驱动或者解释这三个因素。我们已经简化了这各我们已经简化了这各“因果树因果树”：我们保留了他们之间的关联关系，以及通常意义上的模型我们还没有开发出一个我们还没有开发出一个“极好极好”的模型的模型功能/流程阶段质量质量时间时间成本成本-28-LShop/Ldn/22O
42、ct97Rp-fc/kfMcKinsey Proprietary and Confidential这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎这些操作指标在使用的过程中要小心谨慎理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达理论上来说，他们应该通过解释为什么行为绩效能够到达/低于期望值来支持低于期望值来支持主要的主要的KPIs.他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。他们业应该提供一张详细的图来说明供应链的每个阶段应该如何执行。然而然而,他们使用时需要判断他们使用时需要判断:他们因公司和行业不同而不同(这就是为什么会有许多可使用的指标的原因)。许多指标不一定能直接与主要KPIs关联，但是这些指标对于指导行为缺非常有用。他们不必针对供应链的某一个阶段的行为改进（但是在某一个阶段内，责任必须落实到人）例如，不准确的订单可能导致更多的时间浪费在采购方面，供应商交货错误的货物，或者供应商交货货物延迟等等。