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1、论文写绩效考核_论文写绩效考核怎么写论文写绩效考核 觉得你应该先确定一个框架，即要写绩效考核体系怎样建立，还是写怎样使绩效考核深切进入员工内心，发挥最大效益，上网搜一些相关题目，确定一下你的论点。论文不能够全部照搬网上的，教师会上网对的，但你能够采取网上的论点，论据，加一部分自己发挥的东西，凑一篇的。 绩效考核论文的选题根据怎么写 重要根据是论文主题能否紧贴绩效考核。 绩效考核(performance examine)，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对照工作目的和绩效标准，采取科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行水平和员工的发展情况，而且将评定结果反应给员工
2、的经过。写论文:绩效考核理论应怎样下手 绩效考核与管理假设 林 彬 2006-2-16 12:50:56绩效考核作为人力资源管理的一项主要本能机能，其主要性和需要性已经越来越被许多企业所承受，许多的企业在建立绩效考核管理系统方面可谓竭尽全力，还有许多企业聘请专业咨询机构协助建立或者优化绩效考核系统。然而，客观的说，不是每家企业都能够实现预期效果。于是有的企业就对绩效考核系统提出质疑，更有甚者干脆全盘否认和废弃辛辛苦苦建立起来的绩效考核体系。不可否认，绩效考核是一项复杂度较高的管理技术，所以绩效考核体系自己能否合理能否科学会影响其施行效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于绩效考核体系自己
3、是不恰当的。管理作为一门理论科学，没有任何一种管理方法或技术能够适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进最科学的技术，而是与环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。绩效考核管理体系是整个体系中的一个子系统，绩效考核管理体系不可能也不该该游离于整个管理体系之外，这个子系统的运作必定会遭到整个企业管理体系的影响。所以，有效的绩效考核体系也需要有与之相对应的管理假设。考察国内外企业的施行绩效考核的理论，为了实现绩效考核的预期效果，不同的企业都会有自己的“绝招。有的是使用行为锚定评分法而有的是使用关键事件法；有的是每个月进行考核而有的是每年进行考核，有的是
4、由直接上级进行考核而有的却实行360度考核，可谓是“八仙过海，各显神通。然而，真正有效的绩效考核体系都具备下面特征：特征一：把实现组织目的视为绩效考核的最根本出发点管理不是目的而是手段，绩效考核也是如此。企业为什么要施行绩效考核？有人可能会说管理者为了防止人员“偷懒，有人说能够通过绩效考核奖励优秀人员淘汰不称职人员这些虽然没错，但假如把绩效考核的全部意义界定与此就不免太狭隘了。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅仅是一项主要的人力资源管理本能机能，还是保证明现组织目的的有效管理控制手段，一方面组织通过绩效考核体系把组织目的分解成为个体绩效目的，同时通过绩效考核来衡量组织现在状况，并将现在状况和将来
5、目的进行比较，寻找其中的差距，在这里基础上调整和优化企业的资源人力资源只是其中的一项资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目的。所以说，实现组织目的才是绩效考核的真正出发点。特征二：员工的职责履行情况是绩效考核的重要根据绩效考核应该考核什么？一种非常普遍的说法就是“德“能“勤“绩。然而果真如此吗？真的需要每年、每个季度以至每个月对员工的品德和能力进行考核吗？一个人的品德和能力每个月或者每个季度都会发生变化吗？绩效考核体系能够精确衡量出这种变化吗？答案:显然能否定的。其实这样的理解是扩大了绩效考核的外延，“德“能“勤“绩是员工全面考核而不是绩效考核。不是说“德“能不需要考核，而是应该在招聘
6、经过中进行考核，或者是在晋升经过中进行考核，“德“能应该作为任职者的门坎，在他任职前考核，而一旦让他通过了这个门坎之后，在他进入下一个门坎之前，我们能够以为他的“德“能是符合现行职位的要求的，所以不需要每个月或者每个季度来进行考核。 “绩效考核顾名思义就是要考核“绩和“效，也就是说考核员工的职责履行情况，详细来讲就是“工作业绩和“工作表现，只不外有些员工的职责履行情况更多具体表现出在“工作业绩上，比方说销售人员，有些员工的职责履行情况更多具体表现出在“工作表现上，比方说秘书。所以在设置考核指标是要根据不同的职位来合理设置，也就是说要把员工的职责履行情况当作绩效考核的重要根据。特征三：管理者是绩
7、效考核的直接责任者谁对绩效考核应该负责呢？许多人都把责任归咎于人力资源管理部门，绩效考核体系没有实现预期效果往往都以为是人力资源部工作不得力。这其实也是对绩效考核的误解，当然不可否认人力资源部是绩效考核工作的组织部门，是应该承当一定的责任，但是人力资源管理部门的重要责任在于建立和维护一套能够帮助管理者更好的评价下属工作的绩效考核管理体系，所以承当的不是直接责任而是间接责任，换言之，没有人力资源部，管理者同样负有对下属工作绩效进行考核的职责。只要各级管理者才知道组织的目的知道怎样把组织目的合理分解成个人目的，能力实现绩效考核的根本目的；也只要各级管理者能力全面了解下属的职责履行情况，能力使考核结
8、果不偏离客观事实。所以说，组织的各级管理者是绩效考核的直接责任者。特征四：对员工绩效通过量化方式来进行考核组织施行绩效考核就是希望能够对员工的工作绩效进行量化。一方面，现代企业的管理精细化水平越来越高，对于员工的绩效，仅仅得出能否理想的定性判定是不够的，而要对员工的工作绩效进行定量描绘叙述。另一方面，现代管理科学理论和技术例如IT技术的日趋成熟也为定量衡量员工绩效提供了理论支持和技术手段。绩效考核体系的复杂度就是具体表现出在怎样量化评估员工的工作绩效？怎样精确辨别员工实际工作绩效和预定目的的差距？怎样精确衡量两个员工之间工作绩效的所存在的差距？这也就是人力资源管理部门作为绩效考核组织部门所负有
9、的最主要的职责。许多成功的企业的人力资源管理部门就是通过利用现代管理理论和相应的技术手段，结合企业的实际现在状况建立一套量化的绩效考核体系。也有的企业由于受制于本身的管理技术能力，就通过引进外部专业咨询机构来帮助建立科学有效的绩效考核体系。特征五：员工绩效考核结果直接运用于员工薪酬调整或员工职业发展的决策中绝大部分施行绩效考核管理体系的企业都将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业发展时机之间直接挂钩，他们希望员工能够对绩效考核有足够的看重，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策能够具体表现出决策根据的充足性。其实这样的布置还有更积极的意义，一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩能够让员工共
10、享企业的经营效益，或者当企业经营效益欠好时能够分担部分经营共享；另一方面，绩效考核结果与员工职业发展结合起来，能够有效实现员工发展和企业发展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的。在了解了有效绩效考核体系的特征之后，我们也就不难理解许多企业的绩效考核体系没有发挥预期效果的原因在于没有建立有效的绩效考核体系。那么怎样能力建立有效的绩效考核体系？除了要求人力资源部立下“军令状或者引进外部咨询机构之外，企业还应该全面审视一下本身现在状况，能否具备建立有效绩效考核体系的条件。换言之，建立有效绩效考核体系应该具备下面管理假设。假设一：企业存在明确的价值取向和目的既然绩效考核体系的根本出发点是实
11、现组织目的，那么很显然的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目的。有一次在与客户讨论绩效考核方案时，客户说你们这套方案是不错，很科学也很系统，但是还是不太实用。我表示不解。他接着说，你们只是给出了考核方法和考核指标，但是没有明确考核指标的目的，我还是不能用。真是令人啼笑皆非！可能这样的客户有些极端，但是中国有多少企业是有着自己明确的价值取向和发展目的的？企业本身不知道何去何从，又谈何绩效考核？假设二：员工的职责是明确的既然员工的职责履行情况是绩效考核的重要根据，那么很显然的前提条件是员工的职责是明确的。职责明确不仅仅是绩效考核的前提，也是企业管理的基本要求，然而许多企业显然也不具备这一条件，尤
12、其是许多的民营企业，规模快速膨胀的经过并没有建立起一套规范的管理体系，“因人设岗“多头领导“越级批示的现象触目皆是。有一家客户是典型的家族企业，老板是董事长兼总经理，老板娘管财政，老板娘的妹妹管采购，老板娘的妹夫管市场和销售，还有其他亲戚散心漫步于企业各个角落，照说大家各管一摊也行，但是事实上并非如此，比方老板娘就经常下车间去批示工人。老板问我向他这样的企业怎样施行绩效考核？我开玩笑说不如有时间开个家庭会议，效果可能也不亚于进行一次绩效考核。假设三：管理者存在客观评价下属的工作绩效的动机既然管理者是绩效考核的直接责任者，那么很显然的前提条件是管理者存在客观评价下属工作绩效的动机，也就是说要敢于
13、肩负起一个管理者的基本职责。然而，这样的前提条件能否具备，对于许多企业仍然是打问号。尤其是在许多传统的国企，当管理者知道绩效考核结果直接影响到员工的收入和任免，就天然不天然的把表现欠佳的下属也给予一个不错的考核结果，而表现出色的下属的考核结果也没有脱颖而出，“息事宁人是许多管理者的基本管理哲学，万一不小心由于绩效考核得罪了哪个下属，谁知道会给自己惹出多大的麻烦？企业高管人员老是埋怨自己没有时间过问绩效考核的事情，不会有意识监督下属管理者在履行绩效考核时能否尽责，对于考核结果的审核或者审批从来都是逛逛过场。这样的企业，绩效考核最后流于形式奇怪吗？一点都不奇怪。怪人力资源部没有尽责吗？不公平！怪咨
14、询公司设计的方案不科学吗？不讲道理！假设四：企业愿意支付一定的考核成本管理是需要成本的，越精细的管理就需要支付越多的管理成本。绩效考核也是如此，设计考核反案请咨询公司要花钱，考核方案需要借助IT平台来实现所以要买软件也要花钱，管理者进行考核要花时间，组织考核沟通也要花时间，记录关键事件作为考核信息也要花时间于是有的管理者就开始埋怨了，怎么考核要这么费力？没错！要想让绩效考核系统真正发挥作用，就得花钱又花时间。从经济学角度来说，既然任何一项管理都需要支付成本，那么能否值得投入成本进行管理在于该项管理获得的效益能否高于所投入的成本。绩效考核能否值得花鼎力气去推行在于绩效考核能否带来足够多的效益？许
15、多企业管理者为此感到困惑，由于对于绩效考核的投入和付出是实着实在的，但是绩效考核所带来的效益是个未知数，而且怎样精确计量绩效考核所带来的效益也是一个难题。恐怕没有人能够在理论完全解答这些困惑，但是国内外成功的企业已经用理论告诉我们，对于期望连续发展的企业来讲，施行绩效考核管理是需要的，也是经济的。所以，企业应该为绩效考核支付财政成本，企业的管理者应该为绩效考核支付时间成本。假设五：企业现有的薪酬水平或者职业时机对于被考核者来说是有吸引力的员工对于绩效考核结果表示关注最重要原因在于他们期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报，所以企业现有的薪酬水平或者职业时机对于被考核者来说是有吸引力
16、的是有效绩效考核的主要前提。假如员工对于绩效考核结果都漠不关心，很难想象绩效考核系统会发挥出什么作用。有些客户在履行绩效考核时，老是埋怨说绩效考核的结果很难兑现，通过考核结果要是增长了收入大家皆大欢喜，但是要是收入降低了那人肯定会辞职，一旦有人辞职后，下次管理者再也不敢给出真实的考核结果，由于辞职容易但是引进并不容易，所以时间长了以后，绩效考核就难免流于形式了。对于这样的企业，绩效考核失效的重要原因在于企业现有的薪酬水平或者职业时机对于被考核者的吸引力不够，所以应该从新审视薪酬水安然平静员工职业发展通道建设，而不是停留在怎样改善绩效考核体系。行文至此，想起一句话“幸福的家庭是相识的，不幸的家庭
17、各有各的不幸。其实绩效考核也是如此，有效的绩效考核体系是相识的，无效的绩效考核体系各有各的不足。绩效考核系统就像是一台机器，需要诸多零件都正常时，这台机器能力正常运转，能力发挥出应有的作用，任何一个零件缺损，机器运转就会遭到影响，缺损的零件越多，机器运转所遭到的影响就越大。假如不及时更换缺损的零件，怎么能苛求机器正常运转呢？绩效考核的论文咋写？ 浅谈公司绩效考核存在问题及对策 摘 要:侧重运用绩效管理的理论并结合中信大锰锰业 的详细理论来解决本企业中的难题,促进本企业构建科学的绩效管理体系而构成新的企业文化,促使全体员工树立一个与企业价值一样的奋斗目的。本文关键词语:绩效考核;存在问题;对策;
18、重点事项1 绩效考核制度存在的问题1)对绩效考核的定位不够清楚明晰一般公司在制订员工的绩效考核标准时,往往没有对详细岗位所应承当的业务目的和工作责任进行深切进入的分析,而只是简单地寻求理论上的完美性,考核标准不明确,使被考核者认识模糊,缺乏需要而精确的评估信息,最终造成考核陷入为难的境地。结果是考核流于形式。2)考核周期的设置不够合理由于在考核的定位问题上的偏差,所以没有从不同的绩效指标来确定开展考核的周期问题,如对于任务绩效的指标,需要较短的的考核周期,这是因为在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚明晰的记录和印象,另一方面,对工作的产出及时进行评价和反应,有利于及时地
19、改良工作;周边绩效的指标,则合适于在相对较长的时期内进行考核,由于这些关于人的表现的指标具有相对稳定性,需要较长的时间能力得出结论。3)把绩效考核等同于绩效管理看待许多人将绩效考核等同于绩效管理,这势必会造成就效目的不明确,绩效管理经过无法控制,最终绩效得不到反应,进而使员工绩效和组织绩效都无法提升。2 采用的办法1)制订一整套强有力的组织保障体系,确保绩效管理有效落实成立各个部门的绩效管理推进小组,小构成员由各部门有一定管理经历体验的管理者和员工构成。各小构成员负责要本部门有效推行绩效考核制度,并定期向绩效管理推进委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及经过中发现的问题。由绩效管理支持
20、与咨询小构成员向委员会成员和推进小构成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和留意事项,并向全体员工进行宣传。最后,绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核施行全经过进行定期跟踪、了解制度操作、部门和员工绩效改良等方面的情况,及时总结经历体验、汲取教训,以便及时对制度进行优化、改良工作。2)开展具体的职务分析和职务评价公司要通过职务分析,制订公司每个员工的职务说明书,构成绩效管理的基础性文件,作为将来绩效管理施行的有效工具。对各个职务进行客观评价,对岗位价值进行有效排序,确定每个岗位的价值,为以后的薪酬变动提供可衡量的价值参考。3)制订系统的员工培训发展计划通过各种教育培训途径及多条理多渠
21、道的培训方式,为企业培养当下和将来所需要的各级各类合格人员,在提升公司整体管理、技术水平的同时,整合公司的核心竞争力。同时,通过员工绩效考评体系的运行,能够为组织提供了总体人力资源质量优劣水平确实切情况,获得所有人员晋升和发展潜力的数据,为组织的将来发展制订公司人力资源规划。4)做好绩效管理各个环节的相关工作a制订切合实际的绩效计划绩效管理体系中最主要的环节就是帮助员工找准路线、认清目的。根据目的管理的原则,在制订绩效计划时,应由公司高层领导人先制订出企业年度业务目的:在这里大方向下,各个部门的目的设定后,部门主管再根据这个目的,根据部属的详细情况,通过与员工的有效沟通,为部属制定相应的目的。
22、b建立起动态连续的绩效沟通绩效管理是一种双向的交互经过。而且,这种交互沟通必需贯穿于绩效管理的整个经过。首先,在进行绩效考核之前,公司管理者应该认清目的,分析工作,然后制订绩效标准,并把标准告知员工加以讨论。企业让员工清楚地了解绩效考核制度的内容、制定目的的方法、衡量标准、努力与奖酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题及改良的方法。同时,还要聆听员工对绩效管理的期望及呼声,这样绩效管理能力到达预期目的1。5)整合创新绩效考核a考核指点思想上新的创新。由原来的强调考核自己变为强调以管理为中心、以绩效提升为目的,明确绩效考核定位。b考核方式上的创新。应由原来单向的评价变为双向的沟通绩效考核。如由原来
23、的管理者为员工填写一张绩效评价报告单,变为管理者与员工互相沟通的一个时机。构成“宽带信息往来空间,避免因认知上的差别所带来的冲突。而且这种沟通不仅仅重视效果,而且更重视创新,为员工规划出有意义的努力方向,能够有效指点员工获得更大成就,进而也使人本管理上升到更高层次条理。c考核周期上的创新。绩效考核应由过去的绩效回首变成不断的信息反应经过,由过去的亡羊补牢变成了如今的未雨绸缪,进而能够更为自动地把握机遇,调整步伐,创造更好的工作绩效。同时,这种连续性的考核,将成为管理者日常管理和决策工作的不容忽视的构成部分,也成为管理者本身绩效的一个主要考察内容。6)绩效管理制度的贯彻落实a寻求公司高层领导的全
24、面支持。理论证明,绩效管理需要足够的人力、物力和财力的投入,施行经过中可能碰到许多障碍,这些问题没有高层领导的支持和帮助是无法得到解决的。b博得一般员工的理解和认同。绩效管理对企业的一般员工来说可能是一种压力,他们就会以消极的态度看待绩效管理。因而,需要管理者必需借用各种各样的方式方法,使员工认识到绩效管理的主要性和需要性,十分是让员工知道,绩效管理并不是要把人分为三六九等,进而给予相应的赏罚,绩效管理的目的是提升员工和组织的绩效,最终实现组织的目的,以提升他们参与绩效管理的积极性。c寻求中间各层管理人员的全心投入。企业中各级管理人员使绩效管理活动的中坚力量,对绩效管理负重要责任,他们既是被考
25、评人,同时也是考评者。捉住了企业领导层和一般员工这两头,致使解决了问题的一半,更主要的吃透中间。所谓吃透中间,就是要端正中层管理人员的认识,提升他们的绩效管理水平,使每个管理人员都成为积极的有效的考评者2。7)正确认识绩效考核和绩效管理的关系绩效管理是人力资源管理的核心,它是指组织为了到达目的,通过连续开放的沟通经过,使员工明确将来的工作,指点并监督任务的完成。绩效管理是一个完好的管理经过,包含绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反应。绩效管理的根本目的是为了连续改善组织和个人的绩效,最终实现企业的战略目的。完善的绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引努力方向、层层落实推进公司战略目的的作用。绩
26、效管理的经过,通过规范化的工作目的设定、绩效考核与反应工作,改良管理人员的管理能力和成效,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升3。3 公司在施行绩效考核中应留意的重点事项1)全体员工中宣传、浸透绩效管理的理念宣传、浸透绩效管理的理念,要到达这样一个目的,引导考核双方认识到:a施行绩效管理唯一目的是提供一条管理者与员工之间真挚合作的途径,帮助员工和企业提升绩效,更为及时有效地解决问题,并非为了批评和责备员工;b通过宣传让企业所有成员明白固然绩效管理外表上关注的是绩效低下的问题,却旨在成功与进步;c绩效管理固然平常需要投入大量的沟通时间,但它却能使企业防患于未
27、然,最终将给企业带来久远效益。让员工懂得:企业推行绩效管理制度的目的和意义。绩效考核不是制作员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的优点和短处,进而扬长避短,得以改良提升。2)建设高绩效的企业文化良好的企业文化能够带发动工树立与组织一致的目的,并在个人奋斗的经过中与企业目的坚持步调一致;能为员工营造出一种积极的工作气氛。因此,公司要成功施行绩效管理制度,适应这个急剧多变的竞争市场,最大地发挥企业潜力,就必需致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融和的高绩效企业文化。重要做法有:a赏罚清楚,创造一种公平考核的环境,制作一种自动沟通的气氛;b鼓励员工积极学习的文化,为员工提供需要的学习、培训的机
28、会,使员工不断提升素质;c创造一种良性竞争的工作气氛,如考核中适当采取相对考核方式,把属于同一工作水平的同仁放在一起评选,就能合理考核每个人在该工作领域的表现;d使工作丰富化的文化;e提倡多变,鼓励承当责任的文化;f为高素质人才提供发展时机和有吸引力的工作环境的文化;g通过知足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套办法相结合,这些配套办法重要有:a经常宣传高绩效企业文化的好处,说明企业施行某种政策、塑造某种文化的原因;b提供各式各样的训练,帮助员工适应企业的变更;c员工考核制度紧扣企业高绩效文化;d考绩制度与员工个人技能发展相结合,员工自我培训计划书与考核系统相结合。这样
29、才有利于产生良性循环,创造更高层次的绩效;e宣传与训练都无法使某些员工与高绩效文化兼容时,不必勉为其难,企业应该将其辞退。以下为参考文献:1 贝金兰,董保真,黎娜娜,等企业员工绩效管理的有效途径探讨J,2002,(3):25-272 吕际荣走出绩效管理的几个误区J中国集体经济(下半月),2007,(7):13-153 王旭绩效考核重点解析J辽宁行政学院学报,2009,(4):164-165有关绩效考核的问题和对策方面的论文开题报告怎么写 内容摘要 传统的绩效考核方式用两套标准、两个体系分别进行部门绩效与部门内员工绩效的考核在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具
30、有较强的显性相关性有可比性；而当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核结果的相关性就处于隐性状况无可比性。当今的社会化大生产使个人的价值不能脱离组织系统而单独具体表现出，因而员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。应用平衡记分卡建立本能机能部门与员工的双层绩效考核体系，使之既能反映企业战略、又能分别反映部门员工的工作绩效，最终实现将员工的个体行为转化为企业战略行为。 本文关键词语 人力资源管理 绩效考核 本能机能部门 平衡记分卡 平衡记分卡作为被哈fo 商业评论誉为75年来最伟大的管理工具，被引入到战略管理工具领域之后，弥补了单纯根据财政指标进行绩效考核的缺
31、陷，适应了现代企业知足顾客需求、承当社会责任等新的功能要求。平衡记分卡“化战略为详细指标管理行动功能，使传统的绩效考核采取两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核方式的弊端凸现出来，也使传统的采取两套标准、两个体系分别对部门绩效与部门内员工绩效进行考核的方式面临重大的突破与改革。 一、现行绩效考核制度存在的问题 当前的绩效考核方式将部门考核和部门内员工的考核割裂开来，将他们视为两个独立的体系，没有考虑到二者的内在相关性。这种绩效考核方式在部门内员工个体绩效之和等于部门整体绩效时，其两个标准下绩效考核的结果具有较强的显性相关性；因而，两个部门之间的业绩一旦具有可排序性，不同部门的
32、员工之间就有可比性，即当：A部门排序权重A部门甲个人排序权重B部门排序权重B部门乙个人排序权重时，甲、乙二人处于绩效考评的同一等级上。 但是在现实生活中，许多单位在考核员工绩效时，在不考核基层部门的部门整体绩效的前提下，一律根据统一的标准划定优劣率，这样就会在实际的员工考核经过中，出现业绩优异的部门排位略微靠后的员工反而不如业绩不良部门的排在前位的员工。这样不仅使得考核结果与实际绩效情况严重不符，绩效考核失去了应有的公允性；而且，也不能起到充足调发动工积极性的作用，打击了优异部门广阔员工努力工作的积极性，鼓励了业绩不良部门少数员工部门领导的懈怠行为。 当今的社会化大生产已经使个人价值不能脱离组
33、织系统而单独具体表现出，因而员工的绩效考核应建立在部门绩效考核的基础之上。假如当部门内员工个体绩效之和大于或小于部门整体绩效时，说明该部门员工的工作业绩处于功能耦合状况，每个员工的工作均为特定功能且没有可比性非同质。此时，部门考核和部门内员工考核在两个标准下的绩效的相关性就处于隐性状况。因而，即便两个部门之间的业绩仍然具有可排序性，但不同部门的员工之间也不会有可比性。 现实生活中的情形就是这样。在同一部门内的员工，由于他们处在不同的岗位、分工不同，有着不同的本能机能和工作内容；但现行的绩效考核制度为了所谓的公平，只能考核他们之间相对共性的东西，忽略了他们岗位的特定功能，进而不能区分出每个岗位的
34、特定功能的好坏。当我们将评优、选先进的目光聚焦在员工之间相对共性的东西人际关系、公益活动、性格品德等因素上时，考评就已经逐步偏离绩效考核的目的与意义。因而，这种绩效考核的方式不仅没有起到鼓励员工和提升组织成效的作用，反而加大了组织内部的成效下降，人为地加大了组织的内耗与不和谐。 二、员工绩效考核与部门绩效考核的相关性 人力资源的价值即员工的价值是通过他的岗位本能机能与业绩而具体表现出出来。当每个员工独立完成各自的工作并构成能够比较的业绩时，对每个员工的绩效评估是简单而明确的，此时，部门整体价值就等于每个个人价值之和；而在分工协作的社会化大生产中，员工个人在其特定的岗位上只能完成特定功能，个人的
35、特定功能只具有耦合属性而不具有可比属性，因而个人工作的价值不能独立存在。此时，个体价值之和与整体价值不再相等，员工的个体业绩只要通过整合后的整体功能的实现能力具体表现出出来，而在没有实现部门功能之前对员工业绩的评价不具有任何意义。因而，只要当组织呈现良好绩效时能力反映个人的良好绩效，从这个意义上来说，只要把员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础上，能力实现真正意义的员工业绩评价。 要对员工绩效进行评价，需要首先评价部门绩效，之后能力分解到员工个人。员工绩效考核必需是建立在部门绩效考核基础之上的，两者的评价在逻辑上具有一致性。因而，已经成功应用在员工绩效考核上的“平衡记分卡，同样能够应用到部门绩效
36、考核中，从四个主要方面来评价企业业绩：财政角度、客户角度、内部经营流程、学习和成长。这个四维度的衡量体系在绩效考评中，既涵盖了企业与个人现有能力的实绩，又增长了能力增加的驱动因素，进而能够将实绩同企业的发展战略愿景联络起来；反之，平衡记分卡又通过将战略目的转化为可度量的详细行为指标，进而约束着每个部门、员工的详细工作，使其互相促进、整合成企业的经营效益和发展战略。 三、利用平衡记分卡设计本能机能部门绩效考核指标体系 平衡记分卡的原理使我们得到部门绩效考核的合理方法，即首先评估企业整体绩效，然后再根据部门特定功能的“权重将企业整体绩效分解为部门绩效。当企业整体功能确定之后，各本能机能部门应将整体
37、功能目的转化为可操作的绩效考核指标体系。部门绩效考核指标体系首先应反映战略，与战略坚持一致，由战略目的来评价部门绩效的有效性；同时，部门绩效指标体系的权重也应由战略功能决定。当企业所处的行业环境、企业本身的优势与劣势、企业所处的发展阶段、企业本身的规模与实力等各种因素发生改变时，战略便会随之调整。在不同的战略时期，考核指标的权重也应根据战略的不同而改变，只要这样，能力保证考核指标体系的时效性，能力最精到准确地反映战略的需要，使企业根据战略的轨道发展。其次，绩效考核指标体系也应反映部门的客观实际。每个部门会有各自不同的客观情况，例如功能设置、人员情况等，同时，各部门在整个企业中也会处于不同的战略
38、地位，具有各自不同的实际情况。因而，在设置绩效考核指标体系时，应充足考虑各种客观因素，使不同部门的考核指标具有针对性。 根据企业的整体战略，利用平衡记分卡对各部门进行系统目的整合，同时考虑本能机能部门本身的特点，我们能够从组织成本、纵向计划控制、横向业务协调配合以及发展潜力等四个角度考虑这一战略目的的推进。首先，从组织成本这一角度来看，要实现企业的整体战略，本能机能部门应根据本身部门的功能来设计组织构造，在完成部门功能、保证业务范围不受影响的前提下，尽可能地使组织的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各部门需要与企业战略坚持一致，并将企业的战略任务转化为部门的计划指标，进而保证企
39、业战略的顺利施行获得良好控制；从横向业务协调配合的角度来看，各部门之间应进行沟通与合作，提升业务质量，实现各部门之间业务的协调与配合；最后，从发展潜力的角度来看，必需不断培养、提升员工的组织学习能力，并通过学习与反应，提升员工的业务能力，建立一支可连续发展的优秀团队。我们把以上四个角度连成一起，便构成本能机能部门的战略逻辑关系图，如表所示。 在设计出平衡记分卡指标体系之后，根据各指标对于公司的战略和目的的主要性水平的不同，衡量各指标对战略目的的奉献，赋予不同的权值，主要者赋予较大的权值。这样就构成一套完好的本能机能部门绩效考核体系。应用这一体系，能够为不同的部门设定统一的考核标准，利用平衡记分
40、卡进行统一打分，得分结果便清楚明晰明确地显示了不同部门之间的绩效比照情况，这样就能够找出不足的部门，确定出部门之间功能耦合中的短线，进而对其施行强化管理以弥补不足。 四、本能机能部门绩效考核基础上的员工绩效考评 在将企业整体战略分解至各本能机能部门并对部门绩效进行评价之后，便可根据各部门之间的绩效比照情况，将部门业绩乘以等级系数，然后根据各部门的内部组织构造将该等级业绩进行进一步分解，直到分解至每一位员工，并完成对员工个人施行绩效考核假如简单操作的话，可以以将原来部门每个员工绩效考核的分数分别乘以部门的等级系数。 建立在本能机能部门绩效考核基础上的员工绩效考评如下：首先，从组织成本这一角度来看
41、，员工个人应控制成本费用率，以使部门的运营成本降到最低；其次，从纵向计划控制的角度来看，各员工之间需要与部门计划目的坚持一致，并将部门的计划指标转化为各个员工的岗位职责，进而保证部门的计划得到顺利施行；从横向业务协调配合的角度来看，各员工之间应进行沟通与合作，提升业务质量，实现员工之间业务的协调与配合，进而高效的实现部门的目的；最后，从发展潜力的角度来看，员工应不断提升本身的学习能力，提升业务素质，不断加强本身的发展潜力。 将员工绩效考核建立在部门绩效考核的基础之上，能够改变传统绩效考核的原有缺陷。详细来说，它的改革优势能够表如今下面几个方面：1.改变了以往考核中部门与员工绩效考核结果不相关的
42、局限性，真正实现两者之间的衔接关系，将部门之间的实际业绩差别反映在员工个人的绩效考核结果中，实现了不同部门的员工之间的客观与公平；2.通过建立部门绩效等级与员工个人绩效等级之间的相关性，为部门员工建立一个共同的目的，有利于加强员工之间的团队协作精神，加强每个员工的责任心以及与部门总体目的的联络，有利于提升团队的整体功能，提升企业的整体绩效；3.客观、公平的绩效考评使得考评结果具有较强的可信度及参考价值，人力资源部可根据考评结果在整个企业范围内合理调配人才，实现人才的合理流动，提升企业人力资源的整体效率；4.企业可根据考评结果发现各部门中业绩较为软弱的部门，即木桶原理中的短线，施行强化管理以弥补
43、不足，有利于企业组织构造的充足耦合、平衡，到达提升组织效率的目的。 以下为参考文献： 1罗伯特.S.卡普兰大卫.P.诺顿.综合记分卡一种革命性的评估和管理系统M.北京:新华出版社，1998 2罗伯特.S.卡普兰，大卫.P.诺顿.战略中心型组织 M.北京:人民邮电出版社,2004 3500强企业管理标准研究中心.绩效测评与管理M.北京：中国社会科学出版社，2004 绩效考核和绩效管理的论文哪个更好写 个人以为，绩效管理的面更广，绩效考核属于绩效管理的一个阶段。看你个人爱好，喜欢某一个点细化了写绩效考核，还是从一个面展开了写绩效管理。 绩效管理包含：一关键绩效指标(KPI)即用来衡量某一职位工作人
44、员工作绩效表现的详细量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目的的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精神集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采用提升绩效水平的改良办法。KPI指标并不一定能直接用于或合适所有岗位的人员考核，但由于KPI指标能在相当水平上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。关于KPI指标的详细提取与分解方法在第三部分中予以具体说明。二工作目的与经过设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的重要工作及其效果，并在考核期结束时
45、由上级领导根据期初所定目的能否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、经过性、辅助性、难以量化的重要工作任务完成情况的考核方法。绩效考核的基本流程是：1、绩效诊断评估管理诊断，绩效调研2、绩效目的确定经营计划，工作计划3、绩效管理方案设计与调整4、绩效测评分析培训，模仿施行5、绩效辅导改善低绩效问题改善6、绩效考核施行组织施行运行所以完好的绩效考核体系包含：一、绩效指标体系设计：1、根据战略目的的要求，设计企业层面的KPI关键绩效指标，然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI岗位职责指标
46、。3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI岗位胜任特征指标。4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。二、考评运作体系：1、考评组织的建立。2、考评方式方法和相关考评工作的设计。3、考评流程设计。三、结果反应体系体系：1、绩效考评结果与薪酬相结合。2、针对性的培训工作。绩效考核与薪酬管理相关的论文能够写什么 能够写通过合理的绩效考核制度，使公司各种工作得以顺利开展，使员工的积极性，得到了提升 关于绩效考核体系方面的论文题目有哪些 浅谈绩效考核的主要性 国内很多企业实行的绩效考核，其实只是绩效管理中的一个环节。完好的绩效管理应当是一个循环流程，包
47、含绩效目的制定、绩效辅导、绩效考核和绩效鼓励等内容。美世咨询上海公司的人力资本咨询总监林光明指出，两者最大的不同在于，绩效考核是在年底对过去绩效情况的回首，以至有些公司是到了年底才急忙制定了考核的标准、条款和权重，针对的是点；而绩效管理则是向前看，着重经过，通常需要一年时间完成整个流程。 年初，每位员工都需要制定绩效目的，然后由直接主管对他进行不定期的辅导、调整，考察目的完成的情况和存在的问题，在年中六、七月时作回首和反应，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和鼓励机制相挂钩。假如辅导和反应做得到位，在绩效年度经过中不断地监督和开发绩效，那么年终的绩效评估就只是一个正式的讨论形式，压力就会大大减少了。翰威特资深参谋Lucy Zhou这样说。 分则一：目的分解和制定 这是绩效管理经过中最初始的一个环节，指标设计能否合理，决定了企业上下能否能够纵向一致地达成战略目的。包含美世、翰威特、博意门和思滕思特 -远卓在内的绝大多数咨询公司在介绍成功的绩效管理案例时，都不约而同地提出，整个企业首先要