《改变思维模式》PPT课件.ppt

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1、MML Ly y-改變思維模式改變思維模式-問題分析與解決能力提升問題分析與解決能力提升(Problem Solving Process)簡簡介介專案改善專案改善1MML Ly yMML Ly y龍龍 昱昱 企企 管管 顧顧 問問 有有 限限 公公 司司總顧問總顧問李李 福福 龍龍(龍龍 爺爺)302 新竹縣竹北市博愛街325巷89號電話:03-5550524 傳真:035-550524行動電話:0952-422585統一編號:28356945電子郵件:.tw持持 續續 改改 善善 企企 業業 再再 造造 永永 續續 經經 營營講師簡介講師簡介2MML Ly y李李 福福 龍龍 (龍爺龍爺)現

2、任現任:龍昱企管顧問有限公司龍昱企管顧問有限公司 總顧問總顧問 頎邦科技頎邦科技 製造中心製造中心 資深專案副理資深專案副理 友達光電友達光電 品管圈品管圈(QCC)顧問師顧問師 蘋果耐美蘋果耐美 企業經營顧問企業經營顧問經歷經歷:1993年第年第6屆全國團結圈活動競賽屆全國團結圈活動競賽 金金 塔塔 獎獎 飛利浦電子股份有限公司飛利浦電子股份有限公司 CWQI專員專員 製造品質保証部專員製造品質保証部專員 光頡科技光頡科技 品管部副理品管部副理 京元電子京元電子 組裝事業處組裝事業處 QA/QC 部門主管部門主管輔導公司輔導公司:新竹科管局品管圈研習班新竹科管局品管圈研習班 友達光電友達光電

3、 翔王實業翔王實業 蘋果耐美蘋果耐美 翰宇彩晶翰宇彩晶 統寶光電統寶光電 全通科技全通科技 振曜科技振曜科技 百發貿易百發貿易 京元電子京元電子3MML Ly y輔導課程項目簡介輔導課程項目簡介-1號序號序課程名稱課程名稱課程內容課程內容上課對象上課對象課程時間課程時間1TWI企業內部輔導人員訓練企業內部輔導人員訓練(Training within Industry for Supervisors)教導技巧教導技巧(JI)、改善技、改善技巧巧(JM)、領導技巧、領導技巧JR產線領班、產線領班、站長、輔導站長、輔導員員16hr2現場幹部管理課程現場幹部管理課程管理、溝通技巧管理、溝通技巧製造幹部

4、製造幹部8hr36S改善改善如何做好如何做好6S？ALL6hr4工程師工作計劃與管理工程師工作計劃與管理活用活用P-D-C-A與九宮與九宮格法格法通識課程通識課程8hr5簡報技巧簡報技巧成為成功的發表人成為成功的發表人通識課程通識課程6hr6時間管理時間管理講授與實例演練講授與實例演練通識課程通識課程8hr78D Report撰寫要領及注意撰寫要領及注意事項事項講授與實例演練講授與實例演練通識課程通識課程6hr8QC Story(問題解決型問題解決型)講授與實例演練講授與實例演練通識課程通識課程16hr9QC Story(課題達成型課題達成型)講授與實例演練講授與實例演練通識課程通識課程16h

5、r10QCC、QIT、CIP推動輔導推動輔導活動辦法建構、活動辦法建構、改善專案輔導改善專案輔導相關工程師相關工程師及產線及產線專案專案4MML Ly y號序號序課程名稱課程名稱課程內容課程內容上課對象上課對象課程時間課程時間11問題分析與解決能力提升問題分析與解決能力提升(Problem Solving Process)問題分析與解決之問題分析與解決之邏輯與工具邏輯與工具(演練演練)ALL16hr12提案制度提案制度辦法建構輔導推動辦法建構輔導推動ALL專案專案13QC舊舊7大手法大手法7大手法實例演練大手法實例演練通識課程通識課程16hr14新新QC手法介紹手法介紹手法使用時機手法使用時機

6、通識課程通識課程8hr15TPM(全面預防保養全面預防保養)自主保養樂多個案改善自主保養樂多個案改善通識課程通識課程6hr16SPC(統計製程管制統計製程管制)製程管制、能力分析製程管制、能力分析通識課程通識課程8hr17Mini-Company小公司小公司玻璃牆、利潤中心玻璃牆、利潤中心製造部門製造部門專案專案18IE手法簡介手法簡介工作研究、手法介紹工作研究、手法介紹通識課程通識課程6hr19企業內部講師培訓企業內部講師培訓教學方法、教案設計教學方法、教案設計種子講師種子講師16hr20SOP撰寫要領撰寫要領SOP書寫書寫10大要項大要項工程與產線工程與產線人員人員專案專案輔導課程項目簡介

7、輔導課程項目簡介-25MML Ly y 課程名稱課程名稱課程名稱課程名稱:專案改善專案改善專案改善專案改善-問題分析與解決能力提升問題分析與解決能力提升 課程時間課程時間:2小時小時 講講 師師:李福龍李福龍課課 程程 大大 綱綱教學內容教學內容一、解決問題前要有的認知一、解決問題前要有的認知二、常用二、常用QC tools 簡介簡介三、內容和步驟說明三、內容和步驟說明 四、四、Q&A教學方法教學方法 講授法講授法講授法講授法講授法講授法演練法演練法時數時數10分鐘分鐘20分鐘分鐘70分鐘分鐘20分鐘分鐘教學資源教學資源 單槍投影機單槍投影機教材教材電腦及週邊電腦及週邊備註備註6MML Ly

8、y課程目的課程目的瞭解問題解決的基本概念瞭解問題解決的基本概念有效運用程序導向的問題解決技巧有效運用程序導向的問題解決技巧認知問題解決的手法與活用要點認知問題解決的手法與活用要點7MML Ly y一、解決問題前先要有的認知一、解決問題前先要有的認知8MML Ly y此女臥蠶眉、瓜子此女臥蠶眉、瓜子臉、櫻桃小口、身臉、櫻桃小口、身材玲瓏有緻、沉魚材玲瓏有緻、沉魚落雁之姿、美麗大落雁之姿、美麗大方、氣質迷人方、氣質迷人.一圖二表三文字，一圖二表三文字，一張圖勝過千言一張圖勝過千言萬語萬語9MML Ly y問題是什麼？問題是什麼？當當現狀現狀與與 標準標準 有了差距時，即有了差距時，即遇到了問題遇到

9、了問題。當當現狀現狀與與 期望期望 有了差距時，即有了差距時，即遇到了問題遇到了問題。當當現狀現狀與與 目標目標 有了差距時，即有了差距時，即遇到了問題遇到了問題。想一想什麼是標準，期望和目標想一想什麼是標準，期望和目標?-法律規定法律規定-ISO 9001,ISO/TS 16949,GP,RoHS .等等國際認證標準國際認證標準-產品或製程規格產品或製程規格 客戶的要求或期望客戶的要求或期望-工作上使用的工作上使用的 QI/SOP/WI-.10MML Ly y問題思考邏輯問題思考邏輯問題問題已發生已發生(現狀導向現狀導向)未發生未發生(未來導向未來導向)事實事實 對策對策原因原因 創意創意激

10、發激發方案方案針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們針對已發生的問題我們可以量測到現狀，我們稱之為量化事實，以稱之為量化事實，以量化的事實為基礎量化的事實為基礎來找出來找出發生問題的原因，再針對原因下對策。發生問題的原因，再針對原因下對策。未發生的問題我們比較難取得量化資料，未發生的問題我們比較難取得量化資料，所以所以要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的要靠不斷的發想來激發出想法進而找出最佳的解決方案解決方案。因此是以創意為依歸的解決方式。因此是以創意為依歸的解決方式。11MML Ly y問題的結構問題的結構問題結構問題結構如同冰山如同冰山現象現象(可感覺可衡量可感覺可衡量)嚴重時是否要

11、進行嚴重時是否要進行緊急處置緊急處置一次因一次因(近因近因)治標治標二次因二次因 N次因次因(根因根因)治本治本冰山是長久的時間由下而上累積而成冰山是長久的時間由下而上累積而成初步問題分析初步問題分析細步問題分析細步問題分析因此問題的結構是由現象，因此問題的結構是由現象，一次因一次因(近因近因)，N次因次因(根因根因)組合而成。組合而成。針對現象和一次因針對現象和一次因的分析是初步的問題分析。的分析是初步的問題分析。針對二次因以針對二次因以上的分析則是細部的問題分析。上的分析則是細部的問題分析。12MML Ly y如何取得量化客觀事實如何取得量化客觀事實?三現主義【五現】三現主義【五現】現場、

12、現實、現物、現作、現查。現場、現實、現物、現作、現查。改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現改善是要到現場、看現物、瞭解現實，且現作、現 查，而非在會議室上做改善。查，而非在會議室上做改善。改善的精神改善的精神拙速巧遲拙速巧遲。13MML Ly y問題改善的流程問題改善的流程-PDCA循環循環PDCA循環循環(PDCA CYCLE)是廣泛被實務界應用的持是廣泛被實務界應用的持續改善手法。續改善手法。由美國舒華特由美國舒華特(Shewant)博士提出。戴明博士在日本大博士提出。戴明博士在日本大力推廣舒華特力推廣舒華特(Shewhant cycle)有成，後來日本人將有成，後來日本人將其其改

13、稱戴明循環改稱戴明循環(Deming cycle)。戴明循環包含四個階段：戴明循環包含四個階段：規劃規劃(plan)，實行實行(do)，查核查核(check)和處置和處置(action)。14MML Ly yPDCA循環循環時間時間品品質質追求企業追求企業永續生存永續生存維持維持維持維持維持維持突突破破突突破破突突破破PDCA15MML Ly yA ActionQC story-8 StepsStep 1問題定義問題定義/改善主題與目標設定改善主題與目標設定Step 2現況分析現況分析Step 3真因分析真因分析 與驗証與驗証Step 4對策擬定對策擬定 與實施與實施Step 5:效果確認效果

14、確認&再發防止再發防止Step 6 水平展開水平展開Step 7標準化與標準化與 認知認知Step 8殘留與殘留與 潛在問題潛在問題P PlanD DoC CheckQCCQITCIP16MML Ly y彈性式問題改善彈性式問題改善彈性式問題改善彈性式問題改善QC StoryQC Story與常用工具與常用工具與常用工具與常用工具Step 1:Step Step 2:Step 3:Step 4:Step 5:Step 6:Step 7:Step 8:改改善善步步驟驟層別法層別法柏拉圖柏拉圖查檢表查檢表管制圖管制圖直方圖直方圖特性要因圖特性要因圖散佈圖散佈圖流程程序流程程序人機程序人機程序操作人

15、程序操作人程序愚巧法愚巧法馬錶分析馬錶分析 專業專業知識知識各各 領領 域域 專專 業業 知知 識識問題定義問題定義 /改善主題改善主題與與目標設定目標設定現況分析現況分析目標修訂目標修訂再發防止再發防止標準化與標準化與再教育再教育效果確認效果確認成果比較成果比較有形成果有形成果無形成果無形成果標準化標準化與認知與認知水平展開水平展開文件管理文件管理日常管理日常管理殘留與殘留與潛在問題潛在問題再對策再對策活動檢討活動檢討下期活動下期活動主題選定主題選定差異型差異型短處型短處型共同型共同型原因分析原因分析對策創出對策創出對策評價對策評價對策實施對策實施逐一確認逐一確認真因驗証真因驗証應急對策應急

16、對策應急對策應急對策(原明之現況原明之現況)(已明之現況已明之現況)未未達達目目標標(未明未明 之真之真 因因)(已明之真因已明之真因)改善改善=QC Story 專業知識專業知識(技術技術)適當適當 Tools QC七七工工具具IE手手法法 17MML Ly y二、常用二、常用QC tools 簡介簡介18MML Ly yQC手法簡介手法簡介:QC簡易七手法簡易七手法1.甘特圖甘特圖2流程圖流程圖.3.5W2H4.愚巧法愚巧法5.雷達圖雷達圖6.推移圖推移圖7.統計圖統計圖QC舊七手法舊七手法1.特性要因圖特性要因圖2.柏拉圖柏拉圖3.查檢表查檢表4.層別法層別法5.散佈圖散佈圖6.管制圖管

17、制圖7.直方圖直方圖QC新七手法新七手法1.關連圖關連圖2.系統圖系統圖3.KJ法法4.矩陣圖法矩陣圖法5.箭線圖法箭線圖法6.法法7.矩陣數據解析法矩陣數據解析法19MML Ly y(1).棒形圖、棒形圖、柏拉圖柏拉圖比較數量的大小。比較數量的大小。(2).次數分配圖次數分配圖了解參差不齊的情形。了解參差不齊的情形。(3).折線圖折線圖(推移圖推移圖)知道時間性的變化。知道時間性的變化。(4).扇形圖、扇形圖、棒形圖棒形圖看出內容分析的比例。看出內容分析的比例。(5).散佈圖散佈圖資料相互間的關係。資料相互間的關係。(6).特性要因圖特性要因圖了解品質特性及所波及之影響。了解品質特性及所波及

18、之影響。(7).查檢表查檢表知道不良發生的部位。知道不良發生的部位。(8).製程能力圖製程能力圖知道分佈中心的傾向及暇疵程度。知道分佈中心的傾向及暇疵程度。(9).管制圖管制圖了解工程的安定狀態。了解工程的安定狀態。(10).雷達圖雷達圖了解多項目之前後變化狀況。了解多項目之前後變化狀況。品管上常用圖表及其使用目的品管上常用圖表及其使用目的20MML Ly yQC 7 Tools（品管七大手法（品管七大手法)-Q7查檢表查檢表(Check Sheet)柏拉圖柏拉圖(Pareto Diagram)特性要因圖特性要因圖(Characteristic Diagram)散佈圖散佈圖(Scatter D

19、iagram)直方圖直方圖(Histogram)圖表與管制圖圖表與管制圖(Graphs&Control Chart)層別法層別法(Stratification)21MML Ly yNew QC 7 Tools（新品管七大手法（新品管七大手法)-N7親和圖法親和圖法關連圖法關連圖法系統圖法系統圖法矩陣圖法矩陣圖法PDPCPDPC法法箭頭圖法箭頭圖法矩陣數據解析法矩陣數據解析法22MML Ly y整整 理理資資 訊訊數值資料數值資料QC新新七大工具七大工具QC七大工具七大工具資資 料料事事 實實語言資料語言資料 取出數值資料後取出數值資料後對問題整理對問題整理解析性解析性,掌握問題掌握問題的手法的

20、手法取出數值資料前對取出數值資料前對問題整理問題整理助於創造助於創造&發想發想Q7與與N7的關聯的關聯23MML Ly y三、三、QC Story內容和內容和 步驟說明步驟說明 24MML Ly y問題解決與分析的八大步驟問題解決與分析的八大步驟S1.問題定義問題定義/改善主題選定改善主題選定與目標設定與目標設定Problem definition Improvement subject&Target setupS2.現狀分析現狀分析Fact&Data Finding analysisS3.真因分析與驗證真因分析與驗證 Root cause analysis and verification

21、S4.對策擬定與實施對策擬定與實施 Permanent corrective action S5.效果確認與再發防止效果確認與再發防止Verification of effectiveness/Recurrence preventionS6.水平展開水平展開 Spread Out S7標準化與認知標準化與認知 Standardization&Recognition S8殘餘與潛在問題殘餘與潛在問題 Remaining&Potential problem25MML Ly yS1.問題定義問題定義/改善主題選定與目標設定改善主題選定與目標設定步驟步驟目的目的內容內容S1問題定義問題定義/改善主題與

22、改善主題與目標設定目標設定選定改善個案選定改善個案、釐清其目釐清其目的及目標的及目標,成立工作團隊成立工作團隊並確認整個計劃並確認整個計劃1)察覺及界定問題察覺及界定問題2)發掘問題的方法發掘問題的方法3)緊急處置的定義緊急處置的定義4)評估與選定主題評估與選定主題5)活動登記活動登記6)設定目標設定目標7)擬定行動計劃擬定行動計劃26MML Ly y 問題是什麼？主題是什麼？問題是什麼？主題是什麼？問題問題:正常情形下應有的現象正常情形下應有的現象與實際上所發生的與實際上所發生的 現象，之間的差異。現象，之間的差異。問題是達成目標或要求的障礙。問題是達成目標或要求的障礙。把問題說清楚，則問題

23、已解決一半。把問題說清楚，則問題已解決一半。應有的現象應有的現象變變化化(標準、目標、標準、目標、過去的水準過去的水準)差異差異=問題問題實際的現象實際的現象主題主題:1.把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動把欲減少的壞現象，具體化表達，作為改善行動 的課題。的課題。2.將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的將欲改善的問題著眼點，具體化後，作為行動的 課題。課題。27MML Ly y問題定義問題定義約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的約翰杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的 一半。一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題

24、還來得重要儘量使用儘量使用5W2H法法(5W為為What,When,Where,Who,Why；2H為為How及及How many)明確簡潔的方式來陳述問題。明確簡潔的方式來陳述問題。What發生什麼事發生什麼事When何時發生何時發生Who與何對象有關與何對象有關(人、事、物人、事、物)Where在何處發生在何處發生Why為什麼發生為什麼發生How many發生的次數或數量發生的次數或數量How much損失多大損失多大28MML Ly y也就是我們常說的人也就是我們常說的人,事事,時時,地地,物物 及如何。及如何。WHAT什麼事情什麼事情WHEN 何時發生何時發生WHO 與誰有關與誰有關W

25、HERE 在何處發生在何處發生HOW MANYHOW MUCH發生的程度發生的程度/造成的損失造成的損失問題描述問題描述是否須緊急處置是否須緊急處置?緊急處置是緊急處置是短暫的短暫的止血措施，實施時止血措施，實施時效短效短，不是長期的，不是長期的矯正措施矯正措施29MML Ly yStep 1 Step 1 問題定義問題定義/改善主題與目標設定改善主題與目標設定目標應符合目標應符合1.既定的品質目標既定的品質目標2.公司或部門總體目標公司或部門總體目標3.財務指標財務指標目標設定依：目標設定依：1.過去資料過去資料-過去過去 參考一年以上過去紀錄制定合理目標參考一年以上過去紀錄制定合理目標2.

26、現況數據現況數據-現在現在 若為新製程或新產品無過去資料可看可若為新製程或新產品無過去資料可看可由現在往前推由現在往前推36個月紀錄制定合理目標個月紀錄制定合理目標3.組織要求組織要求-未來未來 公司希望做到什麼程度直接公司希望做到什麼程度直接 top down 要要求求(強制要求強制要求)4.客戶需求客戶需求-客戶客戶 客戶要求我們做到什麼程度客戶要求我們做到什麼程度(強制要求強制要求)5.標竿資料標竿資料-其他其他 類似的產業做到多好的程度希望我們也類似的產業做到多好的程度希望我們也能做到能做到30MML Ly yStep 1 問題定義問題定義/改善主題與目標設定改善主題與目標設定目標的特

27、性：目標的特性：S：Specific-特定的特定的M：Measurable-可衡量的可衡量的(否則無法判定是否完成否則無法判定是否完成)A：Achievable-可達成的可達成的(否則淪為空口說白話否則淪為空口說白話)R：Relevant-有相關的有相關的(要與主題有相關性要與主題有相關性)T：Time Bound-具時效性的具時效性的(否則形同白紙否則形同白紙)目標設定的寫法目標設定的寫法=What+When+how muchEx 如何在如何在80天內環遊世界天內環遊世界?如何在如何在6個月內將個月內將 延誤率由延誤率由20%降到降到10%?31MML Ly yStep 1:注意事項注意事項

28、主題定義清楚主題定義清楚(選題評價表選題評價表&選題理由選題理由)主題闡釋主題闡釋流程介紹流程介紹活動進度異常說明活動進度異常說明責任擔當責任擔當/交流充電交流充電目標設定定量化、定性化目標設定定量化、定性化目標設定依據及理由目標設定依據及理由總目標、活動目標總目標、活動目標32MML Ly yS2現狀分析現狀分析步驟步驟目的目的內容內容S2現狀分析現狀分析釐清釐清,定位及比對定位及比對問題及主題所處問題及主題所處的環境及情況，的環境及情況，以縮小範圍找出以縮小範圍找出切入點切入點1)問題的掌握問題的掌握2)問題的周遭要素展開問題的周遭要素展開3)詳述問題詳述問題4)發展收集資料計畫發展收集資

29、料計畫5)收集資料及將數據圖收集資料及將數據圖表化、層別及比較表化、層別及比較6)若有需要進行目標設若有需要進行目標設定的修訂定的修訂33MML Ly yS2現狀分析現狀分析問題週遭要素展開問題週遭要素展開詳述問題詳述問題運用差異比較分析運用差異比較分析.在在不同的不同的Fab,不同工作不同工作區域區域,不同班別不同班別,不同時不同時間間,不同機器不同機器,各種控制各種控制因素下因素下,是否會有差異是否會有差異?ISIS NOTWHATWHEREWHENHOW BIG詳細流程圖或流程介紹詳細流程圖或流程介紹腦力激盪腦力激盪34MML Ly yS2現狀分析現狀分析發展收集資料計畫發展收集資料計畫

30、收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較收集數據資料及將數據圖表化、層別及比較抽樣抽樣、問卷、問卷調查調查實驗及測試實驗及測試查檢表查檢表既存資料檢討既存資料檢討是否在管制中是否在管制中若變異性不明顯若變異性不明顯,重新再作層別重新再作層別層別層別再層別層別層別再層別變異狀況變異狀況35MML Ly yS2 現狀分析現狀分析 收集什麼收集什麼數據數據?What那些現象那些現象(重建現象重建現象,現象項目資料現象項目資料)When那些時間那些時間(發生時間發生時間,過去資料過去資料)Who那些對象那些對象(發生物發生物,發生人發生人,對手資料對手資料)Where那些地點那些地點(步驟步驟,部位資料

31、部位資料)How many發生的次數或數量發生的次數或數量How much 損失多大損失多大36MML Ly y現況分析注意事項現況分析注意事項1.確立應解決的問題或內容。確立應解決的問題或內容。2.決定層別項目及相關性。決定層別項目及相關性。3.決定層別項目數據資料。決定層別項目數據資料。4.選用適當圖表。選用適當圖表。5.解析數據追究原因。解析數據追究原因。6.每張圖表應有適當性的結論。每張圖表應有適當性的結論。此階段最重要是層別規劃，層別後進行差此階段最重要是層別規劃，層別後進行差異分析若是沒有差異則要換別的層別項目異分析若是沒有差異則要換別的層別項目37MML Ly yS3真因分析與驗

32、證真因分析與驗證步驟步驟目的目的內容內容S3真因分真因分析與驗證析與驗證找出問題的真因找出問題的真因1)找出有可能的真因找出有可能的真因2)選擇潛在要因選擇潛在要因3)驗證根本真因驗證根本真因可能原因可能原因潛在要因潛在要因根本真因根本真因數據數據/資料資料/量化事實量化事實腦力激盪、魚骨圖、系統圖腦力激盪、魚骨圖、系統圖消去法消去法,柏拉圖柏拉圖,相關相關,迴歸迴歸,實驗設計實驗設計,田口工程田口工程假設檢定、假設檢定、ANOVA ANOVA38MML Ly y 問題解決的作法問題解決的作法問題問題發生發生問題問題發生發生消除現象消除現象找出原因找出原因現象消失了現象消失了問題解決問題解決自

33、認為問題解決了，其實並未真正解決。自認為問題解決了，其實並未真正解決。傳統問題解決作法傳統問題解決作法因為現象消失了，因為現象消失了，即認為問題已經解決即認為問題已經解決消除真因消除真因現象消失了現象消失了問題解決問題解決問題真正解決問題真正解決QC的問題解決作法的問題解決作法驗証真因驗証真因39MML Ly y(遇問題應找出真因遇問題應找出真因)1.為什麼機器停了為什麼機器停了 因為氣壓不足。因為氣壓不足。2.為什麼氣壓不足？為什麼氣壓不足？因為供氣馬達漏氣。因為供氣馬達漏氣。3.為什麼供氣馬達漏氣？為什麼供氣馬達漏氣？因為馬達出氣口漏氣。因為馬達出氣口漏氣。4.為什麼馬達出氣口漏氣？為什麼

34、馬達出氣口漏氣？因為出氣口管路接頭腐蝕。因為出氣口管路接頭腐蝕。不同的現象或原因，會有不同的改善對策。不同的現象或原因，會有不同的改善對策。5.為什麼出氣口管路接頭腐蝕？為什麼出氣口管路接頭腐蝕？因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。因為無塵室天花板上酸廢水管路滲漏滴到。為什麼？為什麼？為什麼？為什麼？5-Why demo40MML Ly y何謂何謂“5M1E”？1.人人:Man2.機器機器:Machine3.材料材料:Material4.方法方法:Method6.環境環境:Environment5.量測量測:Measurement41MML Ly yS3 真因分析與驗證真因分析與驗證C.驗證

35、根本真因驗證根本真因觀察、查檢、觀察、查檢、檢定、檢定、ANOVAv這階段這階段最主要是篩選最主要是篩選，將原來大量的原因，透，將原來大量的原因，透 過各式各樣過各式各樣 的工具，過濾大量因素，以確定的工具，過濾大量因素，以確定 幾項真正影響的原因。幾項真正影響的原因。A.找出有可能原因找出有可能原因:1.Brain Storming、KJ法。法。2.魚骨圖、系統圖。魚骨圖、系統圖。3.因果矩陣圖因果矩陣圖B.選擇潛在真因選擇潛在真因:1.消去法。消去法。2.柏拉圖。柏拉圖。3.相關、迴歸、實驗設計、相關、迴歸、實驗設計、田口工程、多變量解析田口工程、多變量解析42MML Ly yS3 真因分

36、析與驗證真因分析與驗證找出所有可能原因找出所有可能原因腦力激盪腦力激盪分析流程分析流程差異分析差異分析ISIS NOTWHATWHEREWHENHOW BIGDifferencesChangesPossiblecauses魚骨圖展開魚骨圖展開系統圖展開系統圖展開經驗與專業評估經驗與專業評估Team consensus43MML Ly yS3 真因分析與驗證真因分析與驗證選擇潛在要因選擇潛在要因多層魚骨圖分析多層魚骨圖分析柏拉圖分析柏拉圖分析經驗與專業評估經驗與專業評估Team consensus消去法消去法散佈圖散佈圖/回歸分析回歸分析 DOE或或Regress analysis 要因篩選要因

37、篩選(Screening experiment)樹狀、矩陣圖分析樹狀、矩陣圖分析可能的原因可能的原因原因確認原因確認(三現主義三現主義)確認結果確認結果收入不足收入不足每月每月5萬元收入萬元收入X計程車費太高計程車費太高每月平均每月平均1萬元的車費萬元的車費，幾乎天天搭計程車，幾乎天天搭計程車V餐費的太多餐費的太多 每月平均每月平均6仟元的餐費仟元的餐費X買太多衣服買太多衣服每月平均每月平均2萬元的治萬元的治裝費裝費V買太多彩券買太多彩券 每月平均每月平均400元買彩券元買彩券X44MML Ly yS3 真因分析與驗證真因分析與驗證驗證根本真因驗證根本真因項目項目 時時間間合合計計作業作業不熟

38、不熟訓練訓練不足不足滾輪滾輪不良不良其他其他合計合計檢查檢查數數錯誤錯誤率率收集收集時間時間收收集集週週期期收收集集人人員員 查檢表查檢表Root CauseDOE、田口方法或、田口方法或Regress analysis(逆向思考逆向思考)測試能否再造測試能否再造/消消除此問題除此問題45MML Ly yS4對策擬定與實施對策擬定與實施步驟步驟目的目的內容內容S4對策擬定對策擬定與實施與實施找出並驗證可清除找出並驗證可清除根本真因的永久改根本真因的永久改善措施並執行善措施並執行1)發展永久改善對策發展永久改善對策2)評估及選定最佳策評估及選定最佳策3)測試及驗証最佳策測試及驗証最佳策4)發展最

39、佳策之執行計劃發展最佳策之執行計劃5)實行最佳策之執行計劃實行最佳策之執行計劃46MML Ly yS4對策擬定與實施對策擬定與實施對策擬定階段主要在對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。生可能的解決方案。針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可針對分析出的幾個可能原因，再依據每個可能的原因能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策。各種可能的對策。注意對策最好不要使用注意對策最好不要使用”加強加強”、“嚴格嚴格”、“落實落實”、“增強增強”、“確實確實”等字眼等字眼,最好最好有具體對策有具體對策。47MML Ly yS

40、tep 4 對策擬定與實施對策擬定與實施1.對策提出至少對策提出至少一對二以上展開一對二以上展開(一個真因展出兩個對策以上一個真因展出兩個對策以上)2.多用多用愚巧法愚巧法(防呆防呆)3.多數人做的結論比一個人做的結論強多數人做的結論比一個人做的結論強(專家比不上大家專家比不上大家)4.注意下對策後是否注意下對策後是否有副作用產生有副作用產生，有，有應如何處置應如何處置5.與上級事先溝通，尋求認同及支援與上級事先溝通，尋求認同及支援6.多利用多利用創造性思考法創造性思考法48MML Ly y愚巧法愚巧法(防呆設計防呆設計)只有在只有在流程中做好控制，才能防止不合格品流程中做好控制，才能防止不合

41、格品發生發生錯誤錯誤不是由於員工不勝任，而是因為他們不是由於員工不勝任，而是因為他們注注 意力不集中或工作中突然被打斷意力不集中或工作中突然被打斷，亦，亦就是員工所就是員工所 製造出來的製造出來的。採用採用POKA-YOKE法（法（“傻瓜也會做傻瓜也會做”），亦即使），亦即使 用避免工人出錯的檢查表用避免工人出錯的檢查表(checklist)、手册手册(manual)或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。或管理措施，讓員工沒有犯錯機會。49MML Ly y防呆設計之手法防呆設計之手法 應用巧妙存乎一心應用巧妙存乎一心顏色的應用顏色的應用-分級分級管理管理-標示標示管理管理-警示警示管理管理形狀的應用

42、形狀的應用-產品組裝產品組裝聲音的應用聲音的應用-ATM 使用使用全自動化全自動化50MML Ly y工作改善之捷徑工作改善之捷徑:1.由一延伸法由一延伸法:(1).加一加加一加:在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？在這件東西上添加些什麼，會有什麼結果？(2).減一減減一減:在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？在這件東西上減去些什麼，會怎麼樣呢？(3).擴一擴擴一擴:使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？使這件東西放大、擴展，結果會如何呢？(4).縮一縮縮一縮:使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？使這件東西壓縮、縮小，會怎樣呢？(5).變一變變一變:改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎

43、樣呢？改變一下形狀、顏色、音響、味道、氣味、次序，會怎樣呢？(6).改一改改一改:這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？這件東西還存在什麼缺點？有改進這些缺點的辦法嗎？(7).聯一聯聯一聯:把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？把某些東西或事情聯繫起來，能幫助我们達到什麼目的嗎？(8).學一學學一學:有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？有什麼事務可以讓自己模仿、學習一下嗎？(9).找一找找一找:有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？有什麼東西可以代替另一樣東西嗎？(10).搬一搬搬一搬:把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？把這件東西搬到別的地方，還有別的用處嗎？(11)

44、.反一反反一反:如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏如果把這件東西或事務的正反、上下、左右、前後、橫豎、裏 外顛倒一下，會有什麼結果？外顛倒一下，會有什麼結果？(12).定一定定一定:為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和為了解某一問題或改進某一件東西，為提高學習、工作效率和 妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？妨止可能發生的事端或疏漏，需要規定些什麼？51MML Ly y2.5W2h檢討法檢討法:(1).Why (為什麼為什麼)(2).What (做什麼做什麼)(3).Who (何人何人)(4).When (何時何時)(5).Where (何地何地)(

45、6).How (如何如何)(7).How much (多少數量多少數量)How money (多少錢多少錢)52MML Ly y改善對策提出注意事項改善對策提出注意事項:掌握真因掌握真因創造力、腦力激盪的充份發揮創造力、腦力激盪的充份發揮結合專業技術結合專業技術突破自我限制突破自我限制突破可行性的疑慮突破可行性的疑慮若實務需要，則徵詢顧客意見或同意若實務需要，則徵詢顧客意見或同意53MML Ly yStep 4:注意事項注意事項掌握改善動態：掌握改善動態：對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或對策下了，效果如何？若無效，應回頭再對策或 做重新做重新真因尋求真因尋求！對策後的副作用：對策後的

46、副作用：對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是對策下了，應考慮對其他功能或部門的影響，是 否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策否會產生難以解決的新問題？若有應重新評估對策 的可行性和效益的可行性和效益對策檢討：對策檢討：效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。效果逐一確認，並有詳細數據及圖表。對策實施與提案制度相結合：對策實施與提案制度相結合：確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴確保對策已經上級認同核准，可安心地全力以赴 去做改善。去做改善。54MML Ly yStep 5 效果確認與再發防止效果確認與再發防止步驟步驟目的目的內容內容S5效果確認效果確認與再發防止與再發防止確認永久

47、改善對策之確認永久改善對策之效果持續有效並防止效果持續有效並防止其再發其再發1)確認執行效果確認執行效果2)檢視並修訂或建立相關之系檢視並修訂或建立相關之系統、統、監控系統及標準監控系統及標準3)執行相關之教育訓練與宣導執行相關之教育訓練與宣導4)進行管理檢討與監控進行管理檢討與監控55MML Ly y執行確認執行確認本階段工作重點主要有：本階段工作重點主要有：1.執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收執行計畫及衡量計畫進度，並使用統計工具來收 集資料。集資料。2.查訪查訪顧客和供應者顧客和供應者以收集意見。以收集意見。3.就就改善前和改善後改善前和改善後的結果進行檢討。的結果進行檢討。4

48、.評估結果。評估結果。56MML Ly y標準化標準化模式化模式化 防呆化防呆化系統系統管理管理人人SOP，OI檢視並修訂或建立檢視並修訂或建立相關之系統、相關之系統、監控系統監控系統及標準及標準流程機能及要求潛在失效模式可能之影響嚴重度類別可能原因可能度目前管制方式偵測度RPN建議措施負責人及預計完成日期改善結果FMEA系統檢討與流程更新系統檢討與流程更新標準化新的實務標準化新的實務更新必要文件或系統更新必要文件或系統如如FMEA、SPC、control plan執行相關之教育訓練執行相關之教育訓練與宣導與宣導進行管理檢討與監控進行管理檢討與監控類似問題預防類似問題預防管理問題處理管理問題處

49、理管理審查管理審查5W2H監控其持續之效果監控其持續之效果相關單位、人員溝通與通知相關單位、人員溝通與通知檢討控制點檢討控制點SPC再發防止流程再發防止流程Ex.車子有異音，經分析，真因為排氣車子有異音，經分析，真因為排氣管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀管破掉，對策為更換排氣管。以系統觀點研究，因自家大樓出口處與馬路落差點研究，因自家大樓出口處與馬路落差大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管大，速度太快極易碰傷底盤及排氣管再發防止再發防止:在該處要減速慢行在該處要減速慢行57MML Ly yStep 5 效果確認與再發防止效果確認與再發防止效果確認注意事項效果確認注意事項對策實施以對策實施以 PD

50、CA 戴明循環進行改善戴明循環進行改善對策效果逐一確認並詳附數據、圖表對策效果逐一確認並詳附數據、圖表對策實施盡可能以附件對策實施盡可能以附件(或照片、簡圖或照片、簡圖)佐証佐証成果比較成果比較(改善前後之比較改善前後之比較)-柏拉圖柏拉圖 有形成果有形成果(換算成金額計算結果換算成金額計算結果)無形成果無形成果(心靈成長、附加價值等心靈成長、附加價值等)-雷達圖雷達圖效果確認效果確認(追蹤追蹤)-推推移圖移圖58MML Ly y主題主題現象現象原因原因對策邏輯連結對策邏輯連結 項目項目 A B C D E A B C D E金額金額 6 4 3 2 1 6 4 3 2 11614121086