《内部客户服务与沟通技巧培训课程-内部客户服务与沟通技课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《内部客户服务与沟通技巧培训课程-内部客户服务与沟通技课件.ppt（92页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、内部客户服务与沟通技巧培训课程-内部客户服务与沟通技服务意识团队精神团队精神自觉涌现服务意识服务意识可以激发团队精神u沃尔玛的山姆沃尔顿：我们的老板只有一个，那就是我们的顾客。是他付给我们每月的薪水，只有他有权解雇上至董事长的每一个人。道理很简单，只要他改变一下购物习惯，换到别家商店买东西就是了。u客户钱：客户提供钱，我们提供价值；u客户价值=核心竞争力；u客户价值=百年老店。客户价值感谢感谢的语言的语言感激的握手感激的握手感动的眼泪感动的眼泪持续的订单持续的订单评定评定标准标准为为什什么么要要内内部部客客户户服服务务意意识识建立内部客建立内部客户服服务意意识第一部分什么是什么是内部客内部客户
2、？指组织内部的员工。泛指一个优秀的组织，它内部的人员、过程和产品都是内部的顾客。特点是规范有序的相互的自觉的。习惯上将生产部门理解为是采购部门的顾客生产销售等部门是人事行政管理部门的客户上级是下级的客户这种理解带有一定的片面性。如：上级将工作任务交给下级，下级完成工作应让上级满意，这时上级就是下级的客户，上级是下级的供方。但同时，为保证上级交给的任务的完成，上级必须为下级提供必要的保证条件，这时下级就是上级的客户，上级就是下级的供方。内部客内部客户分分类服服务意意识服服务法法则-ServiceS-Smile(微笑)你每次看客人时脸保持微笑吗？E-Excellent(出色)你的每一个工作程序/微
3、小服务都做得出色吗？R-Ready(准备好)你随时准备好为客人服务吗？V-Viewing(看待)你将每位需要服务的宾客看作贵宾吗？I-Inviting(邀请)每次服务结束时都主动客人下次光临吗？C-Creating(创造)你竭力创造客人感到热情的服务氛围吗？E-Eye(眼睛)你善用热情的眼睛关注客人，让他感到你在重视他吗？u服务就是满足别人期望和需求的行动、过程及结果；u把自己利益的实现建立在服务别人的基础之上，把利己和利他行为有机协调，常常表现出“以别人为中心”。u这都只是表象，实际上，多为别人付出的人，往往得到的才会更多。这正是聪明人的做法。u只首先以别人为中心，服务别人，才能体现出自己存
4、在的价值。服务意识认为低人一等；认为低人一等；担心别人嘲讽；担心别人嘲讽；感觉心里委屈；感觉心里委屈；厌恶服务对象。厌恶服务对象。心理心理障碍障碍如何做好内部客如何做好内部客户服服务“内部客内部客户”服服务三有：有礼有理有据三不：不卑不亢不弃让“内部客内部客户”满意意服服务标准准服务质量满意度服务关系相互性提供服务自主性接接力力棒棒原原理理跨越灰色地带在“交”与“接”之间，在跑道上有一条界线，这就是部门职责的划分，如果我们坚持绝对地划清各自的职责，交接棒的两个人就只能站在各自的区域，送棒的人跑到界线跟前突然站着不动，然后把棒递过去，接棒的人原地不动，接过棒后再跑，这显然是个笑话了。实际的情况是
5、，交棒的人要冲过界线，送上一程，两个人在共同速度最快的时候，完成一次完美的交接。给法法则给时间、给空间、给态度建立内部客建立内部客户制度制度建立内部客户服务流程；360度评价系统；内部客户投诉制；岗位轮换和代理制。内部客内部客户服服务黄金法黄金法则第二部分结果果导向向壹下属（供下属（供应商）角色：做好才是做了商）角色：做好才是做了上上级（客（客户）角色：只）角色：只为结果果买单u定义结果：描述、复述、承诺结果；u支持结果：提供条件、资源和方法；u检查结果：人们不做你希望的；u3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、过程、结果；u5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。u考核结果：结果第一、态
6、度第二。到位不到位，相差到位不到位，相差100倍倍u到位的力度与发展的速度成正比。u在别人应付时，以最负责的态度去工作；u在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；u在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”u在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；u在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料3个“不要”：远离问题1.不要等灾难发生后才开始重视；2.不要等失误造成之后才后悔；3.不要等问题成堆了才知道反思。3个“不放过”：处理问题1.找不到问题决不放过；2.找不到解决问题的方法决不放过；3.不处理具体的责任人绝不放过。3个“万一”：减少问题1.万一出现意外和变化，怎么办？2.万
7、一我体会错了别人的意思，怎么办？3.万一别人没有真正体会我的意思，怎么办？责任任逻辑贰拥抱抱责任任：责任任胜于能力于能力责任是一种“压力”，责任是一种“约束”责任是一种“负担”，责任是一种“累赘”组织危机的症结在于责任缺失！责任缺失的根源是员工趋利避害的人性未能得到合理引导。趋利避害趋利避害人们为什么对责任敬而远之？有人说，许三多是“傻子”，许三多真傻吗？许三多的“傻”，是一种大智若愚，是对己、对人、对企业负责的精神。对许三多而言，当兵就要有个兵样子，这是对自我价值的高度认同。大智若愚的“傻”是一种境界，更是一种智慧。没有没有应不不应该、只有只有愿不愿不愿愿意；意；解决解决问题第一、追究第一、
8、追究责任第二；任第二；负起全部起全部责任、你唯一的任、你唯一的选择；大胆大胆拥抱抱责任、不要推任、不要推缷责任；任；即使出即使出现问题、带上方案上方案请示。示。投投资与回与回报的哲学思的哲学思维付出=回报，拥抱责任=拥抱财富；批评=补品，检讨缺失=补充能量；挫折=存折，经历磨难=积累经验。思思 考：考：为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？为什么开车的司机要非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：责任是否锁定？责任会不会跳来跳去？僵化优化固化别让猴子跳回你的背上责任陷阱1：请示或讨教（下属）&帮助或解决（上级）管理者竟然成了“首席拖延官”；上级总是没有时
9、间，下属却没有工作；心中感叹“蜀中无大将”；请示=？推责执行工具：管理猴子行工具：管理猴子3L法法布置Layout猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照看的或二个主人以上的猴子。锁定Lock引导Lead引导与启发下属懂得照顾猴子的方法不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子的责任会转移到上级的身上。猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。即下一步应该做的人是下属而不是管理者。心理学家曾经做过一个研究，他们让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到
10、帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。责任人越多，个体责任心下降一对一责任：千斤重担人人挑，人人头上有指标！团队协作作叁37.恐怖的恐怖的蚂蚁军团在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系
11、，与伙伴精诚协作，就能变得强大。38.一个一个团队对一个一个单人的人的胜利利。但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队。所以刘邦的胜利是 两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。.（一）（一）团队的力量的力量 比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而
12、个人只能取得小成功”。团队能够完成个人所不能完成的任务。联想提出的口号是“打造虎狼之师”，它塑造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。这正是联想能够做大做强的原因之一。2121世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。.（二）（二）为什么人多力量却不一定大？什么人多力量却不一定大？华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人
13、互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。这种团队协作中出现内耗的现象被称为邦尼人力定律。.（二）（二）为什么人多力量却不一定大？什么人多力量却不一定大？因此，团队的成员除了应具备优秀的专业知识以外，还要有优秀的团队合作能力，这种合作能力，有时甚至比成员的专业知识更加重要。我们的社会太强调英雄，总在强调“以一当十”。“以一当十”并不难，但是，难的是“以十当一”。“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而“以十当一”则不同，它需要最大程度地发挥十个人的
14、潜力，而且要使这些潜力朝着一个方向使劲。（二）（二）为什么人多力量却不一定大？什么人多力量却不一定大？缺乏“团队精神”的群体不过是乌合之众，而一个有高度竞争力、战斗力的团队，必须有“团队精神”。一个人没有团队精神将难成大事，一个企业如果没有团队精神将成为一盘散沙，一个民族如果没有团队精神也将难以强大。然而，在我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。那么，如何避免内耗过多呢？从制度层面来讲，就是要简洁有效的制度、通畅完善的流程以
15、及公平激励的考核规则，而从文化层面来讲，就是要树立团队精神。43（三）如何理解（三）如何理解团队精神？精神？【案例】某公司用高薪从人才市场招了一位网络管理员小乔，半年多来，小乔在工作中表现突出，技术能力得到了大家的认可，每次均能够保证质量地完成项目任务。在别人手中的难点问题，只要到了小乔那里都能迎刃而解。公司对小乔的专业能力非常满意，有意提升他为项目主管。然而，在考察中公司发现，小乔除了完成自己的项目任务外，从不关心其他事情；且对自己的技术保密，很少为别人答疑；对分配的任务有时也是挑三拣四，若临时额外追加工作，便表露出非常不乐意的态度。另外，他从来都是以各种借口拒不参加公司举办的各种集体活动。
16、如此不具备团队精神的员工，显然不适宜当主管。（三）如何理解（三）如何理解团队精神？精神？【观点】团队精神有两层含义，一是与别人沟通、交流的能力；二是与人合作的自觉性。从上述这个故事中，我们大致总结，所谓团队精神，就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。另外，对团队精神的进一步理解如下：团队精神的基础：尊重个人的兴趣和成就。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标（如右图）。团队精神的核心：协同合作。团队精神的最高境界：全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。.（四）怎（四）怎样才算是具才算是具
17、备团队精神？精神？1 1团结互助，精诚合作：团队精神的核心，实际上就是合作的精神。合作关系到每个人的生存之道。平等友善，乐于沟通：良好的沟通能力是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。2 2u定义：大局意识、协作精神和服务精神；u基础：尊重差异、优势互补；u核心：协同合作、注重价值；u境界：向心力、凝聚力；u特点：挥洒个性、表现特长；u动力：共同目标、实现需求；u依据：利他就是利己。团队精神确立明确的目标；确立明确的目标；培育共同的理念；培育共同的理念；管理层表率作用；管理层表率作用；激发员工的热情；激发员工的热情；保持经常性沟通。保持经常性沟通。建设建设方案方案海鱼的故事团队定定义团队是由
18、一群有共同目标、优势互补的群体，他们对共同目标、行动方法彼此承诺与负责。工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能3团队与群体与群体工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现4伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感。潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体真正的团队；由很少的一些人组成的，他们为同一目的工作，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责表现出众的团队：是把团队的潜力发挥到及至的
19、团队团队行行为曲曲线团队中的中的9种角色种角色世世间万物各有功用万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供“炮弹”实干者开始运筹计划；推进者希望赶紧实施；协调者在想谁干合适；监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵；凝聚者润滑调适。团队中能缺少哪中能缺少哪类角色？角色？实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限团队缺乏将会怎样？内部客内部客户服服务的沟通技巧的沟通技巧第三部分影响影响组织沟通的因素沟通的因素链接：沟通漏斗原理接：沟通漏斗原理沟通与沟通与协作的五大思作的五大思维沟通：鼓舞对方达成行动是否感到备受鼓
20、舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步沟通步骤：编码、解、解码、反、反馈沟通的三种表现：倾听的听的艺术自然赋予我们人类一张嘴,两只耳朵.也就是让我们多听少说。苏格拉底首先细心倾听他人的意见。松下幸之助如果你能够多花点时间多多倾听一下你的下属们的意见，比你呆在办公室里抓一天头皮有用得多。飞
21、利浦创始人之安顿权威机构调查表明：公司管理者的时间分配：25%的时间在思考与写，30%的时间在说，45%的时间在听。倾听的听的层次次积极极倾听听:用用词、语调和和动作作用词：u所以你的意思是u让我看看理解得是否对u你听起来挺气愤语调：u激励、热情、与谈论者的情绪相吻合动作：u保持目光接触，身体动作与谈话者一致使目光接触使目光接触展现赞许性的展现赞许性的点头和恰当的点头和恰当的面部表情面部表情避免分心的避免分心的举动或手势举动或手势排除外界干扰排除外界干扰提问提问使听者与说者的使听者与说者的角色顺利转换角色顺利转换避免中间避免中间打断说话打断说话不要多说不要多说复述复述控制情绪控制情绪有效的有效
22、的倾听技能听技能 倾听的注意事听的注意事项沟通的策略沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质；优秀的领导人皆为沟通的高手。说对方想听的、听方想听的、听对方想方想说的的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；善用善用亲和力和力同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但
23、没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。合一架构法（如果合一架构法（如果更好）更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解同时（如果更好）我感激同时（如果更好）我感谢同时（如果更好）我尊重同时（如果更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果更好些。FAB法：法：销售建售建议F-属性或功效(Features或Fact)，即有哪些特点和属性你是谁？你能做什么？让对方产生好感A-优点或优势(advantage)，即与别的有何不同与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣B-客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么带来什么好处？给对方带来极大的价值纵向沟通
24、向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。打油打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。你的上司怎你的上司怎样看你看你自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题，有问必答让上司放心努力学习，了解上司言语让上司轻松接受批评，不犯第二次错误让上司省心不忙的时候，主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满意对自己的业务主动提出改善计划让上司进步接受工作三个步接受工作三个步骤1.1.主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。
25、主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。不要把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。2.2.记下主管交下主管交办事事项的重点的重点具有核对的功能，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有交待”“有没有听到”之类的纠纷。3.3.理解命令的内容和含理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫确认。尽量以具体化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫检验理解。要让主管把话
26、说完后，再提出意见或疑问。写下来，写下来，问清楚，清楚，说明白明白u复述避免白忙乎，确复述避免白忙乎，确认保保证不走不走样；u多些手写多些手写备忘忘录，少些，少些脑写写备忘忘录；u说明白的三大要点：明白的三大要点：1.会说“一、二、三”;2.重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；3.学会简单与精准。复命：复命：及及时复命，复命，让业绩不打折不打折u四小四小时复命制：复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。u具有复命精神的企具有复命精神的企业作作风：不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；不再是下属做完才知道，
27、而是下属在限定的时间点来复命；不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。u复命精神能复命精神能够解决的解决的问题：有命必有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；限限时复命：复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。u复命注意事复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。横向（跨部横向（跨部门）沟通）沟通“功夫在功夫在诗外外”的启示的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部
28、门。知己知彼、百战不殆知己知彼、百战不殆部部门间横向沟通要点横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；多学习其他部门的业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部要求严一些，对其他部要求松一些；从自己做起，从现在做起。严于律己、宽以待人严于律己、宽以待人了解其他部了解其他部门运运转多学习各种知识，掌握“广”与“精”的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。格局决定结局格局决定结局创造横向沟通造横向沟通环境境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；制定一些制度，创造一
29、些条件让大家跨部门沟通；成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作；互派主管到其他部门兼职；岗位轮换最有效的方式。有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅第四部分化冲突第四部分化冲突为双双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。这个团队的绩效会最优吗？如何如何处理冲突？理冲突？建建设性冲突与破坏性冲突性冲突与破坏性冲突竞赛还是共赢？基于立基于立基于立基于立场场（对对与与与与错错）基于利益（得与失）基于利益（得与失）基于利益（得与失）基于利益（得与失）在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。冲突解决的原冲突解决的原则如何达成如何达成“统一一”？u奠定基调-让同事一见钟情u诊断问题-探寻争议的暗结u澄清说明-让同事明明白白u寻求方案-与同事一起来吧u达成共识-双赢才是真的赢u跟进提升-从优秀追寻卓越对客客户投入，投入，再投入！投入，投入，再投入！我们永远要问这样一些问题：我们的客户是谁？上周为这些客户做了哪些工作？这些工作的结果是什么？本周准备做哪些事感动客户？我承诺我承诺我一定在今后的工作中，全力以赴，创造客户价值！谢谢您的支持！