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1、业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标、质量目标建设项目全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段决策阶段包括：编制项目建议书、编制可行性研究报告实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期。业主方项目管理的任务：安全管理（最重要）、信息管理、合同管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调 设计方项目管理目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标供货方项目管理目标：供货的成本目标、进度目标、质量目标总承包方项目管理目标：项目的总投资目标、成本目标、进度目标、质量目标施工方项目管理目标：施工的成本目标、进度目标、质量目标 施工方包括：施工总承包
2、方、施工总承包管理方、分包方、总承包施工任务执行方、劳务方。施工总承包方是施工的总执行者和总组织者，负责管理分包方；施工总承包管理方承担施工任务组织的总的责任，特征：不承担施工任务、不与分包方和供货方直接签订施工合同（业主方签订）、管理分包方、和施工总承包方承担相同的管理任务和责任、联系和协调外部单位。总承包基本出发点：借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加、影响建设进度等弊病。总承包意义的核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为工程建设增值的目的，多采用变动总价合同。建设工程项目系统特征：一次性、时间长、合作关
3、系不固定影响系统目标实现的主要因素：1. 组织：决定性因素2. 人的因素（包括：管理人员和生产人员的数量和质量）3. 方法与工具（包括：管理的和生产的方法与工具）控制目标的主要措施：组织措施（最重要最省钱）、管理措施、经济措施、技术措施。组织论：研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织1.组织结构模式：职能、线性、矩阵（反应指令关系，静态）2.组织分工：工作任务分工、管理职能分工（反应任务分工和管理职能分工，静态）3.工作流程组织：管理工作、信息处理工作、物质的流程组织。（反应逻辑关系，动态）组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图。1.项目结构图：通
4、过树状图对一个项目结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。2.项目管理组织结构图：对组织结构分解，反应组织关系。3.项目管理任务分工表：步骤：对管理任务进行分解、明确人员工作任务、编制工作任务分工表。4.管理职能分工表：反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。5.工作流程图：反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。施工管理的工作流程组织包括：管理工作的：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更信息处理的：如与生成进度报告有关的数据处理物质的：钢结构设计工作、弱电工程、物资采购施工组织设计内容：1. 工程概况2. 施工部署及施工方案3. 施
5、工进度计划4. 施工平面图：施工方案及进度计划在空间上的全面安排5. 主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，对技术经济效益评价。施工组织设计分类（掌握）1. 总设计：对整个项目施工进行战略部署，指导全局性技术、经济纲要2. 单位工程：直接指导单位工程的施工活动，是编制分部分项工程施工组织设计和季月旬计划的依据。简单工程只需编制施工方案、进度计划和平面图。3. 分部分项工程：针对某些特别重要、技术复杂、采用新工艺技术施工的分部工程，如深基础、无粘结混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、爆破工程，是直接指导分部分项工程施工的依据。施工组织总设计编制的程序：（注意顺序）1.收集资料图纸，研究施工特点
6、和施工条件2.计算主要工程量3.确定施工的总体部署4.拟定施工方案5.编制施工总进度计划6.编制资源需求量计划7.编制施工准备工作计划8.施工总平面图设计9.计算主要技术经济指标项目目标的动态控制：是项目管理最基本的方法论。项目目标的动态控制程序1. 准备工作：目标分解、确定所用计划值2. 实施过程：收集实际值，使计划值和实际值比较，纠偏（核心工作）3. 目标调整项目目标动态控制的纠偏措施1. 组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、 项目管理班子人员。组织是目标能否实现的决定性因素。2. 管理措施：调整进度管理方法、改变施工管理、强化合同管理3. 经济措施：落实资金4.
7、 技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具项目目标的事前控制（主动控制）：事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并采取有效的预防措施。动态控制施工进度步骤1. 目标分解2. 对进度目标进行动态跟踪和控制（收集实际值、比较、纠偏）。周期一个月3. 调整进度目标动态控制施工成本步骤同上，施工成本的计划值和实际值比较包括：1. 合同价与投标价2. 合同价与规划成本3. 规划成本与实际施工成本4. 合同价与实际施工成本5. 合同价与工程款支付动态控制施工质量步骤同上，质量目标不仅是各分部分项工程质量，还包括材料、半成品成品、设备。项目经理：取消项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡
8、期5年。建造师是一种专业人士，项目经理是一个岗位。但取得建造师人员是否担任项目经理，由企业决定。项目经理受法人委托对工程施工全面负责，是法人在工程上的代表人。国际上项目经理特征：1. 是一个项目管理班子的负责人，不一定是法人在工程上的代表人，代表人权限太大；2. 仅限于主持项目管理工作，负责项目目标的控制和组织协调；项目经理任务：安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、进度控制、质量控制、组织与协调。项目经理责任书依据：1. 合同文件2. 组织的管理制度3. 项目管理规划大纲4. 组织的经营方针和目标。项目经理的职责：（掌握）1. 责任书规定的2. 主持编制实施规划，对项目目标系统管理3. 对
9、资源动态管理4. 建立专业管理体系，并组织实施5. 进行授权范围内的利益分配6. 收集资料，参与竣工验收7. 接收审计，处理善后工作8. 协助组织检查、鉴定、评奖申报。项目经理权限：（掌握）1. 参与招投标、签订合同2. 参与组建项目经理部3. 主持项目经理部工作4. 决定授权范围内的资金的投入和使用5. 制定内部计酬办法6. 参与选择并使用具有相应资质的分包人7. 参与选择物资供应单位8. 在授权范围内协调内外部关系9. 法人授予的其他权力项目经理的责任：施工建立以项目经理为首的管理系统，实行项目经理负责制。处于中心地位，对施工负有全面管理责任。失误可能承担法律责任和经济责任。政府追究法律责
10、任，企业追究经济责任，但导致企业损失的，企业也可追究法律责任。风险：可能出现的影响目标实现的不确定因素风险量：不确定的损失程度、损失发生概率。风险类型：决策风险、实施风险、设计风险、施工风险、物资风险。构成风险的因素：1. 组织风险：管理、操作、安全人员的知识、经验、能力2. 经济风险：资金、合同、防火、事故防范、人身安全、信息安全3. 环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾和爆炸4. 技术风险：设计、方案、物质、机械。风险管理过程：1.风险识别：存在哪些风险2.风险评估：分析发生概率、损失量、风险量和等级3.风险响应：采取措施，进行规避、减轻、自留、转移（如投保）4.风险控制：监控预警。监理：
11、接受建设单位委托，代表其对承建单位进行监控和服务。是一种高智能的有偿技术服务，归为工程咨询服务，属于业主方项目管理。事前签订委托监理合同监理目的：确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益监理性质：服务性、科学性、独立性、公正性。监理规定：1. 对施工质量承担监理责任2. 应有总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，材料设备不得使用安装，不得进行下一道工序；未经总监理工程师签字，不得拨付工程款和竣工验收。采取旁站、巡视、平行检验。3. 监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准。存在安全隐患要求施工单位整改；严重的要求停工，并报告建设单位；拒不整
12、改或停工的，向有关主管部门报告。按照法律法规和强制性标准实施监理，承担监理责任。监理工作程序：1. 编制监理规划2. 按进度、分专业编制监理实施细则3. 按细则进行监理4. 参与竣工预验收，签署监理意见5. 业务完成后，向项目法人提交监理档案资料编制监理规划程序：1. 应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，经监理单位技术负责人批准，并在召开第一次工地会议前报送业主2. 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制编制监理规划依据：法律法规、标准、合同编制监理实施细则程序：1. 施工前完成，经总监理工程师批准2. 有关专业工程师参与编制监理实施细则依据：1. 已批准的监理规划2. 专业工
13、程的标准、设计文件、技术资料3. 施工组织设计旁站监理：对关键部位、关键工序的施工质量实施全过程现场跟班，需进行施工前24小时书面通知监理。旁站监理职责：1. 检查到岗、持证上岗、机械材料准备情况2. 现场跟班关键部位工序执行施工方案、强制性标准情况3. 核查材料检验报告4. 做好记录和日记旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在记录上签字的，不得进行下一道工序施工。发现违反强制性标准行为的，责令施工企业立即整改，发现可能危及工程质量的，及时向监理工程师或总监理工程师报告，由总监下达局部停工指令。施工成本管理：从工程投标报价开始，直至竣工结算完成，贯穿项目实施的全过程，包括责任成本目标和计划成本
14、目标。工程量清单计价阶段：工程量清单编制、工程量清单应用工程造价组成：分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金1.按分部分项工程单价组成来分，工程量清单报价形式：工料单价法、综合单价法、全费用综合单价法、计价规范中采用的综合单价为“综合单价计价”综合单价包括人、材、机使用费、企管费、利润、风险费，不包括规费、税金。2.措施项目费计算方法：1）综合计算法：适用于与工程联系紧密的工作，如模板、脚手架、垂直运输2）参数计算法：用于必须发生但很难预料的工作，如夜间施工、冬雨季、二次搬运3）分包法计价：适用于可以分包的独立项目，如室内污染测试。3.其他费用计算：暂列金额、暂估价、记日工、总承包
15、服务费4.规费和税金项目费计算：规费、税金、安全施工费不得作为竞争性费用建设工程定额分类：（掌握）一、按生产要素分类： 1.人工定额：在正常的施工技术和组织条件下，完成单位合格产品所必须的人工消耗量标准；2.材料消耗定额：在合理和节约使用材料的条件下，生产单位合格产品所必须消耗的材料、成品、半成品和水、电灯资源的数量标准；3.施工机械台班使用定额：施工机械在正常施工条件下完成单位合格产品所必须的工作时间。二、按编制程序和用途分类：1. 施工定额：以同一性质的施工过程工序为对象，在企业内部使用，属于企业定额。直接应用于施工项目的施工管理，用来编制施工作业计划、签发施工任务单、签发限额领料单、结算
16、计件工资、计量奖励工资。是编制预算定额的基础。2. 预算定额：以建筑物和构筑物各个分部分项工程为对象，是以施工定额为基础扩大编制的，是编制概算定额的基础。预算定额是社会性的，而施工定额则是企业性的。3. 概算定额：是以扩大的分部分项工程为对象，在预算定额基础上扩大而成。4. 概算指标：以整个建筑物和构筑物为对象，更为扩大的计量单位编制，设定和初步设计的深度相适应，是设计单位编制设计概算或建设单位编制年度投资计划的依据，也可作为编制估算指标的基础。5. 投资估算指标：以独立的单项工程或完整的工程项目为对象，是在项目建议书和可行性研究阶段编制投资估算、计算投资需要量时使用的一种指标，是合理确定建设
17、工程项目投资的基础。三、按编制单位和适用范围分类：全国统一定额、行业定额、地区定额、企业定额四、按投资的费用性质分类：建筑工程定额、设备安装工程定额、建筑安装工程费用定额、工器具定额以及工程建设其他费用定额。人工定额分类工人工作时间消耗的分类： 1.必须消耗的时间：包括有效工作时间、休息、不可避免的中断时间2.损失时间：包括多余和偶然工作、停工、违背劳动纪律人工定额形式：时间定额、产量定额，互为倒数人工定额制定方法：技术测定法、统计分析法、比较类推法、经验估计法。编制材料消耗定额包括：确定直接使用在工程上的材料净用量和在施工现场内运输及操作过程中不可避免的废料和损耗。材料净用量：可用理论计算法
18、、测定法、图纸计算法、经验法确定。以损耗率表示，可用观察法、统计法确定。周转材料消耗量：用一次使用量和摊销量两个指标表示。机械台班使用定额：时间定额、产量定额，互为倒数机械工作时间的分类：1. 必须消耗的时间：包括有效工作时间（正常负荷和降低负荷）、不可避免的中断时间（工艺、机械、工人休息）、不可避免的无负荷工作时间。2. 损失时间：多余、低负荷下、停工、违背纪律施工成本：在建设工程的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，由直接成本和间接成本组成。直接成本是施工过程中耗费的构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用支出，包括人工费、材料费、施工机械使用费、措施费。间接成本是为施工准备、组织和管
19、理的全部费用支出，包括管理人员工资、办公费、差旅交通费。施工成本预测：根据成本信息和具体情况，运用专门方法，对未来成本水平及其可能发展趋势做出估计，是在施工以前对成本进行的估算。是施工成本决策与计划的依据（前提）。施工成本计划：是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，是建立施工成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是该项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。施工成本计划内容：编制说明、指标。施工成本计划指标：1. 数量指标：总成本指标、各单位工程指标、主要生产要素指标。2. 质量指标：成本降低率3. 效益指标：成本
20、降低额施工成本控制：贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程，可分为事先、事中、事后控制。施工成本核算：计算出施工费用的实际发生额和总成本、单位成本。一般以单位工程为对象。可分为定期成本核算和竣工成本核算，定期是竣工的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集三同步。即取值一致、工程量相同。竣工成本核算：分为竣工现场成本（项目经理部核算）和竣工完全成本（财务部核算），目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。施工成本分析：贯穿于施工成本管理的全过程，在成本核算基础上，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本考核：在项目完成后，对施工成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制，将成本的
21、实际指标与计划、定额、预算对比和考核，评定施工成本计划的完成情况和各责任者的业绩，以此给予奖惩。以成本降低额、成本降低率作为成本考核的指标。施工成本管理总结：每一个环节都是相互联系相互作用的，成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本计划控制则是对成本计划的实施进行控制、监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是对成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息对下一个施工成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。成本管理任务顺序：预测、计划、控制、核算、分析、考核。施工成本管理措施：1. 组织措施：实行项目经理责任制，落
22、实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任。编制施工成本控制工作计划，确定合理详细的工作流程。是其他各类措施的前提和保障，而且一般不需要增加什么费用，是最省钱的。运用得当可以收到良好效果。 2. 技术措施：进行技术经济分析，确定最佳施工方案，确定最合适的施工机械、设备使用方案。先进的施工技术、新材料、新开发机械设备运用。运用技术纠偏措施的关键是提出不同的技术方案、对不同的技术方案进行技术经济分析。3. 经济措施：是最易为人们所接受和采用的，管理人员应编制资金使用计划，确定分解施工成本管理目标，通过偏差分析和未完工程预测。4. 合同措施：首先是选用合适的
23、合同结构，对各种合同结构模式进行分析比较，其次在合同条款中仔细考虑影响成本和效益的因素，特别是风险因素。既要注视对方合同执行情况，寻求索赔，也要关注自己履行合同情况，防止被索赔。施工成本计划的类型：（掌握）1. 竞争性成本计划：投标及签订合同阶段的估算成本计划。以招标文件中的合同条件、投标者须知、技术规程、设计图纸、工程量清单为依据。2. 指导性成本计划：选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本目标。是以合同标书为依据。3. 实施性计划成本：是施工准备阶段的施工预算成本计划，是以项目实施方案为依据，落实项目经理责任目标为出发点，采用企业的施工定额通过施工预算的编制而形成的。三类成本
24、计划的总结：竞争性计划成本带有成本战略的性质，是项目投标阶段商务标书的基础，奠定了施工成本的基本框架和水平；指导性计划成本和实施性计划成本，都是战略性成本计划的进一步展开和深化。施工预算和施工图预算区别：1. 编制依据不同：施工预算以施工定额；施工图预算以预算定额为依据2. 适用范围不同：施工预算是内部管理用；施工图预算既适用建设单位又适用施工单位。3. 发挥作用不同：施工预算是企业组织生产、编制计划、准备材料、签发任务书、考核功效、经济核算的依据，也是企业改善经营管理、降低成本和推行内部经营承包责任制的手段；施工图预算是投标报价的依据。施工成本计划的编制依据：1. 投标报价文件2. 企业定额
25、、施工预算3. 施工组织设计和施工方案4. 人工、材料、机械台班的市场价5. 企业颁布的材料指导价、企业内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价6. 周转设备内部租赁价、摊销损耗标准7. 已签订合同、分包合同（估计书）8. 结构件外加工计划和合同9. 财务成本核算制度、财务历史资料10. 施工成本预测资料11. 拟采取的降低成本措施12. 其他相关资料施工成本计划编制方法：以成本预测为基础，关键是确定目标成本。成本计划总额应控制在目标成本范围内。施工成本计划的编制方式：按成本组成、按项目组成、按工程进度。1. 按成本组成：分解为人工费、材料费、机械费、措施费、间接费。2. 按项目组成：单项工程包括多
26、个单位工程，单位工程又包括多个分部分项工程。在编制成本支出计划时，要在项目的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排不可预见费。3. 按工程进度：可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。一种是在时标网络图上按月编制；另一种是利用时间-成本曲线（S形曲线）表示。施工成本控制的依据：承包合同、成本计划、进度报告（实工程际完成量，成本实际支付）、工程变更、施工组织设计、分包合同施工成本控制的步骤：（顺序）1. 比较：计划值与实际值2. 分析：成本控制的核心（找出偏差原因）3. 预测：估计总费用4. 纠偏：最具实质性的一步，只有纠偏，才能达到有效控制成本的目的5. 检查：了解纠偏的执行效果施工
27、成本控制的方法：1. 人工费：实行“量价分离”（用工数量与单价），通过劳务合同控制2. 材料费：实行“量价分离”控制用量和价格。采取定额、指标、计量、包干控制方法。价格由采购部门控制。3. 机械费：由台班数量和单价决定4. 分包费：做好分包工程询价、订立合同、建立稳定关系、加强验收和结算。赢得值法（挣值法）：1. 已完工作预算费用=已完工作量 预算单价2. 计划工作预算费用=计划工作量 预算单价3. 已完工作实际费用=已完工作量 实际单价4. 费用偏差=已完工作预算费用-已完工作实际费用（负值超支正直节支）5. 进度偏差=已完工作预算费用-计划工作预算费用（负值延误正直提前）6. 费用绩效指数
28、=已完工作预算费用/已完工作实际费用（小于1超支大于1节支）7. 进度绩效指数=已完工作预算费用/计划工作预算费用（小于1延误大于1提前）偏差分析的方法1. 横道图法：具有形象、直观、一目了然优点，但反应信息量少2. 表格法：最常用方法。灵活，适用性强，信息量大，处理可借助计算机3. 曲线法费用偏差原因：物价上涨、设计原因、业主原因、施工原因、可观原因（如图）施工成本分析依据1. 会计核算：资产、负债、所有者权益、营业收入、成本、利润六要素。2. 业务核算：各业务部门根据需要建立的核算制度，包括原始记录和计算登记表。范围比会计、统计核算广，会计、统计核算是对已经发生的经济活动核算。而业务核算，
29、可对已发生的，也可对未发生的或正在发生的经济活动进行核算，看是否可以做，是否有经济效果。3. 统计核算：是利用会计核算和业务核算资料，把企业生产经营活动客观现状的大量数据，按统计方法加以系统整理，表明其规律性。计量尺度比会计宽，可用货币计算，也可用实物或劳动量计量。施工成本分析方法：1. 比较法：通过技术经济指标对比，检查目标的完成情况，分析产生差异原因，进而挖掘内部潜力。形式有：实际指标与目标指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比、与本行业平均水平、先进水平对比。2.因素分析法：连环置换法。用来分析各种因素对成本的影响程度。计算3.差额计算法：4.比率法：用两个以上指标的比例进行分析，包括
30、相关、构成、动态比率法。综合成本的分析方法：1. 分部分项工程：预算成本、目标成本、实际成本对比（三算）2. 月季度：定期、经常、中间 成本分析3. 年度：一年结算一次，不得年转4. 竣工：包括竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析。工程变更价款的确定方法：1. 合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款2. 合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款3. 合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人或发包人提出适当的变更价格，经对方确认后执行。如双方不能达成一致意见，可提请工程所在地工程造价管理结构咨询或按合同约定的争议或纠纷
31、解决程序办理。采用合同中工程量清单，直接套用、间接套用或部分套用。FIDIC约定采用新费率或价格的情况：1. 如果此项工作实际测量的工程量比工程量表规定的工程量的变动大于10%2. 工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标合同额的0.01%3. 此工程量的变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%4. 此项工作不是合同中规定的“固定费率项目”工程价款的调整规定：一、若因分部分项工程量清单漏项或非承包人原因引起的工程变更，造成增加新的工程量清单项目时，其对应的综合单价方法：1. 合同中已有适用的综合单价，按合同2. 合同中有类似的综合单价，参照类似的3. 合同中没有适用或类似的综合单价，
32、由承包人提出，经发包人确认后执行。二、在合同履行过程中，若因非承包人原因引起的工程量增减与招标文件中提供的工程量有偏差，该偏差对工程量清单项目的综合单价产生影响，则是否调整综合单价以及如何调整应在合同中约定，若未作约定，按以下原则1.当工程量清单项目工程量的变化幅度在10%以内时，综合单价不调整2.当工程量清单项目工程量的变化幅度在10%以外，且其影响分部分项工程费超过0.1%时，由承包人对增加的工程量或减少后剩余的工程量提出新的综合单价和措施项目费，经发包人确认后调整。索赔费用的组成：1. 人工费：指完成合同之外的额外工作花费的人工费用；由于非承包商责任的工效降低所增加的人工费用；超过法定工
33、作时间加班劳动；法定人工费增长以及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。2. 材料费：由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费；由于客观原因材料价格大幅度上涨；由于非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用。3. 机械费：由于完成额外工作增加的机械使用费；非承包商责任工效降低增加的机械使用费；由于业主或监理工程师原因导致机械停工的窝工费。如租赁设备的窝工费计算按实际租金和调进调出费的分摊计算，如承包商自有设备，按台班折旧费计算。4. 分包费用5. 现场管理费6. 利息：按当时的银行贷款利率、按当时的银行透支利率、按合同双方协议的利率、按中央银行贴现率加三个百分点
34、。7. 总部管理费8. 利润：监理工程师很难同意在工程暂停的费用索赔中加进利润损失。索赔费用的计算方法：实际费用法（最常用）、总费用法、修正的总费用法建筑安装工程费用的结算方式：1. 按月结算2. 竣工后一次结算3. 分段结算4. 约定其他工程预付款：预付时间应不迟于约定开工日期前7天。发包人不按约预付，承包人在约定预付时间7天后发通知，发包人收到通知后仍不预付，承包人可在通知后7天停止施工，发包人应在约定应付之日向承包人支付贷款利息，并承担违约责任。预付款额度主要是保证施工材料和构件的储备。是根据施工工期、建安工作量、材料费用占建安工作量比例以及材料储备周期等因素经测算来确定。工程预付款的扣
35、回：从未施工工程尚需的主要材料和构件的价值相当于工程预付款数额时扣起。起扣点=（合同总额-预付款额）/主材所占比重工程进度款计算：涉及 工程量的计量、单价的计算方法工程进度款支付：在确认计量结果后14天内，发包人应向承包人支付工程款（进度款）。工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及结算资料。发包人收到承包人递交的竣工结算报告和资料后28天内进行核实，确认后通知银行向承包人支付竣工结算价款。承包人收到竣工结算价款后14天内将竣工工程交付发包人。建筑安装工程费动态结算方法：1. 按实际价格结算法2. 按主材计算价差3. 调价系数法4. 调值公式法：施工总进度目标：
36、整个项目的进度目标，是在项目决策阶段确定的，项目管理任务是在实施阶段对目标控制。项目总进度目标的控制是业主方任务，如采用总包，也是总包任务。在进行项目总进度目标控制前，首先应分析目标实现的可能性。在项目的实施阶段，项目总进度不仅只是施工进度，还包括7个。总进度目标论证：并不是单纯的总进度规划的编制工作。大型项目总进度论证核心工作：是通过编制总进度纲要论证总进度目标实现的可能性。总进度目标论证步骤：（顺序）1. 调查研究、收集资料2. 进行项目结构分析3. 进行进度计划系统的结构分析确定工作编码、编制各层进度计划、编制总进度计划、不符合进度目标调整、调整无法实现，报告决策者。建设工程进度计划系统
37、：由不同深度的计划构成的进度计划系统包括：1. 总进度计划2. 子系统进度计划3. 子系统中单项工程进度计划由不同功能：1. 控制性进度计划2. 指导性进度计划3. 实施性进度计划由不同项目参与方：1. 业主方编制的整个进度计划2. 设计进度计划3. 施工和设备安装进度计划4. 采购和供货进度计划由不同周期：1.5年建设进度计划2.年度、季度、月度、旬计划进度计划编制、调整注意相互联系和协调：1. 总进度计划、子系统进度计划与子系统中单项进度计划之间2. 控制性进度计划、指导性进度计划与实施性进度计划之间3. 业主方编制的整个进度计划、设计方编制的进度计划、施工和设备安装方编制的进度计划与采购
38、和供货方编制的进度计划之间进度控制是动态管理过程，由下列环节组成：1. 进度目标的分析论证2. 在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划3. 定期跟踪检查所编制的进度计划执行情况，有偏差，纠偏，调整。进度控制任务：1. 业主方：控制整个项目实施阶段的进度2. 设计方：依据设计任务委托合同对设计工作的进度要求控制设计工作进度。在国际上，设计进度计划是确定各设计阶段的设计图纸的出图计划，在出图计划中标明每张图纸的出图日期。3. 施工方：依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制施工工作进度4. 供货方：依据供货合同对供货要求控制供货工作进度。施工进度计划包括：1. 企业施工生产计划：属企业计划范畴，
39、以企业为系统2. 项目施工进度计划：属项目管理范畴，以每个项目的施工为系统二者属不同系统计划，但前者针对整个企业，后者针对一个具体项目。施工进度计划从功能划分：控制性（总进度计划属）、指导性、实施性。控制性施工进度计划目的：对施工承包合同所规定的施工进度目标再论证，并对进度目标分解，确定总体部署，确定为实现进度目标的里程碑事件的进度，作为进度控制的依据。控制性施工进度计划是整个项目施工进度控制的纲领性文件，是组织和指挥施工的依据。控制性施工进度计划作用：1. 论证施工总进度目标2. 总进度目标分解，确定里程碑事件的进度目标3. 是编制实施性进度计划的依据4. 是编制与该项目相关的其他进度计划的
40、依据5. 是施工进度动态控制的依据实施性施工进度计划作用1. 确定施工作业的具体安排2. 确定一个月度或旬人工需求3. 确定机械需求4. 确定材料需求5. 确定资金需求横道图：是最简单、运用最广的传统计划方法。表达直观、容易看懂意图。横道图存在问题：1. 工序之间逻辑关系不易表达清楚2. 适用于手工编织计划3. 没有通过进度计划时间参数计算，不能确定计划的关键工作、路线和时差4. 计划调整只能用手工方式进行，工作量较大5. 难以适应大的进度计划系统。我国工程网络计划类型：1. 双代号2. 单代号3. 双代号时标4. 单代号搭接双代号网络图：是以箭线及其两端节点编号表示工作的网络图。1. 任意一
41、条实箭线都要占用时间、消耗资源；为表述图中工作之间的逻辑关系，需要应用虚箭线，虚箭线是实际工作并不存在的虚设工作，不占用时间和消耗资源，起着工作之间联系、区分和断路三个作用。2. 节点：起点、终点、中间3. 线路：线路总时间最长，称为关键路线4. 逻辑关系：工艺关系、组织关系。双代号网络计划的绘图规则：（给图找错）1. 必须正确表达已定的逻辑关系2. 严禁出现循环回路3. 严禁出现带双向箭头或无箭头的连线4. 严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线5. 箭线不宜交叉6. 只有一个起点节点和一个终点节点，其他所有节点均应是中间节点。7. 布局合理。双代号时间参数计算：1.最早开始时间（ESi-
42、j），在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能开始的最早时刻2.最早完成时间（EFi-j），在各紧前工作全部完成后，工作i-j有可能完成的最早时刻。最早开始和最早完成时间受紧前工作约束，顺序从起点节点开始，顺着箭线方向推算。3.最迟开始时间（LSi-j），在不影响工期下，工作i-j必须开始的最迟时刻4.最迟完成时间（LFi-j），在不影响工期下，工作i-j必须完成的最迟时刻最迟开始和最迟完成时间受紧后工作约束，逆着箭线方向推算。5.总时差（TFi-j），在不影响总工期下，工作i-j可以利用的机动时间。总时差=最迟开始时间-最早开始时间 或 最迟完成-最早完成6.自由时差（FFi-j），在不影响
43、紧后工作最早开始下，工作i-j可利用的机动时间 自由时差=最早开始时间-最早完成时间关键工作：网络计划中总时差最小的工作关键线路：由关键工作组成的线路，或工作持续时间最长的线路，用双线或粗线标注。双代号时标网络计划：以实箭线表示工作，以虚箭线表示虚工作，以波形线表示自由时差关键工作：总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为0的工作。关键线路：双（单）代号网络计划中，总的工作持续时间最长的线路。一个网络计划可能有一条或几条关键线路，执行中可能转移。当计算工期不能满足要求时，可压缩关键工作持续时间，宜考虑：缩短持续时间对质量和安全影响不大的工作；有充足备用资源的工作；所需增加费用最少的
44、工作。施工方进度控制环节：1. 编制施工进度计划及资源需求计划2. 组织施工进度计划的实施3. 施工进度计划的检查与调整施工进度计划检查内容：1. 检查工作量的完成情况2. 检查工作时间的执行3. 检查资源使用及进度保证4. 前一次进度计划检查提出的问题整改情况施工进度计划调整内容：工程量、起止时间、工作关系、资源条件、目标。施工方进度控制措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施组织措施组织是目标能否实现的决定性因素，应充分重视健全项目管理的组织体系有专门的工作部门和符合进度控制岗位资格的专人负责进度控制工作进度目标的分析和论证、编制进度计划、定期跟踪执行情况、采取纠偏措施、调整计划工作任
45、务和管理职能应在任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。应编制施工进度控制的工作流程会议是组织和协调的重要手段管理措施涉及管理的思想、方法、手段、承发包模式、合同管理和风险管理分析考虑工作之间的逻辑关系承发包模式的选择分析的基础上采取风险管理措施，以减少进度失控的风险量信息技术技术措施：设计技术、施工技术质量：一组固有特性满足要求的程度质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调活动施工质量：工程满足业主需要的，符合国家法律法规、技术标准、设计文件及合同要求，包括在安全、使用功能、耐久性、环保方面所有明确和隐含需要能力的特性综合。施工质量管理：指导和控制工程施工组织关于质量的相互协调的活动质量保证
46、体系：为使人们确信某产品或某服务能满足给定的质量要求所必需的全部有计划、有系统的活动。施工质量保证体系内容：项目施工质量目标。分解主要从时间角度和空间角度展开项目施工质量计划。应根据企业的质量手册和项目质量目标来编制质量工作计划和质量成本计划思想保证体系组织保证体系工作保证体系：施工准备、施工、竣工验收阶段进行质量控制施工质量保证体系运行：应以质量计划为主线，以过程管理为重心。质量管理体系原则：领导作用、全员参与、管理的系统方法、持续改进现场质量检查方法：1. 目测法：看、摸、敲、照（感官）2. 实测法：靠、量、吊、套（工具）3. 试验法工程项目划分：1. 单位：具备独立施工条件并能形成独立使用功能的建筑物或构筑物2. 分部：按专业性质、建筑部位确定3. 分项：按工种、材料、工艺、设备类别 划分4. 检验批：按楼层、施工段、变形缝 划分技术交底：开工前由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面交底。交底书应由施工项目技术人员编制，经项目技术负责人批准实施。测量控制方案：开工前编制，经项目技术负责人批准，施工过程中必须进行测量复核，复核结果报监理工程师复验后，方可进行后续工序施工。计量