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1、第四章第四章项目的时间管理项目的时间管理第四章第四章项目时间管理的基本概念项目时间管理的基本概念4.1 4.1 时间管理的基本技术方法时间管理的基本技术方法4.24.24.1.1项目时间管理的基本问题项目计划与时间管理：项目计划与时间管理：p项项目目计计划划是是指指导导项项目目实实施施和和控控制制的的一一系系列列纲纲领领性性文文件件，是是经经高高层层管管理理批批准准的的项项目目正正式式文文档档，项项目目计计划划在在项项目目启动结束时完成。启动结束时完成。p项项目目进进度度计计划划是是根根据据项项目目的的目目标标，在在项项目目确确定定的的范范围围内内、依依据据确确定定的的需需求求和和质质量量标标
2、准准、并并在在项项目目成成本本预预算算许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。p项项目目时时间间管管理理是是在在项项目目的的执执行行和和实实施施过过程程中中，根根据据进进度度计计划划，检检查查实实际际进进度度是是否否按按计计划划要要求求进进行行，若若出出现现偏偏差差，便便要要及及时时找找出出原原因因，采采取取必必要要的的补补救救措措施施或或调调整、修改原计划，直至项目完成的过程。整、修改原计划，直至项目完成的过程。项目经理的时间管理项目经理的时间管理p项目进度计划是项目最基本的控制工具项目进度计划是项目最基本的控制工具p项目经理最主要的工作，就是制定项目
3、计划，并根据项目经理最主要的工作，就是制定项目计划，并根据项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项项目计划，安排任务、监督实施、考察进度，识别项目进度方面存在的风险与偏差。目进度方面存在的风险与偏差。p对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。对不适应计划进度要求的情况，及时进行调整。p时间是最主要的进度、成本、质量考核依据时间是最主要的进度、成本、质量考核依据p项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。项目计划是组织考核项目经理工作的主要依据。p计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目计划既是组织对项目组和项目经理实行目标管理和目标考核依据，也是过程控制的依据。项目阶段里程碑标考
4、核依据，也是过程控制的依据。项目阶段里程碑的达到与否，是最简单、最直接的检查标准。的达到与否，是最简单、最直接的检查标准。p进度延误是项目的最主要问题进度延误是项目的最主要问题为什么要制定一份项目计划？（1 1）通过制定计划，可以使得项目组和有关管理人员，）通过制定计划，可以使得项目组和有关管理人员，对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、对项目有关事项，如资源配备、风险化解、人员安排、时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免时间进度、内外接口等形成共识，形成事先约定，避免事后争吵不清；事后争吵不清；（2）通过计划，可以使得一些支持性工作以及并行工作通过计划，可以使得一些支持性
5、工作以及并行工作及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相及时得到安排，避免因计划不周造成各子流程之间的相互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及互牵掣。比如测试工具的研发，人员的培训都是需要及早计划和安排的；早计划和安排的；（3）可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管可以使项目实施人员明确自己的职责，便于自我管理和自我激励；理和自我激励；为什么要制定一份项目计划？（4）计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务计划可以有效的支持管理，并作为项目经理、业务经理、技术经理、经理、技术经理、QAQA经理、测试经理、配置经理对开经理、测试经理、配置经理对开发工作跟踪和检查的依据
6、；发工作跟踪和检查的依据；（5）做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，做好事先计划，就可以使注意力专心于解决问题，而不会去想下一步做什么？而不会去想下一步做什么？（6）计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把计划是项目总结的依据之一，项目总结其实就是把实际运行情况与项目计划不断比较，以提炼经验教训实际运行情况与项目计划不断比较，以提炼经验教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训的过程。通过计划和总结，项目过程中的经验和教训会获得很好的记录和升华，成为会获得很好的记录和升华，成为“知识的沉淀，组织知识的沉淀，组织的财富的财富”。谁来制定、何时制定项目计划？p在项目进入到合同签
7、订，正式展开需求获取和分析阶段在项目进入到合同签订，正式展开需求获取和分析阶段以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在以后，项目的具体目标和要求将开始逐步了解清楚，在开始建立项目的详细计划（开始建立项目的详细计划（WBSWBS）前，可以先建立项目的前，可以先建立项目的里程碑计划。里程碑计划。p里程碑计划一般由项目经理亲自制定。里程碑计划一般由项目经理亲自制定。p里程碑计划是非常粗的里程碑计划是非常粗的WBSWBS计划。在后续阶段，项目经理计划。在后续阶段，项目经理应根据里程碑计划进行细化，形成应根据里程碑计划进行细化，形成WBSWBS计划。计划。p如果项目的规模较大（例如软件项目组成员
8、超过如果项目的规模较大（例如软件项目组成员超过3030人），人），那么项目经理将工作任务分解到合适的那么项目经理将工作任务分解到合适的“粒度粒度”并分发并分发给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经给相应的小组，再由小组制订自己的详细计划，项目经理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体理汇总所有小组的详细计划，形成项目的整体WBSWBS计划。计划。项目计划的类型p项目计划的类型项目计划的类型p项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。p具体分为：总体计划
9、、里程碑计划、实施计划、项目具体分为：总体计划、里程碑计划、实施计划、项目进展计划。进展计划。p项目的项目的总体计划总体计划应由项目经理的上一级高层经理、大型的应由项目经理的上一级高层经理、大型的项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。项目，甚至需要组织的一个审核委员会来批准。p一般地，项目的一般地，项目的里程碑计划里程碑计划会作为项目合同的附件，因此，会作为项目合同的附件，因此，签订项目合同时，用户方也会审查项目的计划。签订项目合同时，用户方也会审查项目的计划。p不同的项目干系人，对项目计划的不同的项目干系人，对项目计划的关注点关注点是不同的：是不同的：p作为用户方，所关注的要点是项目的时
10、间进度和交付作为用户方，所关注的要点是项目的时间进度和交付成果成果p作为开发方会，所关注的要点是项目计划的合理性、作为开发方会，所关注的要点是项目计划的合理性、可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源可行性，更重要的是检查、并承诺项目所需要的资源是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力是否能够保证获得满足。例如：采购到货日期、人力资源、开发设备和环境保障等。资源、开发设备和环境保障等。项目计划的里程碑计划项目计划的里程碑计划p里程碑计划里程碑计划是确定项目的是确定项目的关键交付物关键交付物或者项目交付产品的或者项目交付产品的具体时间表。具体时间表。p里程碑计划里程碑计划可以看作是一
11、个项目在可以看作是一个项目在启动阶段启动阶段制订的制订的蓝图蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。里程碑事件里程碑事件进度时间进度时间一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月签署合同签署合同 需求说明书定稿需求说明书定稿 系统设计评审系统设计评审 子系统测试子系统测试 系统集成测试系统集成测试 用户确认测试用户确认测试 有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，有多种可使用的方法用以显示里程碑网络图中的项目信息，计划完成目标计划完成目标 项目实施计划与项目进度计划项目实施计划与项目进度计划p项目的全局目标
12、需要用更加简短的期间目标明确项目的全局目标需要用更加简短的期间目标明确表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等表明，并且通过精心策划的计划、进度和预算等来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预来完成。然后实施控制以确保计划和进度按照预期付诸实施。期付诸实施。p项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，项目的实施计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的包括项目管理的各个方面。涉及到要制订完成的目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实目标及其相应的工作，以及怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中包括进度计施提供相应的领导支持和指导。其中包括进
13、度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等。p项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，项目进度计划就是根据项目实施具体的日程安排，规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、规划整个工作进展。也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等等。详细计划或者整体计划和子计划等等。项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完项目时间管理由一些过程组成，这些过程是为按时完成项目所必须的：成项目所必须的：1 1、活动定义、活动定义 -识别并定义一些特定的活动。这些识别并定义一些特定的活动。这些 活动的集合构成了项目。活动的集合构成了项目。2 2
14、、活动排序、活动排序 -明确各活动间的相互联系。明确各活动间的相互联系。3 3、活动历时估计、活动历时估计-估计各活动所需时间。估计各活动所需时间。4 4、制定进度计划、制定进度计划根据活动的关系，活动所需时间和根据活动的关系，活动所需时间和 资源，安排项目进度计划。资源，安排项目进度计划。5 5、进度计划控制、进度计划控制-控制项目进度变化。控制项目进度变化。4.1.2PMBOK的时间管理过程一：活动定义过程一：活动定义第一步第一步项目描述项目描述n内内容容：用用表表格格的的形形式式，列列出出项项目目目目标标、范范围围、项项目实施策略，项目考核指标等。目实施策略，项目考核指标等。n目目的的：
15、对对项项目目的的总总体体目目标标和和要要求求作作一一个个概概要要性性的的说明。说明。n用用途途：项项目目描描述述是是制制作作项项目目计计划划和和绘绘制制工工作作分分解解结构图的依据。结构图的依据。n依依据据：项项目目的的立立项项报报告告、已已经经通通过过的的初初步步设设计计方方案和批准后的可行性报告。案和批准后的可行性报告。项目描述表格的主要内容n项目名称n项目目标n交付物n交付物完成准则n工作描述n工作规范n所需资源估计n重大里程碑n项目主管审核意见过程一：活动定义过程一：活动定义第二步第二步项目分解项目分解目目的的：通通过过对对项项目目工工作作由由粗粗到到细细的的分分解解过过程程，明明确项
16、目所包含的各项工作。确项目所包含的各项工作。内内容容：项项目目分分解解就就是是把把复复杂杂的的项项目目，根根据据管管理理要要素素（技技术术的的、项项目目管管理理的的），逐逐步步分分解解成成子子项项目目，直到具体任务目标、内容、责任明确为止。，直到具体任务目标、内容、责任明确为止。工工具具：项项目目分分解解的的工工具具是是工工作作分分解解结结构构，它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构。它是一个分级的、面向可交付成果的树型结构。过程一：活动定义过程一：活动定义第三步第三步工作描述工作描述目的目的：仅有：仅有WBS分解和项目结构是不够的，工分解和项目结构是不够的，工作描述更明确的说明作描述更明确
17、的说明WBS节点和叶所对应的项节点和叶所对应的项目包所包含的具体内容和要求。目包所包含的具体内容和要求。用途用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中，项目团队更清晰的领会各项工作的施过程中，项目团队更清晰的领会各项工作的内容和要求。因此，工作描述也被称为内容和要求。因此，工作描述也被称为WBS的的工作字典工作字典。依据依据：项目描述和项目工作分解结构：项目描述和项目工作分解结构WBS结果结果：工作描述表及项目工作列表：工作描述表及项目工作列表工作（任务）描述表任务名：订购材料任务交付物：签名并发出定单验收标准：部门经理签字、定单发出。技术条件：本公司
18、采购工作程序任务描述：根据第 X 号表格和工作程序第 X 条规定，完成定单并报批。假设条件：所需材料存在信息源：采购部、供应商广告等约束：必须考虑材料的价格其它：风险：材料可能不存在；防范计划：事先通知潜在的供应商，了解今后该材料的供货可能性签名：项目组成员 A活动列表包含的内容活动代码活动代码WBS编编码码，当当采采用用计计算算机机管管理理时时，成成为为各各管管理理活活动动的的统统一一标标识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系识符，从编码方式可看出项目层次之间的关系活动名称活动名称该工作的名称该工作的名称输出输出完完成成该该活活动动后后应应交交付付的的成成果果（包包括括产产品品、文文档档、
19、数数据据和和过过程程管理文件）以及对输出信息的规范和内容定义要求管理文件）以及对输出信息的规范和内容定义要求输入输入完完成成本本活活动动所所要要求求的的前前提提条条件件（包包括括设设计计文文档档、技技术术文文件件、规范资料、以及上一活动的输出等）规范资料、以及上一活动的输出等）内容内容定定义义本本活活动动要要完完成成的的具具体体内内容容和和流流程程（包包括括应应用用文文件件、支支撑撑环境、控制条件、工作流程）环境、控制条件、工作流程）负责单位负责单位本活动的负责单位或部门本活动的负责单位或部门支持单位支持单位完成本活动的配合与支持单位和部门完成本活动的配合与支持单位和部门子活动子活动WBS树型
20、结构中与本活动直接相连的下一活动树型结构中与本活动直接相连的下一活动过程一：活动定义过程一：活动定义第四步第四步工作责任分配工作责任分配目目的的：对对项项目目的的每每一一项项任任务务，分分配配责责任任者者和落实责任内容。和落实责任内容。用用途途：明明确确各各单单位位或或个个人人的的责责任任，便便于于项项目管理部门在项目实施过程中的管理协调。目管理部门在项目实施过程中的管理协调。依依据据：以以工工作作分分解解结结构构图图表表和和项项目目组组织织结结构图表为依据制作此表。构图表为依据制作此表。结果结果：工作责任分配表：工作责任分配表责任分配表图例：负责支持知晓责任者（个人或组织）责任者（个人或组织
21、）工作分解结构工作分解结构任务编码任务名称项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：日期：责任分配表(负责审批参加通知)责任者WBS项项目目经经理理技技术术经经理理质质量量经经理理财财务务经经理理计计划划部部财财务务部部商商务务部部采采购购部部原原厂厂商商顾顾问问技技术术委委公公司司用用户户需求需求评审评审设计设计评审评审集成集成测试测试采购采购审批审批工程工程实施实施项目项目计划计划过程二：活动排序过程二：活动排序n前提前提：任何工作的执行，一般都依赖于某一工作的：任何工作的执行，一般都依赖于某一工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之
22、后才能执行，这就是才能执行，这就是工作的先后依赖关系工作的先后依赖关系。n分类分类：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之：工作的先后依赖关系有两种：一种是工作之间本身存在的、无法改变的间本身存在的、无法改变的逻辑关系逻辑关系；另一种是可；另一种是可人为确定的，两项工作可先可后的人为确定的，两项工作可先可后的组织关系组织关系。逻辑关系逻辑关系组织关系组织关系设计设计生产生产生产生产组装组装工作相互关系的确定工作相互关系的确定强制依赖关系强制依赖关系的确定：的确定：这这是是工工作作相相互互关关系系确确定定的的基基础础，工工作作逻逻辑辑关关系系的的确确定定相相对对比比较较容容易易，由由于于它它是是
23、工工作作之之间间所所存存在在的的内内在在关关系系，通通常常是是不不可可调调整整的的，主主要要依依赖赖于于技技术术方方面面的的限限制制，因因此此确确定定起起来来较较为为明明确确，通通常常由由技技术术和和管管理理人员的交流就可完成。人员的交流就可完成。自由依赖关系自由依赖关系的确定：的确定：对对于于无无逻逻辑辑关关系系的的那那些些工工作作，由由于于其其工工作作先先后后关关系系具具有有随随意意性性，从从而而将将直直接接影影响响到到项项目目计计划划的的总总体体水水平平。自自由由依依赖赖关关系系的的确确定定一一般般比比较较难难，它它通通常常取取决决于于项项目目管管理理人人员员的的知知识识和和经经验验，因
24、因此此自自由由依依赖赖关关系系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。的确定对于项目的成功实施是至关重要的。工作关系表示的工具和方法p1、前导图法（、前导图法（PDM）：）：p单代号网络计划（单代号网络计划（AON）p2、箭线图法（箭线图法（ADM）p双代号网络计划（双代号网络计划（AOA）p3、条件图法条件图法p计划评审技术（计划评审技术（GERT）p风险评审技术（风险评审技术（VERT）p4、网络模板网络模板工作相互关系确定的结果工作相互关系确定的结果p工工作作相相互互关关系系确确定定的的最最终终结结果果，是是得得到到一一张张描描述述项项目目各各工工作作相相互互关关系系的的项项目目网网络络图
25、图以以及及工工作作的详细关系列表的详细关系列表。p项项目目网网络络图图通通常常是是表表示示项项目目各各工工作作的的相相互互关关系系基基本本图图形形，通通常常可可由由计计算算机机或或手手工工绘绘制制，它它包包括了整个项目的详细工作流程。括了整个项目的详细工作流程。p工工作作列列表表包包括括了了项项目目各各工工作作的的详详细细说说明明，是是项项目工作的基本描述目工作的基本描述。过程三：活动历时估计作用：作用：工作延续时间的估计是项目计划制定的一项工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任
26、务所需要的总时间。络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。整个工程的完工期延长。观念观念：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延：网络中所有工作的进度安排都是由工作的延续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到续时间来推算的，因此，对延续时间的估计要做到客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计客观正确的估计。这就要求在对工作作出时间估计时，不应受到工作重要性及工程完成期限的影响，时，不应
27、受到工作重要性及工程完成期限的影响，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，要在考虑到各种资源、人力、物力、财力的情况下，把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘把工作置于独立的正常状态下进行估计，要做通盘考虑，不可顾此失彼考虑，不可顾此失彼。工作时间估计的输入工作详细列表工作详细列表项目约束和限制条件项目约束和限制条件资资源源需需求求：大大多多数数工工作作时时间间将将受受到到资资源源的的需需求求与与实实际际获获得得资资源源情情况况的的影影响响，例例如如：当当人人力力资资源源减减少一半时，工作的延续时间也可能会增加一倍。少一半时，工作的延续时间也可能会增加一倍。资资源源质质量量：资资
28、源源质质量量决决定定了了可可获获得得资资源源的的实实际际价价值值，对对多多数数工工作作来来说说，其其延延续续时时间间将将受受到到分分配配给给它它们们的的资资源源质质量量的的明明显显影影响响。例例如如：一一个个全全职职的的项项目目经经理理的的工工作作效效率率和和作作用用，将将会会明明显显的的高高于于一一个兼职的项目经理。个兼职的项目经理。历历史史信信息息：类类似似项项目目的的资资料料，对对于于项项目目工工作作时时间间的的估估计计是是很很有有帮帮助助的的，主主要要包包括括：项项目目档档案案、经经验和教训等验和教训等确定工作时间的主要方法专专家家判判断断：专专家家判判断断主主要要依依赖赖于于专专家家
29、个个人人的的经经验验和和判判断断，当当然然其其时时间间估估计计的的结结果果，具有一定的不局限性和风险。具有一定的不局限性和风险。类类比比估估计计：类类比比估估计计意意味味着着以以先先前前类类似似的的项项目目工工作作时时间间，来来推推测测当当前前项项目目各各工工作作的的实实际际时时间间。当当项项目目的的一一些些详详细细信信息息有有限限的的情情况况下下，这这是是一一种种最最为为常常用用的的方方法法。类类比比估估计计与与专专家家判判断断的的思思考考方方式式相相同同，但但提提供判断的信息来源不同。供判断的信息来源不同。确定工作时间的主要方法单一时间估计法单一时间估计法：估计一个最可能工作实现时：估计一
30、个最可能工作实现时间。（对应间。（对应于于CPM网络）网络）三个时间估计法三个时间估计法：按照一种概率分布的思想，：按照一种概率分布的思想，估计工作执行的三个时间：乐观时间估计工作执行的三个时间：乐观时间a、悲观悲观时间时间b、正常时间正常时间m，以及在某个时间内完成，以及在某个时间内完成的概率。的概率。（对应于对应于PERT网络）网络）期望时间期望时间t(a+4m+b)/6计算：在某给定时间完成的概率是？计算：在某给定时间完成的概率是？项目计划工作列表任务编码任务编码任务名称任务名称紧前紧前/后工作后工作时间估计时间估计负责人负责人项目经理审核意见：项目经理审核意见：签名：日期：工作时间估计
31、结果各项工作时间的估计各项工作时间的估计基本估计的假设条件基本估计的假设条件工作计划列表的更新工作计划列表的更新资源管理项目工作顺序一览表资源管理项目工作顺序一览表 过程四：制定进度计划n目标目标：制定项目的详细工作计划，明确每项工作的起始：制定项目的详细工作计划，明确每项工作的起始与终止时间，作为项目绩效度量和控制的依据。与终止时间，作为项目绩效度量和控制的依据。n依据依据：项目的：项目的WBS分解、各工作的先后顺序关系、工作分解、各工作的先后顺序关系、工作延续时间的估计结果。延续时间的估计结果。n项目经理项目经理：安排时间进度时，项目经理对项目组内、或：安排时间进度时，项目经理对项目组内、
32、或与用户协调配合的具体实施进度计划负责。与用户协调配合的具体实施进度计划负责。n项目管理办公室项目管理办公室：负责协调有关职能部门，明确对各部负责协调有关职能部门，明确对各部门的要求，据此制订与组织各职能部门有关的项目进度门的要求，据此制订与组织各职能部门有关的项目进度计划。计划。n形式形式：项目的进度计划目前多采用网络计划的形式，它：项目的进度计划目前多采用网络计划的形式，它有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。最常用的于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。最常用的是是甘特图甘特图。进度安排的
33、输入项目网络图项目网络图工作延续时间估计工作延续时间估计资源需求资源需求资资源源安安排排描描述述：需需要要什什么么资资源源？在在什什么么时时候候可可以以获获得得这这些些资资源源？以以及及项项目目实实施施过过程程中中，获获得得什什么么样样的的资资源源（资资源源的的质质量量），是是项项目目计计划划安安排排的的基基础础。当当几几个个工工作作同同时时都都需需要要某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。某一种资源时，计划的合理安排将特别重要。日日历历：日日历历资资源源是是一一种种特特别别的的资资源源，节节假假日日加加班班与与否否，可可能将直接影响到所有的资源安排。能将直接影响到所有的资源安排。限限制制和
34、和约约束束：强强制制日日期期或或时时限限、里里程程碑碑事事件件，这这些些都都是是项项目执行过程中所必须考虑的限制因素和约束条件。目执行过程中所必须考虑的限制因素和约束条件。制作项目计划图项目进度计划的基本内容：项目进度计划的基本内容：内容：内容：项目进度至少应该包括每项工作的计划开项目进度至少应该包括每项工作的计划开始日期和期望完成的日期，明确确定开始和结束时始日期和期望完成的日期，明确确定开始和结束时间的前提，是每项工作所需的资源已被分配。间的前提，是每项工作所需的资源已被分配。形式：形式：项目进度可以以提要的形式（称为主进度）项目进度可以以提要的形式（称为主进度）或者以详细描述的形式表示，
35、尽管项目进度可以表或者以详细描述的形式表示，尽管项目进度可以表示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的示为表格的形式，但是更常用的却是以多种形式的图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。图形方式加以描述，图形描述常常直观易懂。项目进度的表达形式（1）里程碑事件里程碑事件里程碑事件一一月月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月转包签订转包签订计划书完成计划书完成设计检查设计检查子系统测试子系统测试单元实现单元实现计划完成计划完成项目进度的表达形式（2）里程碑图组织层组织层项目管理层项目管理层执行层执行层十月十月十一月十一月十二月十二月第第1阶段设计阶段设计文档文档第第2阶段
36、设计阶段设计文档文档组合的设计文组合的设计文档档最后的技术草最后的技术草案案技术方案评审技术方案评审提出预算要提出预算要求求提出初步的项目提出初步的项目申请申请最后的草案评最后的草案评审审财务估算评审财务估算评审最后的预最后的预算草案算草案注注:每一个方块代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未每一个方块代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。画出）被安排在此完成的一个特殊的时间点。项目进度的表达形式（3）时间坐标网络图项目进度的表达形式（4）带有日历的项目网络图项目进度的表达形式（5）条形图或甘特图项目进度的表达形式项目
37、任务表（6）项目进度的表达形式（7）项目行动计划表递送：递送：完成措施：完成措施：关键约束条件和假设：关键约束条件和假设：任务任务估计资源估计资源前期任务前期任务估计持续时间估计持续时间责任人责任人项目进度计划的补充项目进度计划的补充细节说明和进度管理计划细节说明和进度管理计划n细细节节说说明明：对对于于项项目目进进度度的的具具体体细细节节，至至少少应应该该说说明明有有关关的的假假设设和和约约束束，此此外外还还应应包包括括各各种种资源安排方面的详细说明，例如：资源安排方面的详细说明，例如：对对于于计计算算机机集集成成项项目目，多多数数情情况况下下应应该该包包括括各各种种资资源的直方图、费用流预
38、测、以及订货和交货计划源的直方图、费用流预测、以及订货和交货计划对于软件项目，通常包括人力资源直方图。对于软件项目，通常包括人力资源直方图。n进进度度管管理理计计划划：主主要要说说明明何何种种的的进进度度变变化化将将应应给给予予处处理理，可可以以是是正正式式的的或或非非正正式式的的、详详细细的的说说明明或或基基本本的的框框架架，它它是是总总项项目目计计划划的的辅辅助助说说明。明。项目进度计划编制中的统筹协调 统筹协调的过程是：统筹协调的过程是：1 1、建立网络图：建立网络图：确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展示。务
39、，并建立直观的展示。2 2、为任务分配时间：为任务分配时间：根据经验或应用相关的方法给任务分配时间。根据经验或应用相关的方法给任务分配时间。3 3、确定项目组成员可支配的时间：确定项目组成员可支配的时间：可支配的时间是指具体花在项目中的可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。4 4、为任务分配资源并进行平衡：为任务分配资源并进行平衡：为项目任务分配相应的资源，然后对任为项目任务分配相应的资源，然后对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整，从左到右平衡计划，保务持续时间、任务开始日期、任务分配进
40、行调整，从左到右平衡计划，保持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性。通过资源平衡可使项目持各项任务之间的相互依赖关系，确认其合理性。通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。5 5、确定管理支持性任务：确定管理支持性任务：管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性任务。项目管理、项目会议等管理支持性任务。6 6、汇总与平衡：汇总与平衡：对影响计划的所有内容，包括个人进度计划、项目里程对影响计划的所有内容，包括个人进度计划、项目里程碑、累积的任务汇总、
41、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等，碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等，进行汇总和平衡，解决冲突。进行汇总和平衡，解决冲突。7 7、重复上述过程重复上述过程直到没有矛盾和疑问，然后用某种形式，例如通过项目直到没有矛盾和疑问，然后用某种形式，例如通过项目管理软件自动生成项目计划（如：甘特图），以记录这些安排，完成计划管理软件自动生成项目计划（如：甘特图），以记录这些安排，完成计划编制工作。编制工作。过程五：控制项目的进度变更p项目计划的执行需要做如下两个方面的工作项目计划的执行需要做如下两个方面的工作p需要多次反复协调需要多次反复协调p消除与计划不符的偏差消除
42、与计划不符的偏差p项目计划的控制项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现行监督，然后，对那些出现“偏差偏差”的工作采的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目标按时和在预算范围内实现。使预定目标按时和在预算范围内实现。如何做好项目的进度控制p明确明确项目控制的目的项目控制的目的p加强来自各方面的加强来自各方面的综合、协调和督促综合、协调和督促p要建立项目管理信息制度要建立项目管理信息制度p项目主管应及时向领导项目主管应及时向领导汇报工作执行情况汇报工作执行情况，也应定期向客，也应定期向客户报
43、告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程户报告，并随时向各职能部门介绍整个项目的进程p项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预项目控制包括对未来情况的预测、对当时情况的衡量、预测情况和当时情况的比较，以及及时测情况和当时情况的比较，以及及时制定实现目标、进度制定实现目标、进度或预算的修正方案或预算的修正方案pp难点难点pIT或软件项目的不确定性或软件项目的不确定性p项目内容的隐蔽性与分散性项目内容的隐蔽性与分散性p计划与变化的关系计划与变化的关系p培养按计划工作的习惯培养按计划工作的习惯p项目经理的权力项目经理的权力每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进度、预算）制定基准计划（进度
44、、预算）开始项目等待，进入下一个报告期收集实际进程数据（进度、成本）将变化列入项目计划（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预算和预测识别纠正措施和协调相关变化需采取纠正措施吗？项目控制的流程项目控制手段和工具控制手段：制定并遵守计划不断监督必要时进行调整沟通团队工作可视化图表工具：n重要的关系n里程碑图n甘特图n费用成本曲线n资源负荷图n项目成本记录n工作绩效图n项目报告表项目进度控制的类型（1）活动控制活动控制p活活动动控控制制就就是是采采取取一一定定措措施施，保保证证每每一一项项活活动动本身按计划完成本身按计划完成。p活活动动控控制制是是以以工工作作分分解解结结构构WBS的的具具体
45、体目目标标为为基础的，基础的，也是针对具体的工作环节的也是针对具体的工作环节的。p通通过过对对每每项项活活动动作作业业的的质质量量检检查查，以以及及对对其其进进展展情情况况进进行行监监控控，以以期期发发现现活活动动正正在在按按计计划划进进行行还还是是存存在在缺缺陷陷，然然后后由由项项目目管管理理部部门门下下达达指指令令，调调整整或或重重新新安安排排存存在在缺缺陷陷的的作作业业，以以保保证证其不致影响整个项目工作的进行。其不致影响整个项目工作的进行。项目进度控制的类型（2）进度控制进度控制n项目进度控制是一种循环的例行性活动。其活动分为四个阶段：编制计划、实施计划、检查与调整计划、分析与总结。项
46、目进度控制的类型（2）进度控制进度控制p按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：p项项目目总总进进度度控控制制：项项目目经经理理或或高高层层管管理理部部门门对对项项目目中中各里程碑事件的进度控制各里程碑事件的进度控制p项项目目主主进进度度控控制制：主主要要是是项项目目经经理理对对项项目目中中每每一一主主要要事事件件的的进进度度控控制制。在在多多级级项项目目中中，这这些些事事件件可可能能就就是是各个分项目。各个分项目。p项项目目详详细细进进度度控控制制：主主要要是是各各业业务务单单元元对对各各具具体体作作业业进度计划的控制，这是进度控制的基础。进度计划
47、的控制，这是进度控制的基础。p项项目目控控制制主主要要解解决决的的问问题题是是克克服服脱脱期期，但但实实际际进进度度与与计计划划不不符符的的情情况况还还有有另另外外一一种种，即即工工作作的的过过早早完完成成。一一般般来来说说，这这是是有有益益无无害害的的，但但在在有有些些特特定定情情况况下下，某某项项工工作作的的过过早早完完成成会会造造成成资资金金、资资源源流流向向问问题题，或或支支付付过过多多的利息。的利息。项目报告的形式i.日日常常报报告告：日日常常报报告告是是为为报报告告有有规规律律的的信信息息，按按里里程程碑碑时时间间安安排排报报告告时时间间，有有时时根根据据资资源源利利用用期期限限发
48、发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；ii.例例外外报报告告：此此种种报报告告的的方方式式用用在在为为项项目目管管理理决决策策提提供信息报告；供信息报告；iii.特特别别分分析析报报告告：常常用用于于宣宣传传项项目目特特别别研研究究成成果果或或是是对项目实施中发生一些问题进行特别评述对项目实施中发生一些问题进行特别评述。各种项目进度控制报表关键点检查报告关键点名称：关键点名称：检查组名称：检查组名称：检查组负责人：检查组负责人：报告人：报告人：报告日期：报告日期：报告份数：报告份数：对关键点的目标描述对关键点的目标描述关键点结束时间与计划时间相比关键
49、点结束时间与计划时间相比提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求估计项目以后发展态势估计项目以后发展态势检查组负责人的审核意见：检查组负责人的审核意见：签名：签名：日期日期项目执行状态报告任务名称任务名称任务编码任务编码报告日期报告日期状态报告份数状态报告份数实际进度与计划进度相比实际进度与计划进度相比投入工作时间加未完成工作的计投入工作时间加未完成工作的计划时间和计划总时间相比划时间和计划总时间相比提交物是否能满足性能要求提交物是否能满足性能要求任务能否按时完成任务能否按时完成现在人员配备状况现在人员配备状况现在技术状况现在技术状况任务完成估测任务完成估测潜在的风险分析潜在的风险分析
50、及建议及建议任务负责人审核意见：任务负责人审核意见：签名：签名：日期日期任务完成报告任务名称及编码：任务名称及编码：结束日期：结束日期：交付物的性能特点：交付物的性能特点：实际工作时间和计划时间相比：实际工作时间和计划时间相比：实际成本和估计费用相比：实际成本和估计费用相比：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：实施过程中遇到的重大技术问题及解决办法：评审意见：评审意见：评审人：评审人：日期：日期：紧后工作名称及编码：紧后工作名称及编码：紧后工作计划及措施：紧后工作计划及措施：项目负责人审核意见：项目负责人审核意见：签名：签名：日期：日期：重大突发性事件的报告事件发生的时间：事件发生的时间：