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1、授课人：冯鹏程授课人：冯鹏程 副教授副教授 博士后博士后对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任对外经济贸易大学中国资本运营研究中心主任中国人民大学特聘教授中国人民大学特聘教授中国社会科学院特聘教授中国社会科学院特聘教授美国汉富资本高级合伙人美国汉富资本高级合伙人北大纵横管理咨询集团特邀专家北大纵横管理咨询集团特邀专家企业风险管理与内部控制企业风险管理与内部控制现任对外经济贸易大学国际经济研究院院长助理兼国际投现任对外经济贸易大学国际经济研究院院长助理兼国际投资研究室主任、中国资本运营研究中心主任、副教授，战资研究室主任、中国资本运营研究中心主任、副教授，战略、财务管理和资本运营专家，全国高科
2、技投融资委员会略、财务管理和资本运营专家，全国高科技投融资委员会副秘书长、美国汉富资本高级合伙人、北大纵横管理咨询副秘书长、美国汉富资本高级合伙人、北大纵横管理咨询集团特聘专家。中国人民大学经济学博士、厦门大学工商集团特聘专家。中国人民大学经济学博士、厦门大学工商管理博士后、高级会计师。管理博士后、高级会计师。有有1717年的管理和资本运营实战经验，曾先后就职于对外经年的管理和资本运营实战经验，曾先后就职于对外经济贸易合作部计划财务司、中国外运合力集团公司、劲霸济贸易合作部计划财务司、中国外运合力集团公司、劲霸集团，分别担任副处长、财务总监、总经理等职务。现常集团，分别担任副处长、财务总监、总
3、经理等职务。现常年在中国社会科学院年在中国社会科学院EMBAEMBA班、中国人民大学班、中国人民大学EMBAEMBA班、中国班、中国人民大学人民大学EDPEDP班、内蒙古大学班、内蒙古大学EMBAEMBA班，中央财经大学班，中央财经大学CFOCFO班班授课、北京经理人学院授课、北京经理人学院ACCAACCA班、中国人民大学国际财务管班、中国人民大学国际财务管理师培训班授课；担任国际财务管理师协会中国地区注册理师培训班授课；担任国际财务管理师协会中国地区注册讲师，已为上百家企业提供咨询、培训、和投融资服务。讲师，已为上百家企业提供咨询、培训、和投融资服务。授过课的行业协会：全国百佳管理培训师组委
4、会、中华培授过课的行业协会：全国百佳管理培训师组委会、中华培训网、中国印刷科学技术研究所、中国福利彩票管理中心、训网、中国印刷科学技术研究所、中国福利彩票管理中心、中国机电商品进出口商会、全国市长培训中心、深圳市家中国机电商品进出口商会、全国市长培训中心、深圳市家具行业协会等举办的企业论坛及行业峰会上授课。具行业协会等举办的企业论坛及行业峰会上授课。授过课的企业：太原钢铁集团、海南港航控股集团、北授过课的企业：太原钢铁集团、海南港航控股集团、北京市金海集团、北京同创汽车零部件有限公司、三一集团、京市金海集团、北京同创汽车零部件有限公司、三一集团、九牧王、河北盛德集团等。九牧王、河北盛德集团等。
5、授课大学：在中国社会科学院总裁班、中国人民大学深圳授课大学：在中国社会科学院总裁班、中国人民大学深圳EMBAEMBA班、对外经济贸易大学班、对外经济贸易大学MBAMBA班、北京经理人学院班、北京经理人学院ACCAACCA班授课、澳门国际公开大学总裁班、中央财经大学财务总班授课、澳门国际公开大学总裁班、中央财经大学财务总监班、清华大学总裁办。监班、清华大学总裁办。近两年完成投资及上市的公司：辽宁富祥餐饮集团近两年完成投资及上市的公司：辽宁富祥餐饮集团15001500万美金私募投万美金私募投资、北京玉田矿山机械资、北京玉田矿山机械20002000万美金私募投资、秦皇岛嘉隆玻璃万美金私募投资、秦皇岛
6、嘉隆玻璃25002500万万美金私募投资、搜宝网在美国美金私募投资、搜宝网在美国NASDAQNASDAQ上市交易等。上市交易等。主要讲授课程：主要讲授课程：企业资本运营与兼并收购企业资本运营与兼并收购、总经理财务管理总经理财务管理、现代企业战现代企业战略管理、略管理、集团财务管控及风险管理集团财务管控及风险管理、中小企业融资之道中小企业融资之道、企业全面预算管理企业全面预算管理、企业跨国经营管理企业跨国经营管理论文及主要科研成果：论文及主要科研成果：主持国家主持国家“2.112.11三期三期”课题课题中国企业跨国经营问题研究中国企业跨国经营问题研究参与对外经济贸易大学优势学科平台研究项目：开放
7、型经济条件下中参与对外经济贸易大学优势学科平台研究项目：开放型经济条件下中国区域协调、产业结构优化升级与可持续发展国区域协调、产业结构优化升级与可持续发展参与国家社会科学基金参与国家社会科学基金中外跨国公司比较研究中外跨国公司比较研究项目项目中国跨国公司问题研究（博士论文）中国跨国公司问题研究（博士论文）中国家族企业问题及财务战略研究（博士后报告）中国家族企业问题及财务战略研究（博士后报告）公开发表文章：公开发表文章：先后在先后在亚太经济亚太经济国际商务国际商务、国际经济合作国际经济合作、财务与会财务与会计计等杂志发表等杂志发表国有外贸企业财务管理体制研究国有外贸企业财务管理体制研究、跨国公司
8、研跨国公司研发国际化、贸易结构与自主创新发国际化、贸易结构与自主创新、经理股票期权探析经理股票期权探析、美国美国投资银行业的发展及启示投资银行业的发展及启示、企业集团财务中心的问题分析及对策企业集团财务中心的问题分析及对策、日韩在华投资企业的出口倾向比较日韩在华投资企业的出口倾向比较、论现代企业资本运论现代企业资本运营营、论现代企业成本管理论现代企业成本管理、中国家族企业问题研究中国家族企业问题研究等文等文章数十篇。章数十篇。著作：著作：商务部跨国经营系列丛书之一商务部跨国经营系列丛书之一中外企业融资理念与渠道比较中外企业融资理念与渠道比较（参（参编）编）影响时空管理系列丛书共影响时空管理系列
9、丛书共7171本（专家委员）本（专家委员）中国企业对外直接投资研究中国企业对外直接投资研究（专著）（专著）中小企业生存之道中小企业生存之道（专著，即将出版）（专著，即将出版）现代企业资本运营之道现代企业资本运营之道（专著，即将出版）（专著，即将出版）东亚经济论东亚经济论（副主编，即将出版）（副主编，即将出版）目录目录第一部分第一部分 企业风险管理企业风险管理第二部分第二部分 企业内部控制企业内部控制 第一部分第一部分 企业风险管理企业风险管理 导论导论一、风险是什么一、风险是什么二、风险的分类二、风险的分类三、风险与危机三、风险与危机四、对风险的深层涵义的认识四、对风险的深层涵义的认识五、企业
10、家与风险五、企业家与风险第一章第一章 导论导论20092009年度涉案落马企业家榜年度涉案落马企业家榜太子奶李途纯被刑拘的启示太子奶李途纯被刑拘的启示一、风险是什么一、风险是什么二、那么，风险又是谁呢？二、那么，风险又是谁呢？三、谁又能掌控风险呢？三、谁又能掌控风险呢？一、风险的定义一、风险的定义二、风险的分类二、风险的分类企业风险传统风险其他风险战略风险财务风险经营风险市场风险信用风险道德风险人力资源风险法律风险信息风险国家风险企业风险传统风险其他风险战略风险财务风险经营风险市场风险信用风险道德风险人力资源风险法律风险信息风险国家风险企业风险传统风险其他风险战略风险财务风险经营风险市场风险信
11、用风险道德风险人力资源风险法律风险信息风险国家风险企业风险传统风险其他风险战略风险财务风险经营风险市场风险信用风险道德风险人力资源风险法律风险信息风险国家风险三、其他风险三、其他风险1.1.道德风险是指同企业发生经济关系的个人或机构因为自身道德风险是指同企业发生经济关系的个人或机构因为自身的利益而主动违背约定的行为造成的风险，与信息风险中的利益而主动违背约定的行为造成的风险，与信息风险中的信息不对称的区别在于道德风险是合约一方故意为之的。的信息不对称的区别在于道德风险是合约一方故意为之的。2.2.人力资源风险包括员工伤害风险、雇员福利风险、人员置人力资源风险包括员工伤害风险、雇员福利风险、人员
12、置换风险等。换风险等。3.3.法律责任风险是由于客户、供应商、股东以及其他团体带法律责任风险是由于客户、供应商、股东以及其他团体带来人身伤害或者财产损失，而必须承担相应法律责任的风来人身伤害或者财产损失，而必须承担相应法律责任的风险。险。4.4.信息风险是指企业由于与政府、市场、雇员等主体之间的信息风险是指企业由于与政府、市场、雇员等主体之间的信息不对称，或者企业的信息安全而造成的风险。信息不对称，或者企业的信息安全而造成的风险。5.5.国家风险是指应外国政府的行为而导致经济主体发生损失国家风险是指应外国政府的行为而导致经济主体发生损失的不确定。的不确定。系统风险 责任风险 财产风险 人身保险
13、 可保风险 不可保风险 意外风险 收支性风险 现金流风险 决策信息风险 过程风险 企业风险 纯粹风险控制 投机风险决策 是否可分散 发生 形态 风险因素发生地点 风险导致结果 环境风险 非系统风险 潜在风险 经营风险 经济风险 财务风险 如：经营者道德风险三、风险与危机三、风险与危机四、对风险的深层涵义的认识四、对风险的深层涵义的认识（一（一)风险似水，既能载舟，亦能覆舟风险似水，既能载舟，亦能覆舟 (二二)风险是风险是“赢赢”的输入信息的输入信息 (三三)风险是利益天平的支点风险是利益天平的支点 五、企业家与风险五、企业家与风险（一）我们的企业特别是国内的一些企业，对风险的管理往往不注（一）
14、我们的企业特别是国内的一些企业，对风险的管理往往不注意，往往大家更关注的是怎么样迅速把企业做大，怎么样追求超意，往往大家更关注的是怎么样迅速把企业做大，怎么样追求超常规的发展，怎么样进入全世界的常规的发展，怎么样进入全世界的500500强强 （二）现在企业家做企业都要有一定的冒险精神。（二）现在企业家做企业都要有一定的冒险精神。（三）要避免和减少风险，企业家要有改革精神（三）要避免和减少风险，企业家要有改革精神 一、急功近利：不恰当的规模变化一、急功近利：不恰当的规模变化二、二、“馅饼馅饼”还是还是”陷阱陷阱“之一：不恰当的相关多元化之一：不恰当的相关多元化三、三、“馅饼馅饼”还是还是”陷阱陷
15、阱“之一：不恰当的非相关多元化之一：不恰当的非相关多元化四、四、”双刃剑双刃剑“不恰当的融资行为不恰当的融资行为五、没有整合好资源：运营模式的失误五、没有整合好资源：运营模式的失误六、六、“在钢丝上跳舞在钢丝上跳舞”：违法违规行为：违法违规行为七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高八、团队的价值：核心团队的缺乏八、团队的价值：核心团队的缺乏九、体系的力量：管理体系的缺乏九、体系的力量：管理体系的缺乏十、逆势而为：政策的变化或调整十、逆势而为：政策的变化或调整十一、关联的弊端：企业经营环境的变化十一、关联的弊端：企业经营环境的变化第二章第二章 企业危机产生的
16、根源企业危机产生的根源一、急功近利：不恰当的规模化一、急功近利：不恰当的规模化（一）规模化的（一）规模化的7 7个表现个表现1.1.企业在不同区域设立分支架构，进行量的扩张企业在不同区域设立分支架构，进行量的扩张2.2.投资购买土地、建设厂房和购置设备，产能的大幅度增加投资购买土地、建设厂房和购置设备，产能的大幅度增加3.3.存货的大量增加存货的大量增加4.4.承接项目的大量增加承接项目的大量增加5.5.人员和管理费用的大幅度增加人员和管理费用的大幅度增加6.6.负债的大幅度增加负债的大幅度增加7.7.品牌运作策略的实施，进行连锁加盟等品牌运作策略的实施，进行连锁加盟等（二）规模化导致危机的（
17、二）规模化导致危机的8 8种传导机制种传导机制1.1.规模化规模化资金断链风险资金断链风险规模化规模化产能的扩张产能的扩张负债的大量增加负债的大量增加财务费用及财务费用及到期债务的增加到期债务的增加资金链条断裂资金链条断裂企业出现资金断链企业出现资金断链风险风险2.2.规模化规模化市场风险市场风险规模化规模化产能的扩张产能的扩张产量的大幅度增加产量的大幅度增加销售瓶颈销售瓶颈产品的积压产品的积压存货跌价或坏账损失存货跌价或坏账损失企业出现市企业出现市场风险场风险3.3.规模化规模化回款风险回款风险规模化规模化销售量的大幅度增加销售量的大幅度增加信用销售和回款控制不信用销售和回款控制不力力贷款不
18、能及时回收贷款不能及时回收坏账大幅度增加坏账大幅度增加企业出企业出现回款风险现回款风险4.4.规模化规模化财务风险（管理费用失控）财务风险（管理费用失控）规模化规模化经营规模的扩大经营规模的扩大人员及机构设置增加人员及机构设置增加管管理费用失控理费用失控企业出现财务风险企业出现财务风险5.5.规模化规模化财务风险（销售费用失控）财务风险（销售费用失控）规模化规模化产能的增加产能的增加市场开发市场开发销售费用的大幅度销售费用的大幅度上升上升销售费用失控销售费用失控企业出现财务风险企业出现财务风险6.6.规模化规模化产品质量风险产品质量风险规模化规模化产能增加产能增加人员的大幅度增加人员的大幅度增
19、加产品合格率产品合格率低低产品废品损失增加产品废品损失增加企业出现财务风险企业出现财务风险7.7.规模化规模化原材料供应风险原材料供应风险规模化规模化对原材料需求增加对原材料需求增加原材料供应瓶颈原材料供应瓶颈企业企业出现原材料供应风险出现原材料供应风险8.8.规模化规模化管理风险管理风险规模化规模化机构设置膨胀机构设置膨胀管理团队缺乏管理团队缺乏管理失控管理失控企业出现管理风险企业出现管理风险（三）规模化并不必然产生风险（三）规模化并不必然产生风险规模化的规模化的“度度”，规，规模化的弊端及对策模化的弊端及对策（四）企业规模缩减的（四）企业规模缩减的4 4个途径个途径1.1.业务范围的缩小业
20、务范围的缩小把亏损或地盈利业务变卖：该方式适用于投资者长期不看把亏损或地盈利业务变卖：该方式适用于投资者长期不看好该业务的发展，今后也不打算运营该业务。好该业务的发展，今后也不打算运营该业务。把亏损或低盈利业务租赁：该种方式适用于业务本身良好，把亏损或低盈利业务租赁：该种方式适用于业务本身良好，投资者管理不善，或者没有时间管理的情况。投资者管理不善，或者没有时间管理的情况。终止亏损或低盈利业务的运营：该种方式适用于外部环境终止亏损或低盈利业务的运营：该种方式适用于外部环境暂时对企业不利的情况。暂时对企业不利的情况。2.2.企业业务链条的缩短：即突出核心业务，部分非核心环节企业业务链条的缩短：即
21、突出核心业务，部分非核心环节或业务外部或业务外部3.3.降低产能利用率：即降低产量降低产能利用率：即降低产量企业产销率过低，出现大量产品积压企业产销率过低，出现大量产品积压某个品种产品需求下降，导致销售价格降低，企业生产越某个品种产品需求下降，导致销售价格降低，企业生产越多亏损越大多亏损越大竞争对手恶性价格竞争竞争对手恶性价格竞争生产成本大幅度上升，企业短期内无法消化生产成本大幅度上升，企业短期内无法消化企业销售回款不力，流动资金不足企业销售回款不力，流动资金不足4.4.经营区域的缩小：撤并分支机构，精简人员经营区域的缩小：撤并分支机构，精简人员产品或服务的质量不到位：对于该种情况，正确的策略
22、应产品或服务的质量不到位：对于该种情况，正确的策略应该是提高产品和服务质量，而不是撤并机构该是提高产品和服务质量，而不是撤并机构竞争对手过于强大，销售量大幅度减少，竞争对手过于强大，销售量大幅度减少，“规模不经济规模不经济”：这种情况需要企业在战略决策的基础上决定进退：这种情况需要企业在战略决策的基础上决定进退分支机构人员素质不高，能力有限，工作方法不当：这种分支机构人员素质不高，能力有限，工作方法不当：这种情况下应该更换人员，而不是撤并机构。情况下应该更换人员，而不是撤并机构。（一）相关多元化及其表现（一）相关多元化及其表现1.1.产品的系列化产品的系列化2.2.产品的前向一体化：进入上游产
23、业产品的前向一体化：进入上游产业3.3.产品的后向一体化：进行不同程度的深加工产品的后向一体化：进行不同程度的深加工4.4.企业盈利模式的变化：从贸易领域进入生产领域是最常见企业盈利模式的变化：从贸易领域进入生产领域是最常见的相关多元的方式之一。的相关多元的方式之一。具体表现：具体表现：1.1.钢铁厂自己生产焦炭，自己开采铁矿钢铁厂自己生产焦炭，自己开采铁矿2.2.制药成建立自己的医药连锁店制药成建立自己的医药连锁店3.3.饰品厂建立自己的连锁超市饰品厂建立自己的连锁超市4.4.汽车厂自己生产各种零部件汽车厂自己生产各种零部件5.5.房地产公司成立自己的建材厂等房地产公司成立自己的建材厂等二、
24、二、“馅饼馅饼”还是还是”陷阱陷阱“之一：不恰当的相关多之一：不恰当的相关多元化元化（二）为什么多元化容易产生风险（二）为什么多元化容易产生风险1.1.多元化导致资源的分散、资金的缺乏：中小企业的资源有多元化导致资源的分散、资金的缺乏：中小企业的资源有限，往往形成资金不足的矛盾限，往往形成资金不足的矛盾2.2.多元化导致人员和资源的分散多元化导致人员和资源的分散3.3.多元化导致管理资源的分散，是高层分心，不能集中精力多元化导致管理资源的分散，是高层分心，不能集中精力于主业于主业4.4.多元化往往使企业进入未知领域，形成非专业人员管理专多元化往往使企业进入未知领域，形成非专业人员管理专业项目的
25、情况业项目的情况5.5.多元化往往使企业不成规模经济，导致成本上升多元化往往使企业不成规模经济，导致成本上升6.6.多元化导致企业管理团队、技术团队缺乏多元化导致企业管理团队、技术团队缺乏（三）相关多元化的（三）相关多元化的7 7个对策个对策1.1.在合理的时机进行多元化：何谓合理时机，在于企业是否在合理的时机进行多元化：何谓合理时机，在于企业是否具备了多元化的资金基础、团队基础、产业基础、技术基具备了多元化的资金基础、团队基础、产业基础、技术基础，是否具备了风险控制的手段。础，是否具备了风险控制的手段。2.2.以合适的方式进行多元化：不在于是否进行多元化，而在以合适的方式进行多元化：不在于是
26、否进行多元化，而在于多元化是否合适于多元化是否合适3.3.项目的前期运作积累了一定的资金：毫无疑问，资金是进项目的前期运作积累了一定的资金：毫无疑问，资金是进行任何多元化的物质基础，而这些资金最好是来源项目自行任何多元化的物质基础，而这些资金最好是来源项目自身运作积累的资金。身运作积累的资金。4.4.项目的规模效益明显：形不成规模效益，就没有必要实行项目的规模效益明显：形不成规模效益，就没有必要实行多元化。多元化。5.5.企业的团队、品牌、销售渠道等已经逐步成熟。如果资金企业的团队、品牌、销售渠道等已经逐步成熟。如果资金是多元化的硬件基础的话，团队品牌、销售渠道则是多元是多元化的硬件基础的话，
27、团队品牌、销售渠道则是多元化的软件基础。化的软件基础。6.6.竞争越来越激烈，成本居高不小，需要通过多元化来降低竞争越来越激烈，成本居高不小，需要通过多元化来降低成本，或者获得某些稀缺资源。成本，或者获得某些稀缺资源。7.7.具有可以整合的上下游资源或其他项目资源储备具有可以整合的上下游资源或其他项目资源储备三、三、“馅饼馅饼”还是还是”陷阱陷阱“之一：不恰当的非相关多元化之一：不恰当的非相关多元化（一）非相关多元化的内涵及表现（一）非相关多元化的内涵及表现1.1.项目投资多元化，但进入不同的行业项目投资多元化，但进入不同的行业2.2.在同一行业内，却生产完全不同的产品在同一行业内，却生产完全
28、不同的产品3.3.在同一行业内，但是盈利模式完全不同的项目在同一行业内，但是盈利模式完全不同的项目原因：原因：1.1.随着原有项目运营过程中积累的资金越来越多，需要为积随着原有项目运营过程中积累的资金越来越多，需要为积累的资金寻找新的出路累的资金寻找新的出路2.2.原有项目的利润率已经降低，需要寻求新的利润增长点原有项目的利润率已经降低，需要寻求新的利润增长点3.3.原有项目风险加大，需要进入新的项目规避风险原有项目风险加大，需要进入新的项目规避风险4.4.原有项目比较成熟，运转正常，投资者空闲时间较多原有项目比较成熟，运转正常，投资者空闲时间较多5.5.原有项目不是自己喜欢的项目原有项目不是
29、自己喜欢的项目6.6.为主营业务提高配套服务为主营业务提高配套服务7.7.投资者在一个领域的投资比较成功，需要新成功来证明自投资者在一个领域的投资比较成功，需要新成功来证明自己，挑战自我己，挑战自我8.8.拟投资的新项目预期收益较大，禁不住利润的诱惑拟投资的新项目预期收益较大，禁不住利润的诱惑9.9.身边朋友极力推荐，磨不开面子身边朋友极力推荐，磨不开面子10.10.部分资源闲置，为了盘活资产加以充分利用部分资源闲置，为了盘活资产加以充分利用（二）非相关多元化导致风险的（二）非相关多元化导致风险的5 5个原因个原因1.1.投资者对新投资的行业缺乏深层次了解投资者对新投资的行业缺乏深层次了解2.
30、2.随着管理经验越来越多，对自己越来越自信，失去了投资随着管理经验越来越多，对自己越来越自信，失去了投资创业初期的保守和谨慎创业初期的保守和谨慎3.3.过于信任自己身边的朋友和团队，没有经过深入考察和细过于信任自己身边的朋友和团队，没有经过深入考察和细化论证，仓促投资化论证，仓促投资4.4.对投资机会和预期收益估计过高，对可能产生的风险估计对投资机会和预期收益估计过高，对可能产生的风险估计不足不足5.5.需要处理的事情太多，顾不上，没有时间参与新项目的日需要处理的事情太多，顾不上，没有时间参与新项目的日常经营管理和控制常经营管理和控制（三）如何进行合理的非相多元化（三）如何进行合理的非相多元化
31、1.1.对项目本身要求：不仅要求项目所在行业要好，而且要处对项目本身要求：不仅要求项目所在行业要好，而且要处于好的发展阶段于好的发展阶段2.2.对企业老板自身基本素质的要求：要有丰富的管理经验、对企业老板自身基本素质的要求：要有丰富的管理经验、较为宽的知识面和成功必备的品质较为宽的知识面和成功必备的品质3.3.对企业资金实力的要求：投资者必须通过前期的投资运作，对企业资金实力的要求：投资者必须通过前期的投资运作，积累相当的资金基础，或者具备较强的融资能力积累相当的资金基础，或者具备较强的融资能力4.4.对企业团队的要求：要求投资者具备综合素质高、运营能对企业团队的要求：要求投资者具备综合素质高
32、、运营能力强以及可以信赖的团队力强以及可以信赖的团队5.5.对投资伙伴的要求：要求有较强的合作意识、可以信赖、对投资伙伴的要求：要求有较强的合作意识、可以信赖、可以同舟共济的合作伙伴可以同舟共济的合作伙伴四、四、”双刃剑双刃剑“不恰当的融资行为不恰当的融资行为（一）不恰当融资行为的（一）不恰当融资行为的5 5个表现个表现1.1.融资规模过大，资产负债率过高，导致资金链条的断裂融资规模过大，资产负债率过高，导致资金链条的断裂2.2.资金来源和用途在期限上不能匹配，流动资金被固化资金来源和用途在期限上不能匹配，流动资金被固化3.3.不能归还到期债务，导致企业与融资方的法律纠纷不能归还到期债务，导致
33、企业与融资方的法律纠纷4.4.融资过程的创新或融资过程的创新或”打擦边球打擦边球”行为，导致企业涉嫌违法、行为，导致企业涉嫌违法、违规违规5.5.在融资过程中遭到融资骗局在融资过程中遭到融资骗局（二）不恰当融资行为可能导致企业危机（二）不恰当融资行为可能导致企业危机1.1.负债规模不断扩大负债规模不断扩大财务费用不断增加财务费用不断增加企业利润收企业利润收不抵支，亏损不断积累不抵支，亏损不断积累企业资不抵债企业资不抵债2.2.企业融资到位企业融资到位项目投资失误项目投资失误投资损失投资损失到期无到期无法归还融资本息法归还融资本息不能偿付到期债务不能偿付到期债务3.3.负债不断增加负债不断增加融
34、资导致内部管理矛盾掩盖融资导致内部管理矛盾掩盖质量问质量问题题企业矛盾集中爆发企业矛盾集中爆发4.4.负债不断增加负债不断增加需要还款的本息不断增加需要还款的本息不断增加企业现金企业现金流不正常流不正常企业资金链条断裂企业资金链条断裂五、没有整合好资源：运营模式的失误五、没有整合好资源：运营模式的失误六、六、“在钢丝上跳舞在钢丝上跳舞”：违法违规行为：违法违规行为（一）很多企业出现不能持续经营乃至破产的情况，不是外（一）很多企业出现不能持续经营乃至破产的情况，不是外部因素，而是企业自身的部因素，而是企业自身的“踩红线踩红线”行为行为资料：黄光裕事件资料：黄光裕事件（二）违法、违规行为的（二）违
35、法、违规行为的9 9个表现个表现1.1.商业贿赂商业贿赂2.2.偷漏税偷漏税3.3.虚假出资虚假出资4.4.非法集资非法集资5.5.各类骗贷行为各类骗贷行为6.6.虚假广告宣传虚假广告宣传7.7.生产假冒伪劣产品导致产品质量事故生产假冒伪劣产品导致产品质量事故8.8.挪用资金挪用资金9.9.股市操作股市操作（三）违法、违规行为的影响机制（三）违法、违规行为的影响机制1.1.违法、违规行为违法、违规行为企业品牌造成负面影响企业品牌造成负面影响合作伙伴合作伙伴失去信心失去信心企业生存环境恶化企业生存环境恶化2.2.违法、违规行为违法、违规行为企业一把手或者高官涉及经济责任或企业一把手或者高官涉及经
36、济责任或刑事责任，锒铛入狱刑事责任，锒铛入狱3.3.违法、违规行为违法、违规行为企业资产、银行账号甚至办公地点被企业资产、银行账号甚至办公地点被查封查封企业失去了生存的基础企业失去了生存的基础4.4.违法、违规行为违法、违规行为企业一把手内外交困，压力过大企业一把手内外交困，压力过大一把手或高官自杀行为一把手或高官自杀行为5.5.违法、违规行为违法、违规行为企业的重大损失企业的重大损失企业资不抵债，企业资不抵债，最终破产最终破产七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高七、傲慢的代价：企业老板的素质需要提高资料：黄光裕另一面：刻薄傲慢资料：黄光裕另一面：刻薄傲慢 管理方式像特务管理方式像特务 八、
37、团队的价值：核心团队的缺乏八、团队的价值：核心团队的缺乏（一）团队缺乏的具体表现及其原因（一）团队缺乏的具体表现及其原因1.1.团队缺乏的具体表现团队缺乏的具体表现企业法人治理不完善，缺少决策团队企业法人治理不完善，缺少决策团队 职业经理人在民营企业很难存活职业经理人在民营企业很难存活核心人员流动较大核心人员流动较大2.2.中小企业核心团队缺乏的中小企业核心团队缺乏的4 4个原因个原因企业一把手对核心团队的价值认识不够企业一把手对核心团队的价值认识不够缺少利于高层次人才成长的体制和机制缺少利于高层次人才成长的体制和机制重视结果、不重视过程的绩效考核机制重视结果、不重视过程的绩效考核机制由于不稳
38、定等原因，中小企业很难物色和聘请到高水平的由于不稳定等原因，中小企业很难物色和聘请到高水平的团队团队九、体系的力量：管理体系的缺乏九、体系的力量：管理体系的缺乏（一）管理体系的提出过程（一）管理体系的提出过程（二）管理体系的（二）管理体系的7 7个构成部分个构成部分1.1.一把手：即企业老板的管理理念、经营理念、对市场、财务和管理的一把手：即企业老板的管理理念、经营理念、对市场、财务和管理的综合理解综合理解2.2.核心团队（决策者和执行者）：在此特别强调核心团队的知识、经营、核心团队（决策者和执行者）：在此特别强调核心团队的知识、经营、能力之间的配合能力之间的配合3.3.治理结构（决策与控制骨
39、架）：主要是指股东会、董事会和监事会的治理结构（决策与控制骨架）：主要是指股东会、董事会和监事会的分权和制衡关系分权和制衡关系4.4.组织结构（执行骨架）：包括营销部门、技术部门、财务部门、物流组织结构（执行骨架）：包括营销部门、技术部门、财务部门、物流部门等部门等5.5.战略（神经）：包括盈利模式和运营模式，这两种模式影响企业的运战略（神经）：包括盈利模式和运营模式，这两种模式影响企业的运营成本、效益和效率营成本、效益和效率6.6.管理模式（骨髓）：可以分为基于目标的管理模式、基于过程的管理管理模式（骨髓）：可以分为基于目标的管理模式、基于过程的管理模式、目标和过程有机结合的管理模式，具体体
40、现为制度流程和标准。模式、目标和过程有机结合的管理模式，具体体现为制度流程和标准。7.7.信息的采集、传递、共享与控制：企业实行办公室自动化，信息的采集、传递、共享与控制：企业实行办公室自动化，会议制度可以改变信息传递的效率、成本和速度。会议制度可以改变信息传递的效率、成本和速度。（三）管理体系在危机管理中的作用机制（三）管理体系在危机管理中的作用机制1.1.能够对风险及时诊断、预见和预警能够对风险及时诊断、预见和预警2.2.能够建立完善的风险防范机制，起到一个能够建立完善的风险防范机制，起到一个“防火墙防火墙”的作用的作用3.3.在危机发生后能够快速反应，降低风险造成的损失在危机发生后能够快
41、速反应，降低风险造成的损失4.4.具备各种自愈功能，在危机发生后能够快速恢复具备各种自愈功能，在危机发生后能够快速恢复十、逆势而为：政策的变化或调整十、逆势而为：政策的变化或调整（一）政策变化或调整的（一）政策变化或调整的5 5个表现个表现1.1.环保政策的调整环保政策的调整2.2.信贷政策的调整信贷政策的调整3.3.税收政策的调整税收政策的调整4.4.产业政策的调整产业政策的调整5.5.价格政策的调整等价格政策的调整等（二）政策变化的影响机制（二）政策变化的影响机制十一、关联的弊端：企业经营环境的变化十一、关联的弊端：企业经营环境的变化（一）企业之间的（一）企业之间的7 7个关联内容个关联内
42、容1.1.原材料采购的关联原材料采购的关联2.2.市场的关联市场的关联3.3.产业链之间的关联产业链之间的关联4.4.资金运作过程的关联资金运作过程的关联5.5.企业与媒体的关联企业与媒体的关联6.6.企业与销售渠道之间的关联企业与销售渠道之间的关联7.7.企业竞争对手之间的关联企业竞争对手之间的关联（二）为何企业之间的关联容易导致危机（二）为何企业之间的关联容易导致危机1.1.原材料关联的影响机制原材料关联的影响机制2.2.市场关联的影响机制市场关联的影响机制3.3.产业链之间关联的影响机制产业链之间关联的影响机制4.4.资金运作过程关联的影响机制资金运作过程关联的影响机制5.5.企业与媒体
43、关联的影响机制企业与媒体关联的影响机制6.6.企业与销售渠道之间关联的影响机制企业与销售渠道之间关联的影响机制日常消费品生产厂家对很多超市之间的依赖日常消费品生产厂家对很多超市之间的依赖药品生产厂家对很多药品超市的依赖药品生产厂家对很多药品超市的依赖出版社对新华书店的依赖出版社对新华书店的依赖各类生产厂家对区域代理商的依赖等各类生产厂家对区域代理商的依赖等7.7.企业竞争对手之间的关联企业竞争对手之间的关联恶性竞标行为恶性竞标行为恶性降级行为恶性降级行为恶性兼并行为恶性兼并行为恶性侵权行为恶性侵权行为盗取商业秘密的行为盗取商业秘密的行为一、资金链风险一、资金链风险警惕企业的警惕企业的”心肌梗塞
44、心肌梗塞“或或“脑血栓脑血栓”二、回款风险二、回款风险“温水煮青蛙温水煮青蛙”，危机慢慢来临，危机慢慢来临三、投资风险三、投资风险多元化，多元化，“陷阱陷阱”还是还是“馅饼馅饼”四、法律风险四、法律风险多行不义必自毙多行不义必自毙五、政策风险五、政策风险顺势者昌，逆势者亡顺势者昌，逆势者亡六、核心团队流动风险六、核心团队流动风险企无人则止企无人则止七、市场风险七、市场风险20082008年江南企业的成片倒闭现象年江南企业的成片倒闭现象八、产品质量风险八、产品质量风险“三株常州事件三株常州事件”和和“三鹿集团毒奶三鹿集团毒奶粉粉”事件事件九、担保风险九、担保风险担保猛如虎担保猛如虎十、企业老板人
45、身安全风险十、企业老板人身安全风险企业老板身体健康状况和自企业老板身体健康状况和自杀显现堪忧杀显现堪忧第三章第三章 容易演化成危机的容易演化成危机的1010大风险大风险一、资金链风险一、资金链风险警惕企业的警惕企业的”心肌梗塞心肌梗塞“或或“脑血栓脑血栓”（一）资金断链的（一）资金断链的9 9个原因个原因1.1.市场需求突然萎缩，导致销售收入下降，倒逼资金断链市场需求突然萎缩，导致销售收入下降，倒逼资金断链2.2.原材料、费用的大幅度上升导致企业亏损的增加，企业逐原材料、费用的大幅度上升导致企业亏损的增加，企业逐渐失血，导致资金最终断链渐失血，导致资金最终断链3.3.银行贷款突然抽回银行贷款突
46、然抽回4.4.给第三方担保造成的突然给第三方担保造成的突然“失血失血5.5.债务集中到期，导致债务链突然中断债务集中到期，导致债务链突然中断6.6.进行股票、期货投机失误，造成重大损失，导致资金断链进行股票、期货投机失误，造成重大损失，导致资金断链7.7.销售回款不能及时回收，现金流逐渐枯竭销售回款不能及时回收，现金流逐渐枯竭8.8.固定资产投资占用了大量流动资金，流动资金固化，导致固定资产投资占用了大量流动资金，流动资金固化，导致不能如期偿债不能如期偿债9.9.产品滞销，存货占用了大量资金产品滞销，存货占用了大量资金（二）资金断链风险的（二）资金断链风险的7 7个表现个表现1.1.拖欠银行利
47、息，到期贷款无法归还拖欠银行利息，到期贷款无法归还2.2.拖欠员工工资、欠交各项费用拖欠员工工资、欠交各项费用3.3.拖欠上游企业货款拖欠上游企业货款4.4.产能利用率低，生产、经营陷入停顿或停产半停产状态产能利用率低，生产、经营陷入停顿或停产半停产状态5.5.裁并机构或开始减员裁并机构或开始减员6.6.到企业催款的人不断增多，因为债务纠纷企业面临多起被到企业催款的人不断增多，因为债务纠纷企业面临多起被起诉的案例起诉的案例7.7.企业不断利用各种方式、各种管理渠道想尽一切办法融资企业不断利用各种方式、各种管理渠道想尽一切办法融资（三）资金断链风险的（三）资金断链风险的8 8个危害个危害1.1.
48、企业内外部矛盾会立即显现出来，各种管理的问题也会一企业内外部矛盾会立即显现出来，各种管理的问题也会一并涌现并涌现2.2.严重影响企业各层次合作伙伴的信心严重影响企业各层次合作伙伴的信心3.3.企业的商业信用丧失，由分期付款采购变成必须现款现货，企业的商业信用丧失，由分期付款采购变成必须现款现货，企业的运营成本和运营风险瞬间加大企业的运营成本和运营风险瞬间加大4.4.企业的融资难度提高，由于产生了不良信用记录，因此银企业的融资难度提高，由于产生了不良信用记录，因此银行等金融机构会增加各种附加条件行等金融机构会增加各种附加条件5.5.企业的资或账户被查封，威胁到企业的生存企业的资或账户被查封，威胁
49、到企业的生存6.6.企业老板经受不住反差和压力，出逃甚至自杀，严重影响企业老板经受不住反差和压力，出逃甚至自杀，严重影响到企业的形象到企业的形象7.7.一家企业资金的断链，迅速向上下游企业延伸，影响到上一家企业资金的断链，迅速向上下游企业延伸，影响到上下游企业的生存下游企业的生存8.8.一家企业的资金断链，迅速向跟企业有资金有关联、投资一家企业的资金断链，迅速向跟企业有资金有关联、投资关联的其他企业延伸，影响到其他企业的生存。关联的其他企业延伸，影响到其他企业的生存。资料链接：南京一房企董事长死因疑为上亿债务所逼资料链接：南京一房企董事长死因疑为上亿债务所逼二、回款风险二、回款风险“温水煮青蛙
50、温水煮青蛙”，危机慢慢来临，危机慢慢来临（一）回款风险的（一）回款风险的8 8个原因个原因1.1.企业高管层对回款风险及其危害性是否重视企业高管层对回款风险及其危害性是否重视2.2.关于客户选择与定位问题：对客户信用是否进行了充分的关于客户选择与定位问题：对客户信用是否进行了充分的调查和评估调查和评估3.3.在合同起草阶段：合同设计不严谨、不规范，企业有无规在合同起草阶段：合同设计不严谨、不规范，企业有无规范的、格式化的合同范的、格式化的合同4.4.是否设立专门的部门进行合同审批和合同评估，是否有严是否设立专门的部门进行合同审批和合同评估，是否有严格的合同审批流程格的合同审批流程5.5.是否设