《工程项目进度编制详解课件.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目进度编制详解课件.ppt（81页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、工程项目进度编制讲义工程项目进度编制讲义目目 录录一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性二、进度计划管理策划二、进度计划管理策划三、进度计划的编制三、进度计划的编制四、进度计划的执行四、进度计划的执行五、进度计划的控制五、进度计划的控制一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性施工工期是企业重要的核算指标之一。工期的长短直接影响企业的经济效益，工期是投资回报的重要参数。工期是投资方的重要需求，也是建设施工方的重要管理目标，是项目管理全过程的生命周期。工期指建设工程从正式开工到全部建成投产时所经历的时间。它是从建设速度角度反应投资效果的指标，建设工期的计算，一般以建设项目或者单项工程的建设投产年
2、月减去开工年月求的，就是工作的期限，时间的长短。1、工期工期一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性工程规模的大小。项目投资的多少。项目的建设的复杂程度。项目投资包括前期准备、设计、采购、施工、调试、试生产等，每一个工程都包括其应有的时间。业主的因素。社会环境宏观因素，如外单位临近工程施工干扰，节假日交通、市容整顿的限制；在国外常见的法律及制度变化，经济制裁，战争、骚乱、罢工、企业倒闭等。自然环境因素，如：洪水、地震、台风等不可抗力等。2、决定建设工期的因素是什么决定建设工期的因素是什么？一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性工期是一个期限，是一个时间要求。进度是指建设进展的程度。对工期的管
3、理，是对时间分解。两者之间是行难知易的关系。实际操作中，建设方一个批示，就决定了工期，随意性很大，但是实现过程崎岖，需要经过缜密的论证。3、进度与工期的关系进度与工期的关系？一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性工期是项目管理的重要风险因素。他决定项目是否能完全履约。影响企业的声誉和市场。是业主的重要罚则条款。影响建设的成本。决定承包方的投入。4、为什么要进行合同工期的评估？为什么要进行合同工期的评估？一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性不是许诺，不是表决心。而是有行动、看表现，对阶段性目标的考核。5、如何保证工期？如何保证工期？一、进度管理的重要性一、进度管理的重要性管理是一门艺术，这
4、是一个大学问，而不是一句话，一首歌的问题。从理论到实践，因人而异，因地制宜。针对不同的主体与客体，采取不同的方式。进度管理作为管理学科的一个分支，就是严格地按照进度计划要求，掌握作业标准（通常包括劳动定额、质量标准、材料消耗定额等等）与工序能力（通常是指一台设备或一个工作地）的平衡。6、如何进行进度管理？如何进行进度管理？二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划依次作业；平行作业；流水作业；1、项目组织一般有三种方式、项目组织一般有三种方式二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划将项目工程分解成若干个作业过程，按照作业顺序，前一个完成后、后一个作业过程才开始施工，这是最基本、最原始的组
5、织方式，其特点是：l不能充分利用工作面、工期长l不适合专业化施工、不利于改进工艺、提高过程质量、提高工人操作技术水平和劳动生产率l专业化作业队不能连续作业，窝工严重或调动频繁l单位时间内投入资源少l现场组织、管理简单。依次作业二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划依次作业二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划是将几个相同的作业过程，分别组织几个相同的工作队，在同一时间、不同空间上平行进行作业，其特点：l充分利用工作面、缩短了工期l适用综合性队伍作业，不利于提高工程质量和劳动生产率l如采用专业队伍则不能连续作业l单位内投入资源成倍增加，现场临时设施也加大l现场组织、管理、协调负责平行
6、作业二、项目进度管理策划二、项目进度管理策划平行作业二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划是将工程在竖直方向上划分作业层，在平面上划分作业段，然后按工艺分解组织响应的专业作业队伍，按作业顺序的先后进行各作业层、施工作业段的施工，其特点是：l充分利用工作面、又缩短工期l各专业施工队伍能连续作业，不产生窝工l实现专业化生产，有利于提高操作技术，工程质量和劳动效率l资源使用均衡、有利于资源的组织和管理l有利于现场文明施工和科学管理流水作业二、项目进度管理策划二、项目进度管理策划流水作业二、项目进度管理策划二、项目进度管理策划依次施工、平行施工、流水施工比较二、项目进度管理的策划二、项目进度管理
7、的策划编制进度计划前，要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。lWBS（英文名称Work Break Down)分解是将复杂的项目分解成简单的任务,跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。l项目结构分解的工具它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。2、编制进度计划的准备工作二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划l通过项目WBS分解作到将项目分解到内容单一的、相对独立的
8、、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划工程项目WBS分解一般步骤l按照项目承包形式划分（EPC，EP，PC，E，P，C）l按照生命周期划分（启动、策划、实施、验收)l按照系统、项目、单位、单元工程划分l按照工序划分二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项
9、目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣，定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。3、成立进度控制管理小组二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划大型项目依据编制总进度纲要，将整个进行逐层分解，并确立相应的工作目录。如：一级进度计划l一级进度计划即项目总进度计划和项目总体统筹网络计划，是指导项
10、目工作的总体时间框架型进度计划，它以项目专业为对象，反映项目设计、采购、施工、试车的工期以及项目的总工期，是满足项目进度目标的最直观、最基本的体现。由控制部组织编制，施工部、设计部、采购部、生产准备部等协助完成，项目经理审批，报公司批准。4、进度计划的分级二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划l一级进度计划主要涉及控制点内容：场地准备(拆迁、“七通一平”等)、招投标、软件包周期、总体设计周期、基础设计周期、详细设计周期、采购周期(长周期设备和专利设备等关键设备的询价、订货和交货期)、场地移交、桩基工程、土建施工、土建交安、各专业安装施工、长周期设备施工、大型设备吊装、中交、联动试车、投料
11、试车、生产考核等。项目总进度计划采用横道图(甘特图)格式并辅以文字描述，项目总体统筹网络计划应采用网络图。二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划二级进度计划l二级进度计划是以装置为对象的总进度计划，是一个承上启下的中间计划，一方面它是对项目一级计划的补充，另一方面它又对项目三级计划的编制具有指导作用。主要细化设计、采购、施工专业管理及具体接口协调管理，保证符合一级进度计划控制点的要求，并建立更详细的控制点。l二级进度计划主要涉及控制点内容：基础设计周期、基础设计审查、EPC授标、各专业详细设计周期、关键设备的设计周期、各专业采购周期、长周期设备采购、土建施工周期、安装各专业施工周期、中交
12、日期。二级进度计划采用P6或Project专业软件编制。二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划三级进度计划l三级计划在二级计划基础上进一步详细计划分解至分部工程，用于建立进度检测基准并进行跟踪检测。l三级进度计划是以装置为对象的执行计划，用于建立进度检测基准并跟踪检测。三级进度计划分解至分部工程，细化到设备位号、管线系统、电气仪表类别。l三级进度计划涉及控制点内容：施工图细化至每一张、采购细分到开标、招标等状态、施工方案审批信息、土建基础按台交安时间、竖向开始和完工时间、设备按台安 装时间、管线分区或系统安装时间、电气仪表分区或分类安装时间、防腐保温施工时间。计划反映出各活动间的逻辑关系
13、、制约关系，并标明关键路线及 编制说明，一般用专用软件编制。二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划四级进度计划l四级计划细化到工序一级，按照每一级工序执行。l四级进度计划由施工承包商分解至分项工程，细化到工序一级，每周更新。l四级进度计划主要涉及控制点内容：土建打桩、试桩、截桩、开槽、垫层、绑筋、支模、浇筑、验收，设备组焊、吊装、试压、内件安装等，管线预制安装、吹扫、试压，电气仪表线缆铺设、安装、调试等。l进度计划中应表明各分项工程、各工序开工时间、施工周期、完工时间、各主要工序交接时间。二、项目进度管理的策划二、项目进度管理的策划五级进度计划l按工序，细化到每天的工作计划。三、项目进度
14、管理的编制三、项目进度管理的编制施工图设计等技术资料、项目的总体部署；施工合同文件中，确定工程施工的开、竣工日期，即合同工期或指令工期；有关的定额，预算定额或施工定额；各单位工程的施工方案、方法和工期；施工中可能配备的人力，机具设备，以及施工准备工作中所取得的有关工程所在地的自然条件和技术经济资料，如有关气象、水文、资源供应等；类似项目的进度资料；1、进度计划的编制依据三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统。控制是随着项目的进行而进行调整的，是个动态过程
15、。控制流程是PDCA（计划、实施、检查、处置）的循环过程。计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。2、制定控制流程三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制影响因素主要有人、料、机、工艺、环境、资金等方面。每项工作开始之前，控制管理小组组长即项目经理组织相关人员，运用头脑风暴法，结合各成员各自的工作经验对潜在的、可能影响到各工作目标实现的各种因素进行预见性分析，研究，归纳，并制定出解决措施，责任到人进行落实实施。3、影响因素分析三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制
16、关于工期是否充裕；“除整个工期外，在部分工程的工期上有无问题；施工中，有哪些卡脖子的问题；有关占用土地的问题!业主向有关部门办理的手续是否已全部办好，尚未解决的问题预计何时能得到解决；土地方面未解决的问题对整个工期的影响如何；关于现场条件!去现场的道路是否有问题，现场施工用道路有无问题；作业时间是否受到限制；施工是否受到水文、气象的限制；4、编制施工总进度计划时应注意的问题三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制供电、供水方面有无问题；关于施工方法，除了设计图纸上提出的施工方法和设备，能否找到更有利的方案，选择的施工方法是否受到其他方面限制；关于施工组织，施工现场管理人员的资格，经验和人数
17、是否已不存在问题，是否用分包形式；4、编制施工总进度计划时应注意的问题三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制分包单位在经验，技术和人员等方面是否满足要求；关于合同和风险承担!设计图纸和说明书是否完备，晚交图纸是否影响施工，补偿自然灾害和其他不可抗力造成损失的规定条款怎样；关于工程地质、水文的异常现象，现场实际情况与图纸，说明书不符时，合同规定解决的条款怎样；对设计变更、停工、窝工及变更工期等，费用由谁负担上做何规定；4、编制施工总进度计划时应注意的问题三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制供电、供水方面有无问题；保证施工的连续性和均衡性；保证投资分配的合理性，尽可能避开不利自然条件
18、的影响；4、编制施工总进度计划时应注意的问题三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制有丰富的管理经验；了解当前施工的组织方法；了解劳动生产率状况；了解现场施工准备情况；了解施工难度；5、编制人的水平要求三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制合同总工期；设计、采购、施工的合理周期；劳动定额水平；6、编制的参数指标三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制甘特图l甘特图又名横道图，是一种运用最为广泛的传统进度计划方法，尽管有许多新的计划技术，但是横道图在建设领域应用非常普遍。l按时间坐标绘制的，横向线条表示工程个工序的施工起止时间先后顺序，整个计划由一系列横道线组成，优点画图简便，表达
19、清楚、简单明了、直观易懂、排列整齐，结合时间坐标，准确清楚，便于检查和计算资源，容易编制特别适合现场施工管理。7、编制的工具方法三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l横道图的编制程序，将构成整个过程的全部分项工程纵向排列填入表中，横轴表示可能利用的全部工期，分别计算所有分项工程施工所需要的时间。l如果在工期内能完成整个工程，则将计算出的各项工程所需工期安排在图标上，排出日程表，这个日程的分配是为了要在预定的工期内完成整个工程，对各分项工程的所需时间和施工日期进行试算分配。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l横道图也有不足之处，首先不容易看出工作之间的相互依赖、相互制约的关系，
20、其次、反映不出哪些工作决定总工期，更看不出有无伸缩余地，有多大的伸缩余地，不能定量分析，无法分析工作之间相互制约的数量关系，横道图不能在执行情况偏离原定计划时，迅速而简单的进行调整和控制，更无法实现多方案的优选。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制网络计划图l国际上，工程网络计划有许多名称，如CPM、PERT、CPA、MPM等。工程网络计划的类型有如下几种不同划分方法：肯定型问题的网络计划；非肯定型问题的网络计划；随机网络计划等；双代号网络计划；单代号网络计划；双代号时标网络计划；单代号搭接网络计划；三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l网络计划图能明确反映工程之间的相互制约和
21、依赖关系，可以进行时间分析，确定出哪些工序是影响工期的关键工序，以便于施工管理人员集中精力抓施工中的主要矛盾、减少盲目性，而且它是一个数学模型，可以建立各种调整优化方法，并利用计算机进行分析计算。l在实际施工过程中，要横道图与网络计划结合使用，即用计算机编制施工进度计划时，先用网络方法进行时间分析，确定关键工序，进行优化调整，然后输出相应的横道图用于指导现场施工。、三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制网络计划的编制在项目施工中用来指导施工，控制进度的施工进度网络计划就是经过适当优化的，其编制程序如下：l调查研究，了解和分析工程任务的构成和施工的客观条件，掌握编制进度计划所需要的各种资料
22、，特别要对施工图进行透彻研究、并对施工中可能发生的问题作出预测、考虑解决问题的对策等。l确定方案，主要是指确定项目施工总体部署、划分施工阶段、制定施工方法、明确工艺流程、决定施工顺序。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l划分工序，根据工程内容，将工程任务划分为若干道工序，一个项目划分多少工序，由项目的规模和复杂程度，以及计划管理的需要来决定，只要满足计划管理需要就行，不一定过细，大体上要求每一道工序都有明确的任务内容，有一定的实物工程量和形象进度目标，满足施工作业需要，完成与否有明确的判别标志。l估算时间，估算完成每道工序所需要的工作时间，也就是延续时间，这是对计划进行定量分析的基础
23、。l编工序表，将项目的所有工序，依次列成表格、编排序号，以便于查对是否遗漏或重复，并分析相互之间的逻辑关系。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l画制网络图，根据工序表画出网络图。工序表中所列出的工序关系既包括工艺逻辑，也包含施工组织决定的组织逻辑；l给网络图加上时间横坐标，这时网络图叫做时标网络图，表示工序的箭线长度受时间坐标限制，一道工序的箭线长度在时间坐标上的水平投影长度就是该工序时间的长短，工序的时差用波形线表示，虚工序的延续时间为零，因而虚箭线在时间坐标轴上的投影长度也为零，虚工序的时差也用波形线表示；l时标网络可以按工序的最早开工时间来画，也可以按工序的最迟开工时间来画，在
24、实际应用中多为前者；三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l画资源曲线，根据时标网络图可画出施工主要资源的计划用量曲线；l可行性判断，主要是判别资源的计划用量是否超过实际的投入量，如果超过了，这个计划就不可行，要进行调整，无非是要将施工高峰错开，消减资源高峰用量，或者改变施工方法，减少资源用量，这时要增加或改变某些组织逻辑关系，重新绘制时间坐标网络图，如果资源几乎在用量不超过实际拥有量，那么这个计划就是可行的；三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l优化程度的判别,可行的计划不一定是最优的计划。计划的优化是提高经济效益的关键步骤。所以，判别计划是否最优?如果不是就要进一步优化，如果
25、计划的优化程度已经可以令人满意，就是可以用来指导施工、一般大多数的工序都要确定的实物工程量，可按工序的工程量，并根据投入资源的多少及该工序的定额计算出作业时间。如果该工序无定额可查，则可组织有关管理人员、操作人员，按照经验和有关条件进行估算。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制下面重点讲述，我国常用的几种网络图，双代号网络计划，双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，箭线表示工作，节点表示事件。如图所示双代号网络计划的几种关系：三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制I.双代号网络图必须正确表达已确定的逻辑关系。II.双代
26、号网络图中，不允许出现循环回路。III.双代号网络图中，在节点之间不能出现带双向箭头或无箭头的连线。IV.双代号网络图中，不能出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线。V.当双代号网络图的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，为使图形简洁，可使用母线法绘制。VI.绘制网络图时，箭线不宜交叉。当交叉不可避免时，可用过桥法或指向法。VII.双代号网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点（多目标网络计划除外）而其他所有节点均应是中间节点。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制双代号时标网络计划，双代号时标网络计划是以时间坐标为尺度编制的网络计划，有两种编制方法，间接法和直接法，使用最多的是直接法
27、，步骤如下：I.将起点节点定位在时标计划表的起始刻度线。II.按工作持续时间在时标计划表上绘制起点节点的外向箭线。III.其他工作的开始节点必须在其所有紧前工作都绘出以后，定位在这些紧前工作最早完成时间最大值的时间刻度上，某些工作的箭线长度不足以到达该节点时，用波形线补足，箭头画在波形线与节点连接处。IV.用上述方法从左至右依次确定其他节点位置，直至网络计划终点节点定位，绘图完成。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制双代号时标网络计划三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制单代号搭接网络计划，单代号搭接网络图中每一个节点表示一项工作，宜用圆圈或矩形表示。I.单代号搭接网络图中，箭线
28、及其上面的时距符号表示相邻工作间的逻辑关系。II.单代号网络图中的节点必须编号，编号标注在节点内，其号码可间断，但不允许重复。箭线的箭尾节点编号应小于箭头节点编号。一项工作必须有唯一的一个节点及相应的一个编号。III.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系，在网络图中均表现为工作之间的先后顺序。IV.单代号搭接网络图中，各条线路应用该线路上的节点编号自小到大依次表述，也可用工作名称依次表述。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制单代号搭接网络计划图列三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制施工进度网络图的时间优化l在网络计划中，关键线路控制任务的工期，因此缩短工期的着眼点是关键线路
29、，但是采取硬性压缩关键工作的持续时间达到缩短工期的目标，不是很好的办法，在网络计划的时间优化中，缩短工期主要是通过调整工作的组织措施来实现。l顺序作业调整为搭接作业，几个顺序进行的工作，若紧前工作部分完成后其紧后工作就可以开始，那么就可以将各工作分别划分成若干个流水段，组织流水作业，明显可以缩短工期。前一道工序完了部分，后道工序就插上去施工，前后工序在不同的流水段上平行作业，在保证满足必要的施工工作面的条件下，流水段分到越细，前后工序投入施工时间间隔越小，施工程度越高，总工期就越短。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l如果一个施工项目可以分成若干流水段，每个流水段都经过相同的若干道工
30、序，每道工序在各个流水段上的施工时间又不完全相同，如何选择合理的流水顺序就是一个很有意义的问题，因为由施工工艺决定的工作顺序是不可改变的，但是哪个在前，哪个在后的流水顺序是可以改变的，不同的流水顺序总工期不同，我们可以找出总工期最短的最优流水次序。l相应地推迟非关键工序的开始时间列如：工作甲乙平行进行，假定甲为非关键工作，完成甲要8天，乙为关键工作，完成乙要20天，若规定工期16天，为了加快关键工作乙，把工期由20天缩短到16天，这时可以把工作甲的人力转移部分到乙工作，而甲在工作乙之后开始，这样工期就可以从原来的20天缩短到16天。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l相应的延长非关键
31、工作的持续时间有时可以采取延长非关键工作的持续时间，而将其人力物力调到关键工作上去达到压缩关键工作的时间，缩短工期。l从计划外增加资源因为项目进度计划的总工期是由关键线路的长度决定的，因此，要缩短计划工期，必须压缩关键线路，选择关键线路上的某些有可能缩短的施工时间的工序，通过增加资源投入等方法，达到压缩工期的目的。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制l通过后面三种方法，当关键线路压缩后，非关键线路可能变成新的关键线路，如果长度超过规定的工期，则要对这条线路进行压缩，压缩这条线路的工序时间，满足规定工期的要求，因此压缩工期时，应该选择那些既是关键工作，又是组成次关键线路，从而收到事半功倍
32、的效果。三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制MicrosoftProject2000它是一个功能强大而灵活的项目管理工具，具有项目管理所需的大多数功能，包括项目计划、资源的定义和分配、及时的项目跟踪、多种直观易懂的报表及图形、用Web页面方式发布项目信息、通过Excel、Access或各种ODBC兼容数据库存取项目文件等。该软件使用非常方便，既可用于简单的项目，又可用于复杂的项目，它能够帮助项目管理人员建立项目计划、对项目进行管理，并在执行过程中追踪所有活动，使用户及时掌握项目进度的完成情况、实际成本与预算的差异、资源的使用情况等信息。8、进度控制工具介绍三、项目进度管理的编制三、项目
33、进度管理的编制PrimaveraProjectPlanner该软件简称P3，是国际上最为流行的高档项目管理软件之一，已成为项目管理的行业标准。P3软件适用于任何工程项目，能有效地控制大型复杂项目，并可以同时管理多个工程。P3软件提供各种资源平衡技术，可模拟实际资源消耗曲线及工期延期情况；支持工程各个部门之间通过局域网或Internet进行信息交换，使项目管理者可以随时掌握工程进度。P3还支持ODBC，可以与Windows程序交换数据，通过与其他系列产品的结合支持数据采集、数据存储和风险分析。8、进度控制工具介绍三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制ProjectManagementWor
34、kbench(PMW)PMW软件应用商业技术公司(ABT)的产品，可以管理复杂的项目。它运行在Windows操作系统下，提供了对项目建模、分析和控制的图形化手段，具有项目管理所需的各种功能，深受广大工程人员的欢迎。8、进度控制工具介绍三、项目进度管理的编制三、项目进度管理的编制CA-SuperProjectComputerAssociatesInternational公司的一个很常用的软件，通常适合于多种平台，包括Windows、OS/2、Unix/Solaris、DOS和VAXVMS等。大量的视图有助于用户了解、分析和管理项目的各方面。容易发现和有效解决资源冲突，并提供各种工具，使用户在多个
35、项目之间调整进度表和资源。CA-SuperProject先进和灵活的进度安排可以让用户准确模拟真实世界。还可以根据预定计划、当前完成情况、剩余情况，精确地重新制定剩余部分的执行计划。8、进度控制工具介绍四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行计划执行讲究是严格、认真，就是执行力，关键线路不得有偏差，非关键线路也得按计划执行，否则非关键线路可能变成关键线路。编制再好的、再合理的计划好是来执行的，不是好看的，否则就是“马歇尔计划”四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行1、编制并执行周期计划。周期计划包括年季月旬周进度计划。并以短期计划落实调整并实施长期计划，做到短期保长期，长期保进度，进
36、度保目标。2、进度计划的执行方法（滚动计划法），一种定期修订未来计划的方法。滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。近细远粗，近期计划细致安排，稍远的时期计划安排粗一些，执行远期计划时，再由粗变细；保持各期计划的灵活性，各期的计划指标根据环境变化,提供最准确的信息，灵活调整；保持各期计划之间的连续；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行2、用施工任务书进把计划任务落实到班组施工任务书是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式；
37、进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。它的内容包括：施工任务单，考勤表和限额领料单；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行3、坚持进度管理应作好以下工作：跟踪监督并加强调度，记录实际进度，执行施工合同对进度控制的承诺跟踪进行统计和分析；落实进度控制措施，处理进度索赔，确保资源供应进度计划实现等等；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行4、加强分包进度管理措施由分包商根据施工进度计划编制分包工程进度计划并组织实施；项目经理部将分包工程计划纳入进度控制范畴，项目经理协助分包商进行进度控制中的相关问题；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行5、施工进度计划，检查依据施
38、工进度计划的实施记录检查内容包括：实际完和累计完成工程量实际参加施工的人数机械数及生产效率，机械台班数及其原因分析；进度偏差及进度管理情况，影响进度的特殊原因及分析。一般说来，进度计划的检查由负责统计工作的管理人员按统计规则完成；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行6、施工进度计划调整的依据是施工进度计划检查结果，调整的内容包括：施工内容工程量起止时间持续时间工作关系和资源供应；调整进度计划应采取科学方法，如网络计划计算机调整方法，并应编制调整后的施工进度计划；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行7、进度计划的预警以及控制工程师的责任定期检查核实进度完成情况编制进度报告控制关键
39、线路的资源保障监控非关键线路动态，严禁成为了关键线路灵活调配非关键线路的资源不得出现“马上”与“没上马”四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行8、进度计划的纠偏进度计划的调整制定赶工措施追加资源四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行9、纠偏措施 组织措施，分析由于组织的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员等；管理措施，包括（合同措施）分析由于管理的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；经济措施，分析由于经济的原因而影响项目目标实现
40、的问题，并采取相应的措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；技术措施，分析由于技术（包括设计和施工的技术）的原因而影响项目目标实现的问题，并采取相应的措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等；四、项目进度管理的执行四、项目进度管理的执行10、如何提高进度编制合理的进度计划，严格按照进度计划执行，发生偏差及时分析原因进行纠偏，并采取措施改进；加大人机料的投入；保持作业队伍的稳定性，加强作业人员操作技能培训，提高熟练程度；合理安排施工顺利，保证各工种直接搭接顺利；五、项目进度管理的控制五、项目进度管理的控制1、谁对进度计划的决策与控制？应该是对项目管理有决策权的人，项目第一负责人是项目经理
41、。所以说项目经理是在对计划进行控制，而不是控制工程师。五、项目进度管理的控制五、项目进度管理的控制2、进度控制的核心？就是将项目的实际进度与计划进度进行不断分析比较，不断进行进度计划的更新，进度分析比较的方法主要采用横道图比较法，就是将在项目进展中通过观测、检查、搜集到的信息，经整理后直接用横道图，并列标于原计划的横道线，一起进行直观比较，通过分析比较，分析进度偏差的影响，找出原因，以保证工期不变、保证质量安全和所耗费用最少为目标，制定对策，指定专人负责落实，并对项目进度计划进行适当调整更新。调整更新主要是关键工作的调整、非关键工作的调整、改变某些工作的逻辑关系、重新编制计划、资源调整等。五、
42、五、项目进度管理的控制项目进度管理的控制3、项目进度控制的基本原则动态控制原则进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证；进度产生偏差，此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。五、五、项目进度管理的控制项目进度管理的控制系统原则为实现项目的进度控制，首先应编制项目的各种计划，包括进度和资源计划等。计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目的计划系统。项目涉及到各个相关主体、各类不同人员，需要建立组织体系，形成一个完整的项目实施组织系统。为了保证项目进度，自上而下都应设有专门的
43、职能部门或人员负责项目的检查、统计、分析及调整等工作。不同的人员负有不同的进度控制责任，分工协作，形成一个纵横相连的项目进度控制系统。所以无论是控制对象，还是控制主体，无论是进度计划，还是控制活动，都是一个完整的系统，进度控制实际上就是用系统的理论和方法解决系统问题。五、五、项目进度管理的控制项目进度管理的控制封闭循环原则项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程。五、五、项目进度管理的控制项目进度管理的控制信息原则信息是项目进度控制的依据，项目的进
44、度计划信息从上到下传递到项目实施相关人员，以使计划得以贯彻落实；项目的实际进度信息则自下而上反馈到各有关部门和人员，以供分析并做出决策和调整，以使进度计划仍能符合预定工期目标，为此需要建立信息系统，以便不断地传递和反馈信息，所以项目进度控制的过程也是一个信息传递和反馈的过程。五、五、项目进度管理的控制项目进度管理的控制弹性原则项目一般工期长且影响因素多，这就要求计划编制人员能根据统计经验估计各种因素的影响程度和出现的可能性，并在确定进度目标时分析目标的风险，从而使进度计划留有余地。在控制项目进度时，可以利用这些弹性缩短工作的持续时间，或改变工作之间的搭接关系，以使项目最终能实现工期目标。五、五、项目进度管理的控制项目进度管理的控制网络计划技术原则网络计划技术不仅可以用于编制进度计划，而且可以用于计划的优化、管理和控制。网络计划技术是一种科学且有效的进度管理方法，是项目进度控制，特别是复杂项目进度控制的完整计划管理和分析计算的理论基础。进度管理如同安全、质量一样，是全面的进度管进度管理如同安全、质量一样，是全面的进度管理，并非一个人，一个部门的任务，而是贯穿于整理，并非一个人，一个部门的任务，而是贯穿于整个项目，涉及到所有参与项目人员与部门。个项目，涉及到所有参与项目人员与部门。结束语结束语