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1、需求层次理论在惠普公司的应用分析工商管理学院人力资源管理1142班张旭航6需求层次理论在惠普公司的应用分析摘要：培训与开发是一种人力资本投资，有利于提高员工的能力和素质、提高企业劳动生产率和营造优秀的企业文化。通过一系列的管理行为，使企业员工得以职业发展和自我实现价值的需要。作为IT巨头的惠普，历年来以“不仅用你，而且培养你”而著称。惠普用“企业是人构成的，只有聚集了最优秀的人才的企业才能在竞争中获胜”的理念培养了全球最具有竞争力和最有敬业精神的员工队伍。在惠普，马斯洛需求层次理论的应用保障了员工的需求，也成就了员工的忠诚。关键词：惠普 需求层次理论 人力资源管理一、惠普简介及在中国的发展情况
2、（一）惠普基本简介惠普公司，简称HP，总部位于美国加利福尼亚州的帕罗奥多，是一家全球性的资讯科技公司，主要专注于打印机、数码影像、软件、计算机与资讯服务等业务。惠普是世界最大的信息科技公司之一，成立于1939年，总部位于美国加利福尼亚州帕洛阿尔托市。惠普下设三大业务集团：信息产品集团、打印及成像系统集团和企业计算及专业服务集团。惠普提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。（二）惠普在中国的发展情况中国惠普有限公司成立于1985年，是中国第一家中美合资的高科技企业。在二十年的发展历程中，中国惠普始终保持业务的高速增长，是HP全球
3、业务增长最为迅速的子公司之一。中国惠普公司总部位于北京，已在国内设立了九大区域总部、37个支持服务中心、超过200个金牌服务网点、惠普商学院、惠普IT管理学院和惠普软件工程学院，现有员工3000多人。中国惠普有限公司致力于以具有竞争力的价格，为中国用户提供科技领先的产品与服务，培养一流人才、提供最佳客户体验，并最终与中国共同成长。二、马斯洛需求层次理论介绍马斯洛需求层次理论由美国心理学家、人本主义心理学的创立者亚伯拉罕马斯洛于1943年在人类激励理论论文中所提出。该理论将人类的需求分为五种，并将五种需求进行了等级的划分，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求、安全上的需求、情感和归属的需求、尊重
4、的需求、自我实现的需求。马斯洛认为，当人的低层次需求被满足之后，会转而寻求实现更高层次的需要。（一）生理需求生理需求，也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康等。（二）安全需求安全需求，同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。（三）社交需求社交需求，属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。（四）尊重需求尊重需求，属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。（五）自我实现需求自我实现需求，是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因
5、此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。三、需求层次理论在惠普的应用分析（一）惠普对员工生理需求的满足1、个人生活在惠普，工龄在带薪休假方面起重要作用：工龄在5年以内时，每年有10天的休假，510年有15天休假，1015年有20天休假，15年以上有25天休假，而且休假可以分开用，还不包括周末的时间，某年如果没用完，还可以延续到下一年用。2、基本保障程天纵担任中国惠普总裁时期，他曾经提出过这样一个概念：“五子登科”，“五子”就是指：房子、车子、票子、妻子、孩子，即在他的任期内，希望中国惠普的每一个人都能拥有一套房子，每个人都能拥有一部车子，
6、每个人都有足够的票子过上小康生活，每个人都能有妻子，有孩子，建立美好的家庭。3、薪水待遇惠普薪酬管理的一个重要原则是：Among the leaders，翻译成中文就是成为行业领先者当中的一员，但是不追求在行业中绝对领先。惠普的薪酬设计与国内企业相比遥遥领先，但惠普在人才市场上的竞争者不是国内企业，而是其他有相当规模的外企。所以惠普每年都会根据环境的变化，调整参照物的清单。在这份名单里，通常包括摩托罗拉、西门子、IBM、北方电信等与惠普类似的高科技企业，大约20个左右。这些企业是最有可能与惠普争夺人才的企业。（二）惠普对员工安全需求的满足1、工作环境为了了解员工的心声，不断提高员工的满意度，惠
7、普每年都要进行一次员工满意度调查。调查采用问卷方式，用不记名的办法进行。在问卷的设计上，答卷人基本上不用写字，只在相应的答案上涂黑即可；另外仅要求答卷人选择性别和所属的大部门，而不要求写小部门，员工可以把自己真实的情况反映出来。员工在收到问卷时，同时会收到一个特制的信封。这个信封是专门设计的，封上以后，就无法再打开，一旦打开，就会损坏。员工在答完问卷后，将问卷放在信封里封好交上去，除了专门负责处理的人员以外，任何其他人都不能、也不敢拆开。在公司的人力资源部设置了一个专门的大箱子，员工把信封投递到这个箱子里。人力资源部把这些信封装成大包，直接寄到公司总部负责统计的人员那里。通过这种方式，惠普可以
8、对管理者形成一种制度上的约束，使他们在责权利几个方面保持平衡，同时也能够掌握员工对公司政策不满意的地方，以便及时做出调整，目的是给大家创造一个良好的工作环境，让员工愉快地工作，而不是停留在打工挣钱的层次上。2、工作保障员工主动离职不是背叛。惠普相信，员工离开公司，是为了个人的事业得到更好的发展，而不是对公司的背叛。公司应当为员工着想，而不是只为公司利益着想，或者为某些领导者的利益着想。背叛这个字眼意味着当事双方的彻底决裂，背叛者再也不能回到原来的公司，双方有可能因此结下深仇大恨，老死不相往来。正是因为惠普不把员工主动离职当作背叛，所以惠普的大门就永远向这些人敞开，离开的员工还可以再回来。（三）
9、惠普对员工社交需求的满足1、人际关系公司的工会组建了多种俱乐部，定期组织内容丰富的业余活动。在这些非正式的场合里，员工之间的交往、沟通往往可以更加轻松和亲密，从而使公司形成一种具有人情味的家庭氛围，增强了员工的归属感。即便是已经离开中国惠普的员工，这样的文化仍然对他们有着持续的吸引力。2、管理方式惠普之道五个核心价值观的其中一个是：团队精神实现共同目标。“只有内部精诚合作，才能实现企业的共同目标”，惠普的承诺是：建立一支遍布全球的团队，努力工作实现客户股东的期望，经营中的利益及责任将由惠普人共同分享，努力营造一个可容纳不同观点，鼓励创新的宽松工作环境，惠普努力实现明确，一致的总体目标，并且允许
10、个人在实现公司目标时灵活采用自己最佳的的工作方式。这给员工创造了一个社交环境，也在无形中也促进了员工间的相互交流。（四）惠普对员工尊重需求的满足1、进步的可能学习的机会。我们每个人都希望进步，都有上进心，所以公司要给员工学习的机会。在这方面，惠普可以说是业界的典范，甚至可以说是IT界的黄埔军校，惠普的培训除了公司组织的正规培训外，学习的机会还包括向同事学、向上司学，只有当大家友好相处，愿意把自己的知识和经验与别人分享的时候，大家才能互相学习，才能有一个学习的氛围。当一个员工感到在惠普能学到东西时，自然愿意留下来。在惠普，一个员工要想把所有的培训课程参加一遍的话，可能要8年左右的时间。 2、升迁
11、的可能晋升的机会，也就是员工发展的空间。如果一家企业的管理人员都是靠实力晋升的，每个人都会觉得，只要自己有实力就有机会晋升，就会有奔头。因为大家知道，只要表现优秀，公司发展壮大了，自己就会有机会。照传统做法，惠普是不从外面招聘空降兵做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。3、受到肯定的地位惠普之道五个核心价值观的其中一个是：信任并尊重每个人。面对任何情况都坚信：只要给员工适当的手段和支持，他们愿意努力工作，并且一定会做的很好，惠普吸纳那些能力卓越，个性迥异
12、及富于创新的人加入惠普，承认他们为公司所做的努力和贡献。（五）惠普对员工自我实现需求的满足1、工作本身做事的机会。在惠普，普遍采用目标管理，即作为管理者，负责把任务布置下去，至于员工怎么做、什么时间做，是员工的自由，但管理者在布置任务时，必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。这样做的原因就是尽量给员工充分的自由，是基于对员工的充分信任。另外，做事的机会是说，员工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做；同时员工在做事的时候允许犯错误，只要能从错误中学习，不重复犯同样的错误。2、成就感惠普在给员工发工资的时候，管理者通常都要感谢员工。每个月发工资时，都有一张工资条，管理者走到
13、员工那里把工资条一对一地交到员工手上，说一声“谢谢你给公司做出的贡献！”然后握个手离开。在惠普，发工资时，不会叫员工过来拿，而是由部门经理亲自走到员工那儿去送，以表示一种诚意、一种感谢，因为员工的工资和奖金不是公司的施舍，而是员工应得的报酬。在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，以此感谢老员工对公司长期的服务和贡献。3、成长的可能惠普给员工以充分的发展空间。认为给员工发展机会意味着员工能力的积累，能给公司带来价值和财富，所以惠普不断的给员工提供培训和挑战的机会。公司还在办公大厦内引入了经营纪念品的专卖店和经营、租赁图书的知识中心，并通过定期活动为员工创造良好的文化氛围。参考文献：1高建华：笑着离开惠普. 商务印书馆，2006-3-12葛永基：惠普公司的人力资源管理. 演讲稿3郎立君：我从惠普之道学些什么. 中外管理，1998年第10期