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1、 BEI面面试技巧技巧基于素基于素质的人才甄的人才甄选技技术2012年4月 西安 行行行行为为事件事件事件事件访谈访谈法法法法介介介介绍绍、步、步、步、步骤骤和和和和练习练习 素素质模型的构建方法模型的构建方法行行为事件事件访谈法的起源法的起源方法方法优点点缺点缺点1、战略略导向法向法(专家家团法）：法）：根据公司的战略进行逐步分解，通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级。所建立的素质模型体现出未来战略的导向性和牵引性比较符合公司的发展要求，可以集中反映战略对人员的要求和大家的想法缺乏实际的行为数据来支撑素质模型的有效性容易受到建模人员个人想法的影响
2、，有一定的主观性2、标杆研究法（比杆研究法（比对法）：法）：收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的素质模型，通过小组讨论或者研讨会的方式，从中挑选适用于本公司的素质，形成素质模型。所建立的素质模型具有广泛地适用性，可参考性高所有的素质经过分析、比较和研究后，相对来说较成熟，可操作性强所建立的素质模型与其它公司共性过多，缺乏自己的特性没有本公司的实际行为数据来支撑素质模型的有效性和适用性3、行、行为事件事件访谈法：法：通过对大量人员进行行为访谈，收集不同类人员的行为数据，进行统计分析后得出关键素质，并形成素质模型。有充实的行为数据来支撑素质模型的有效性，非常客观可以针对收集到的行为数据
3、进行多方面的分析往往是基于现状来进行建模，对未来考虑不充分参与访谈的人员有限，会造成样本量不足，影响分析的结果2 行行为事件事件访谈在素在素质模型构建中的模型构建中的应用用通用素通用素质模型模型专家家访谈+对标分析分析+战略主略主题访谈专家家访谈混合模型混合模型(5-15 BEIs)基于基于 BEI-的素的素质模型模型(20+BEIs)基于深度研究的素基于深度研究的素质模型模型(35+BEIs)结果的精确度与有效性果的精确度与有效性方法的复方法的复杂性性对标分析分析高高低低高高3 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据
4、的结构化访谈方法人以往表人以往表现出来的行出来的行为方式是人的未方式是人的未来行来行为最可靠的最可靠的预测指指标！收集数据方式收集数据方式行行为事件事件访谈(Behavioral Events Interview)4问卷卷调查行行为事件事件访谈小小组访谈12345678确定确定绩效效标准准选择研究研究样本本收集数据收集数据分析数据分析数据验证素素质模型模型应用用建造模型建造模型了解了解战略及文化略及文化 什么是行什么是行为事件事件访谈法（法（BEI）BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所收集信息的对比分析，发现杰出者普遍
5、具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质结合Flanagan关键事例法（Critical Incident Technique，简称CIT）与主题统觉测试（Thematic Apperception Test，简称TAT）的访谈方式 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息人以往表人以往表现出来的行出来的行为方式是人未来行方式是人未来行为最可靠的最可靠的预测指指标！5 行行为事件事件访谈法的特点法的特点n聚焦于被聚焦于被访谈者者过去真去真实的思想和行的思想和行为n挖掘人挖掘
6、人们在在实际工作中到底是怎么做的工作中到底是怎么做的n通通过深入回深入回顾关关键事件揭示成功的核心因素事件揭示成功的核心因素n不不仅了解知了解知识技能，而且了解技能，而且了解动机和特机和特质6 4主角是主角是“我我”4特定的行特定的行为4自自发的想法的想法4事件事件发生当生当时的想法、的想法、行行动和感受和感受4具体的行具体的行动有效数据有效数据 VS 无效数据无效数据有效数据有效数据无效数据无效数据8主角是主角是“我我们”8一般的情况一般的情况 如如“我通常我通常会会这么做么做”8被被访谈者所引者所引导的回答的回答8对过去事件的去事件的现在感受在感受8模糊的模糊的总结7 BEI的全的全过程程
7、建模的需要建模的需要约2-3个小个小时BEI访谈的准的准备向被向被访者介者介绍整个整个过程程被被访者介者介绍当前的当前的工作或工作或经历5-10分分钟20-30 分分钟30 分钟30 分钟30 分钟5 5 分分钟钟对访谈进行小行小结30 分钟事事件件1事事件件2事事件件3事事件件4讨论分析分析素素质解解码（Coding）可当场作出判断有条件的也可录音，事后进行判断8 行行为事件事件访谈的的过程（程（Target-BEI)访谈准准备过程介程介绍介介绍当前当前的工作或的工作或经历3-53-5分分钟钟5-10 5-10 分分钟钟事件事件1事件事件2事件事件315 15 分分钟钟1515 分分钟钟15
8、 15 分分钟钟5 5 分分钟钟60 60 分分钟钟事件事件4总结15 15 分分钟钟9 第一部分：第一部分：访谈准准备n访谈模版n需要准备的材料包括访谈计划录音机和磁带访谈记录本n准备一个安静的不受打搅的访谈空间10 第二部分：第二部分：访谈介介绍需要做的事情需要做的事情具体做法具体做法建立一种建立一种轻松友好的气氛松友好的气氛双方可以双方可以进行比行比较轻松的，非正式的介松的，非正式的介绍解解释访谈的目的的目的“我我们今天主要是来今天主要是来谈谈在在过去去1到到2年内，你工作中年内，你工作中发生生的一些事情。的一些事情。”解解释整个整个访谈的的过程和双方的角色程和双方的角色明确整个明确整个
9、访谈的的时间；说明明访谈的的4个个组成部分；成部分；了解的是被了解的是被访谈者自己的、具体的行者自己的、具体的行为；建立信任建立信任在在录音前征求他的音前征求他的许可；可；在他的面前在他的面前记笔笔记；管理他的期望管理他的期望值告告诉他在整个他在整个访谈过程中，可能要程中，可能要问很多很多细节方面的方面的问题；为了了获得相得相应的信息，可能有打断，的信息，可能有打断，请他他/她她谅解解；保密声明保密声明*访谈的具体内容不的具体内容不对公司内部任何人公开公司内部任何人公开11 第三部分：了解目前的第三部分：了解目前的岗位位职责需要做的事情具体做法了解被了解被访谈者当前的工作概况者当前的工作概况“
10、你所在的你所在的岗位名称是什么？位名称是什么？”“你向你向谁汇报？”“你在你在这个个岗位上工作了多久？位上工作了多久？”“你的主要你的主要职责是什么？是什么？”“您的工作您的工作时间上是如何分配的？上是如何分配的？”“工作中的主要挑工作中的主要挑战有那些？有那些？“*这个部分个部分对时间的控制往往比的控制往往比较重要重要 12 第四部分：行第四部分：行为事件探究事件探究故事的名称故事的名称(包括姓名和包括姓名和动词的的动宾结构）构）被被访谈者介入的里程碑者介入的里程碑:时间故事开始故事开始.uuuuu故事故事结束束u结果果:故事的背景是怎故事的背景是怎样的的?有那些人参与有那些人参与?你当你当
11、时想了什么想了什么?你当你当时做了什么做了什么?你当你当时的感受是什么的感受是什么?故事的故事的结局是怎局是怎样的？的？13 5分分钟概括概括可以象可以象报纸文章的文章的标题一一样给你的故事取个名字你的故事取个名字吗？故事是怎么开始的呢？故事是怎么开始的呢？故事的最故事的最终结果是什么？果是什么？故事中有几个里程碑（故事中有几个里程碑（阶段）呢？它段）呢？它们是什么？是什么？故事持故事持续的的时间有多有多长？结结束束束束开始开始开始开始里程碑（里程碑（阶段）段）1里程碑（里程碑（阶段）段）2里程碑里程碑（阶段）段）3提提问问提提问问提提问问5分钟14 你你应该怎么怎么问你要发掘Feeling“
12、当事情当事情发生生时，你是怎么，你是怎么想的呢？想的呢？”Action“你当你当时说了什么？了什么？”“你当你当时做了什么？做了什么？”Context“当当时你面你面对的情况是怎的情况是怎样的？的？”“你的角色是什么？你的角色是什么？”“还有有谁在事情当中？在事情当中？”“事情的事情的结果是怎么果是怎么样的？的？”Thinking“事情事情发生的那一刻，你正在生的那一刻，你正在想什么？想什么？”“你当你当时想什么呢想什么呢”15 STAR行行为访谈技技术SituationTaskActionResultn当当时的情况怎的情况怎样?是什么原因是什么原因导致致这种情种情况况发生的生的?您在当您在当
13、时情况下的情况下的实际想法、感想法、感受如何？您当受如何？您当时希望怎么做？希望怎么做？n您您对当当时的情况有何反的情况有何反应?您您实际上做上做了或了或说了什么了什么?你都采取了什么具体的行你都采取了什么具体的行动步步骤?请描述您在整个事件中承担的角描述您在整个事件中承担的角色色?n事件的事件的结果如何果如何?产生了什么生了什么样的影响的影响?您得到了什么您得到了什么样的反的反馈?16 注意注意问题问问题时，尽量避免引，尽量避免引导被被访谈者者进入抽象化的思考入抽象化的思考为什么您这样做？更适当的问题是“您当时的想法是什么？”问问题时，避免，避免问引引导性的性的问题所以，您极力要影响他改变态
14、度，是吗？更适当的问题是：“您当时对他说了些什么？”避免出避免出现“我我们”“我们当时做出了决策？”适当的问题是“我们是指谁？具体到您，当时做了什么”避免避免“假假设性性”表述表述如果当时他不跟我们去的话，我将？适当的问题是：“能否给我一个实例，在这种情况下，您是怎么做的？避免避免“一般性一般性”“模糊性模糊性”表述表述“一般来说，通常我会”适当的问题是：“您当时具体做了什么？”17 第五部分：第五部分：总结n表示感谢n可以回答被访谈者提出的疑问n明确给予反馈的时限18 素素素素质质的的的的应应用用用用n 基于素基于素质的人才甄的人才甄选和和测评n 基于素基于素质的的绩效管理效管理n 基于素基
15、于素质的人才的人才发展与展与职业通道通道设计n 基于素基于素质的人才梯的人才梯队建建设与人才管理与人才管理 应用用:能力能力评估估针对岗位的软性要求与硬性要求，对人员的职业化现状进行评估，可采用考试、测评、访谈等方法盘点现有人员与职业化标准要求的差距，明确努力方向，为职业化标准的后期应用奠定基础有标准可依，使测评人员运用相同的工具、语言、手段对被测评人员进行评估，尺度相同，提升了评估的准确性与有效性20 应用用:能力能力评估估-360 度度问卷（示例）卷（示例）示例21 22PERFORMANCECOMPETENCY159Descriptor:Valued SpecialistExceeds
16、or Far Exceeds Performance ExpectationsCapable of assuming a new role at the same level of complexityHighly competent in current roleRole model in their current functionDescriptor:Top TalentExceeds or Far Exceeds Performance Potential to grow into a role with much broader responsibility and complexi
17、ty.This person could advance into a role one layer above their current position within a 0-2 year time frame and possibly a second move within a 3-5 year time frame.Highly competent in current roleRole model in their current positionDescriptor:Emerging PotentialExceeds or Far Exceeds Performance Exp
18、ectationsCapable of growing into a more complex role within the same levelThis person could advance to the next layer Highly competent in current roleRole model in their current positionDescriptor:Emerging SpecialistMeets Performance ExpectationsCapable of assuming positions at the same level of com
19、plexity Competent in current role Steady performer within functional area or current level of responsibilityDescriptor:Solid ContributorMeets Performance ExpectationsCapable of growing into a more complex role within the same levelThis person could advance to the next layer Competent in current role
20、Core of the business,consistent performance results.Descriptor:UnderperformerBelow Performance ExpectationsLacks competence in current roleIf no improvement displayed after development,exiting the organization may be appropriateDescriptor:Inconsistent PerformanceBelow Performance ExpectationsInconsi
21、stent or disappointing performance in relation to potential exhibitedLacks competence in current roleThis person may still be new to position but doesnt seem to be adapting as well as anticipatedImproved performance is necessary before advancement expectedDescriptor:New to RoleToo early to assess pe
22、rformance and/or competenceLikely an individual who is adapting to a new role(not just new to company)Perceived to be able to take on greater responsibilities/roles once performance is demonstratedAnticipate successful results once this person matures in their new role36247Descriptor:Rising StarMeet
23、s Performance ExpectationsPotential to grow into a role with much broader responsibilities This person could advance into a role at least one layer above their current position Competent in current roleCore of the business,consistent performance results 8应用用:人才人才盘点点“九九宫格格”22 人人岗素素质匹配匹配1234 客户导向团队合作
24、关注绩效 人人 员 岗 位位创新精神注重发展23 XXX素素质优势和弱和弱势分析分析知识、技能要求素质要求价值观管理风格未来的岗位要求横向、多功能、横向、多功能、跨跨领域的知域的知识：营销、市、市场、财务、生、生产、研、研发等全方面的知等全方面的知识前瞻性前瞻性团队领导力力思思维能力能力成成就就导向向乐观积极极主主动性性变革革催催化化剂对组织的的承承诺培培养养他他人人领导力力影影响响力力同同理理心心情情感感的的自自我我控控制制分析思分析思维概念思概念思维信息整合信息整合测评结果优势：弱势：其他其他领域域的的业务知知识有待有待扩展展无相关信息优势：对未未来有憧憬，来有憧憬，思路比思路比较灵灵活；
25、有大局、活；有大局、宏宏观的意的意识和眼光和眼光弱势：代表代表该项素素质达到并超达到并超过优秀秀值代表接近代表接近标准（差距在一个准（差距在一个级别范范围内）内）问题：过于关注于关注个人成就和目个人成就和目标的的实现，需要提，需要提升升团队影响力影响力问题：管理管理风格格单一，主要一，主要使用指令型和使用指令型和领跑型，缺乏跑型，缺乏方向指引和与下属的方向指引和与下属的讨论，不利于下属不利于下属发挥能力、能力、积极极性和性和产生生拥有感（特有感（特别是管是管理海外雇理海外雇员时）成成就就亲和和力力影影响响力力指指令令型型远景景型型亲和和型型参参与与型型领跑跑型型辅导型型成成就就亲和和力力影影响
26、响力力指指令令型型远景景型型亲和和型型参参与与型型领跑跑型型辅导型型示意示意示意示意24 素素素素质质模型的模型的模型的模型的应应用用用用n 基于素基于素质的人才甄的人才甄选和和测评n 基于素基于素质的的绩效管理效管理n 基于素基于素质的人才的人才发展与展与职业通道通道设计n 基于素基于素质的人才梯的人才梯队建建设与人才管理与人才管理 企企业绩效管理与能力框架效管理与能力框架公司公司战略略战略意略意图业务单元元战略略业绩驱动因素因素分析分析关关键成功因素成功因素分析分析战略地略地图分析分析价价值驱动因素因素分析分析组织能力分析能力分析关关键业绩指指标BSC+KPI员工能力工能力做什么？做什么？
27、如何做？如何做？员工能力工能力培养培养绩效管理效管理体系体系薪酬激励薪酬激励体系体系员工能力工能力开开发人才梯人才梯队建建设26 “混合混合”评估模式估模式绩效（效（为结果付薪）果付薪）素素质（为能力付薪）能力付薪）占考核权重50%-90%占考核权重10%-50%回答是“什么”的问题回答“如何做”的问题定量：结果导向（如KPI)更加定性短期性：通常为1年，反映过往长期性：未来导向，通常至少3-5年激励导向发展导向（关注行为改变）27 素素素素质质模型的模型的模型的模型的应应用用用用n 基于素基于素质的人才甄的人才甄选和和测评n 基于素基于素质的的绩效管理效管理n 基于素基于素质的人才的人才发展
28、与展与职业通道通道设计n 基于素基于素质的人才梯的人才梯队建建设与人才管理与人才管理 能力模型能力模型应用用给培培训带来的来的变化化培培训冰山上的内容冰山上的内容为主主学学员点菜点菜,营养不均衡养不均衡培培训需求缺乏科学依据需求缺乏科学依据培培训效果效果=满意度意度学的快，忘的快学的快，忘的快培培训成了成了”锦上添花上添花”而不是而不是”雪中送炭雪中送炭”培培训可以更多关注冰山的内可以更多关注冰山的内容容;培培训变成成营养配餐养配餐,从从课堂式堂式到体到体验式式;更支持更支持战略的达成略的达成;培培训效果将直接反映在效果将直接反映在员工工绩效上效上;培培训效果更持久；效果更持久；企企业的投的投
29、资回回报更易衡量更易衡量;培培训将将变成成”雪中送炭雪中送炭”能力模型能力模型29 能力模型如何在培能力模型如何在培训中中应用用高高绩效的素效的素质和行和行为表表现在在过去关注知去关注知识、技、技能提升的同能提升的同时更多地更多地关注素关注素质可量化的素可量化的素质评估工估工具具能力模型是基于未来能力模型是基于未来设计的的培培训需求分析需求分析培培训内容内容设计培培训效果效果评估估培培训直接与公司直接与公司战略略目目标挂挂钩技能技能导向培向培训 能力能力导向培向培训销售技巧培训认识销售族群素质，改变自我行为管理学培训领导力培训，认识领导力素质，自我改变技能辅导培训素质辅导培训30 素素质模型模
30、型人才管理辅导型文化绩效管理培训发展招聘选拔激励机制l培训需求分析l培训课程开发l培训效果跟踪l持续学习案例：基于能力的培案例：基于能力的培训体系开体系开发专项学学习通用能力通用能力 客户服务 灵活适应 团队合作 成本效益 持续学习 市场序列 销售序列 客服序列 客户响应 网络运行 信息技术 人力资源经理人必修课 经理人角色认知 管理流程 决战商场 计划十步 法律基础 职位体系设计实施 非财务人员财务管理 学习分享会 特别项目组 EMBA/MBA 海外学习 交换项目 短期轮训 挂职锻炼领导力能力力能力岗位簇群能力位簇群能力能力提升网上自助支持系能力提升网上自助支持系统示例31 素素素素质质模型
31、的模型的模型的模型的应应用用用用n 基于素基于素质的人才甄的人才甄选和和测评n 基于素基于素质的的绩效管理效管理n 基于素基于素质的人才的人才发展与展与职业通道通道设计n 基于素基于素质的人才梯的人才梯队建建设与人才管理与人才管理 员工工职业发展展规划划上述的素上述的素质要求可以：要求可以：n作作为职业发展的展的组成部分成部分n差距分析后提供培差距分析后提供培训、培养的依据、培养的依据例：例：营销族群素族群素质模型模型33 员工工发展双通道概展双通道概览岗位晋升通路位晋升通路能力晋升通路能力晋升通路岗位位职责岗位序列位序列能力要求能力要求核心素核心素质风控意控意识：是指对各类可能存在的财务风险保持警觉，并采取多种方法去防范风险的行为特征。细致致认真：真：是指根据规章制度，努力减少工作环境中的不确定因素，注重工作中的细节，掌握并澄清有关的工作信息，复核质量和安全标准，关注工作计划的进展，提高工作质量，防范风险的行为特征。3434 关关键在于整合在于整合素素质激励激励绩效管理效管理职业发展展规划划培培训与与开开发企企业文化文化建建设招聘和招聘和选拔拔35