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1、 中国铝业公司深化运营转型促进管理提升为做强做优创世界一流提供坚强保障 中国铝业公司深化运营转型 促进治理提升 为做强做优创世界一流供应顽强保障 中国铝业公司深化运营转型促进治理提升为做强做优创世界一流供应顽强保障 在国际金融危机爆发时期,中铝公司坚持眼睛向内，苦练内功,通过强化根底治理打赢了控亏增盈攻坚战，使公司走出了逆境；在国际金融危机后期，中铝公司通过深化根底治理推动战略转型，为做强做优、创立世界一流企业奠定了坚实根底。 一、应对金融危机严峻挑战，强化根底治理 201*年，国际金融危机爆发以后，连年大幅盈利的中铝公司一下子变成了亏损大户，公司陷入了前所未有的生存危机。 面对逆境，公司党组
2、当机立断，打响了控亏增盈攻坚战，24万干部员工奋起救亡图存。公司领导带着14个调研组到有关央企学习、到同行业先进民营企业考察，到公司实体企业调研，进展全面对标。对标结果让我们感到震动：与同行业同规模的先进民营企业相比，中铝公司的企业员工人数多出10倍左右，而且治理层级多、人均劳动生产率低，在体制机制、竞争意识、市场活力等方面也都落后于先进民营企业。与兄弟央企相比，与GE、美铝等世界一流企业相比，我们的差距就更大了。 通过对标分析，公司党组形成了这样的共识：客观上看，我们的生存危机是金融危机、产能过剩、竞争加剧等因素造成，但根源却在内部，是公司的产业构造、体制机制和企业治理不适应市场竞争的新要求
3、所致。 金融危机让我们痛定思痛，不强化根底治理，企业不仅没有出路、更谈不上将来。公司党组打算启动三件大事：以强化根底治理为抓手，绽开艰难卓绝的控亏增盈攻坚战；大力推动治理改革创新，为强化根底治理供应机制支撑；实施脱胎换骨的战略转型，由单一铝业公司向综合矿业进展，建立最具成长性的世界一流矿业公司。 在强化根底治理方面，我们对标先进企业，实行了五项措施：一是树立“真正办企业、办真正企业”的理念，就是要讲效益、讲效率、讲治理、讲本钱，以完全本钱评价实体企业治理的绩效。二是实施“一保二压三从紧”的特别措施，“一保”就是保生存，“二压”就是压库存、压治理费用，“三从紧”就是投资工程从紧、本钱费用从紧、资
4、金治理从紧。三是积极推动治理改革创新，全面改革选人用人、考核评价和收入安排机制，总部领先示范，400多名干部全体起立，通过公开竞争重新上岗；65家企业紧紧跟进，精简治理机构，压缩治理层级，为强化根底治理供应动力和活力。四是以“三基”为抓手，苦练内功，夯实根底。五是以加强专业治理协同为支持，提升系统解决问题的力量。通过这些措施的落实，公司完全本钱大幅下降，其中氧化铝完全本钱降低365元/吨，电解铝完全本钱降低724元/吨，对公司利润奉献到达68亿元，使公司在201*年实现了整体盈利，走出了连续两年亏损的逆境。 尽管我们强化根底治理取得了初步成效，但涉及企业治理的根本性问题还没有完全解决，保障公司
5、治理持续提升的长效机制尚未健全，还没有形成像丰田精益生产模式、GE公司六西格玛治理体系、美国铝业公司ABS治理系统那样的科学治理体系。面对后危机时期更加严峻的竞争形势，面对建立最具成长性的世界一流矿业公司的战略转型目标要求，为进一步实现治理提升、增加核心竞争力，我们与国际闻名治理询问公司麦肯锡专家一起，对世界一流企业的成长轨迹和胜利之道进展了反复分析讨论，作出了在战略转型中实施运营转型的打算。 二、在战略转型中实施运营转型，深化根底治理 中铝公司的运营转型，就是眼睛向内，沉下心来深化根底治理，发动全体员工进展一场深刻而彻底的治理变革，通过治理理念的转变、治理架构的调整、治理流程的再造，建立起具
6、有中铝公司特色的科学运营治理系统CBS，从而提升治理力量和水平，实现卓越运营，为建立最具成长性的世界一流矿业公司供应顽强的治理保障。 运营转型使我们找到了深化根底治理的一把钥匙。我们通过运营转型，对根底治理给予了新的内涵：把实现持续运营、提高经营绩效、落实战略举措、实现战略目标而开展的各项治理活动，都纳入根底治理范畴；把根底治理作为一项纵贯决策治理到现场作业单元的全过程，横向掩盖价值制造的全部活动；把运营转型作为与战略转型、构造调整相配套的治理模式，一以贯之。我们的详细做法是： （一）点面结合，立体推动。 我们以全方位的视角，与企业历史指标、国内先进企业、世界一流企业对标，发觉问题，查找短板。
7、以先试先行的原则，在所属企业二级单位选择关键点实现突破，拓展到企业其他层面；在业务板块方面选择试点企业取得实效，逐步推广到其他业务板块。做到由点到面，点面结合，纵横穿插，掩盖全局，自201*年10月在抚顺铝业试点以来，运营转型已推广到公司总部和19家实体企业绽开，并由电解铝拓展到氧化铝、铜铝加工、铜冶炼及矿山，由基层生产领域拓展到总部营销选购、投资治理和现金流掌握系统。 （二）三轮驱动，系统推动。 我们从“运营系统”、“治理架构”、“理念和力量”三个相互关联、相互促进的核心驱动要素动身,全方位系统解决对标过程中查找出的根本性问题，转变以往那种“就事论事”，“头疼医头、脚疼医脚”的治理习惯，挖掘
8、问题背后的深层次缘由，调整运营系统，改良治理架构，转变理念力量。中铝西南铝企业的“14”热连轧系统投产7年来始终没有达产达标，通过查找诊断，实行了针对性的措施，全套设备整体效率提高了14%，不到4个月实现了达产达标。华泽铝电改良治理架构，实施扁平化治理，压缩了车间、工区两个治理层级，实现了大班组作业。我们要求领导人员亲力亲为，垂范引导；一线治理人员把握工具方法，提高现场解决问题的力量；操作员工把握操作规程，提高作业效能。形成了勇于突破、敢于创新和持续改善的文化气氛。 （三）上下互动，协调推动。 我们通过“总部和企业互动”、“领导和员工互动”、“治理部门和车间班组互动”，到达上下同心，实现全员参
9、加的目标。 总部做好顶层设计，系统规划，制定运营转型指导意见，对转型目标、实施步骤、工作措施、资源保障做出详细规定。公司党组成员挂钩一个实体企业，企业班子成员挂钩一个基层单位，指导带动企业推动运营转型工作，为运营转型供应资源保障。 转型从领导做起，公司党组成员集体参与了第一期运营转型互动式培训，紧接着是总部部门负责人和企业一把手的集中培训。转型到基层落地，发动一线员工全员参加，形成人人讲根底治理、个个抓运营转型的文化气氛，在试点企业中，员工参加人数到达了100%。转型靠机制促进，中铝包头企业通过运营转型建立起业绩治理体系，形成了上下互动发觉和解决问题的直通车。试点单位普遍构建了配套的绩效考核体
10、系、工程治理体系、人才培育体系、可视化工厂建立体系等长效机制，实现了协调推动。 （四）固化模式，复制推广。 世界一流企业都有其适合自身特点的治理模式，它们的模式为其快速持续进展供应了可复制的平台和保障。在运营转型过程中，我们不断总结最正确的实践案例，积存卓越的治理阅历，丰富和完善运营转型试点，固化已有治理创新成果，形成制度体系，复制推广到其他生产线和作业单位。以此为根底，启动了中铝业务系统（CBS）的构建工作。目前，CBS中21个根本模块和功能模块在广西分公司已经构建完成，正在细化完善中。 经过一年多来运营转型的探究和实践，中铝公司的根底治理得到深化和提升，取得了初步成效。 第一，转出了新观念
11、。通过运营转型，干部员工中树立了新的理念，“勇于否认自我、勇于挑战阅历、勇于突破传统”，“转型先转心、执行靠落实”，“眼睛向内看，问题止于我”，“只要仔细做，没有做不好”、“消退铺张、价值第一”等理念和行为，已在企业蔚然成风。观念转变带来了行为的转变，消失问题从责怪到责任，诊断问题从消极到积极，处理问题从被动到主动。 其次，转出了新模式。通过运营转型，转变了以往领导是处理问题的主体，一线员工被动听从的模式，注意全员参加，依靠一线员工发觉问题和处理问题,把问题处理由发生点拓展到全方位解决,把“就事论事”转变为建立长效机制，把凭阅历治理转变为运用18种科学工具和方法，诊断处理各类问题，看板治理已经
12、成为分析和解决问题的主要平台。 第三，转出了新人才。通过运营转型，我们培育了一支娴熟把握运营转型方法的专业队伍，为运营转型在其他企业的复制和推广，建立和完善业务系统（CBS）培育了人才，培育了930余名骨干，他们不仅是运营转型的实践者，还是运营转型的领军者、示范者、传播者和推动者。 第四，转出了新成效。通过运营转型，试点企业治理架构扁平化、业务流程标准化、现场治理可视化、技术指标更优化迈进了一大步。特殊是电解铝吨铝综合沟通电耗降到13982千瓦时，到达了世界领先水平，氧化铝单位综合能耗下降了23.13%。201*年，试点企业的运营转型实现改善收益2.7亿元，保守地估计，长期化改善收益每年将到达
13、8亿元以上。三、中铝公司夯实治理根底、促进治理提升的体会 在强化和深化根底治理实践中，我们深刻体会到： 第一，创立一流企业，必需夯实治理根底。根底治理是固企之本、强企之道、盈利之源，没有坚固的根底治理，科学治理就成为空话，进展就没有出路。因此，强化和深化根底治理是企业的核心战略之一，是企业软实力的重要表达。 其次，夯实治理根底，领导重视是关键。夯实治理根底作为一项长期的治理提升过程，需要领导层有坚决的信念，长久的恒心，从顶层设计推动，转变根底治理只在基层的惯性思维。领导真信、真懂、真干，他会把运营转型当作企业变革的重大机遇，转型转给自己用，结果效果更显著，就像广西分公司和西南铝一样；领导口头重
14、视、思想疑虑、行动缓慢，他往往会把运营转型当成运动、刮“一阵风”，转型转给别人看，结果“水过地干”，什么也没转变，治理回到原点，甚至还会倒退。所以运营转型是一把手工程。 第三，夯实治理根底，全员参加是根底。员工的方法是最多的，也是最有效的。我们要让员工准时了解运营转型是什么、为了什么，消退心理顾虑；让员工知道怎么干、为什么要这样干，消退不明白带来的阻力；让员工知道干好了有什么好处、干不好有什么害处，这样才能调发动工的积极性和参加热忱，形成全员参加、共同推动运营转型的良好群众根底。 第四，夯实治理根底，科学方法是手段。治理水平的提升，首先取决于治理手段和治理工具能否适应治理对象的要求，取决于员工
15、的把握程度，只有简洁易行、行之有效,能够被员工娴熟把握的治理工具和方法，才能管用，收到实效。 第五、夯实治理根底，深化改革是动力。用人机制、安排机制、治理架构扁平化的改革是推动治理提升的动力，要建立以制造价值为先导，以改善业绩为依据，以正向鼓励为主的薪酬安排机制。要把擅长思索、勇于负重，在深化运营转型、促进治理提升活动中做出突出业绩的干部员工，选拔到发挥更大作用的岗位上来。 第六、夯实治理根底，专业团队是保障。在运营转型中，我们注意专业化团队的建立，着力打造政治过硬、业务过硬、作风过硬的专业化骨干团队。在运营转型的推广和CBS体系的建立和应用中，我们还要探究建立相配套的运营治理职业通道，使想干
16、事、能干成事的人才有用武之地，使公司战略决策的执行和落实有牢靠的人才支撑。 下一步，我们将以运营转型为抓手，紧扣“强基固本、掌握风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学进展”的主题，扎实开展治理提升活动，力争经过两年的努力，根本建成中铝特色的运营治理系统（CBS），并在有效运用运营治理系统的实践中，努力形成持续提升治理的一流机制，打造全体党员创先争优、全体员工奋力创新的一流团队，实现以市场化为取向、追求价值制造的一流业绩，为做强做优、打造最具成长性的世界一流矿业公司供应坚实的治理保障。 扩展阅读：中国铝业公司总结治理提升活动上半年工作 中国铝业公司总结治理提升活动上半年工作 中国铝业公司 今年
17、3月以来，依据国资委关于中心企业开展治理提升活动的指导意见（国资发改革201*23号）的安排部署，中国铝业公司（以下简称中铝公司）快速行动，通过营造气氛、制定实战方案、重点突破和协调推动，各项工作已经初见成效。为更好推动治理提升活动，中铝公司对上半年的主要做法和成效进展了如下总结： 一、主要做法 （一）深入学习，广泛发动，深刻领悟治理提升活动的内涵。中铝公司结合自身特点，对国资委治理提升活动的主题进展了深入解读。 1.“强基固本、掌握风险”，是管中铝公司根本的事。中铝公司运用运营转型的工具和方法，在运营系统、治理架构、理念和力量方面设定具有挑战性的目标，组织系统诊断、科学设计、跟踪实施、持续改
18、良，夯实企业生存和进展的根基，防范和消退持续安康进展的风险。 2.“转型升级、保值增值”，是管中铝公司进展的事。放眼世界一流，结合公司长远进展，实施战略转型，通过运营转型实现治理提升是实施战略转型的根本支撑。通过治理提升，促进公司进展方式、盈利模式和运营机制的根本转变，确保公司在战略目标实现的过程中，实现国有资产保值增值。 3.“做强做优，科学进展”，是管中铝公司长远的事。在战略转型的过程中，注意机制建立、人才培育和科学的方法，在构建中国铝业业务系统（CBS）架构（以下简称CBS）的根底上持续创新和优化技术、产品、产业、机制、人才的升级，持续制造一流的业绩，最终实现做强做优、世界一流的目标。
19、（二）统筹规划，深入研讨，形成实施治理提升活动的实战方案。根据“着眼长远，协调推动；整体规划，分步实施；明确目标，重点突破”三个原则，公司经过统筹规划，多层次深入研讨，形成了实实在在的治理提升活动实施方案，为治理提升活动的有效推动供应了保证。 1.目标量化详细，明确提升方向。在树立“实现一流机制、一流团队、一流业绩”这一长远目标的根底上，进一步明确了3个详细目标，一是构建CBS框架，确保能源效率模块在氧化铝、电解铝企业有效运行；二是建立CBS核心组和支持组成员队伍，使核心组成员到达40名，支持组成员到达300名；三是运营转型（治理提升）掩盖全部实体企业，实现转型收益10亿元。 2.任务明白清楚
20、，明确提升内容。为增加操作性，从总部、各板块公司、各实体企业三个层面清楚分解任务。总部各部门重点做好顶层设计、工程管控、协调推动，为板块公司和实体企业供应支持；板块公司围绕公司目标，结合自身特点，主抓所属实体企业深化运营转型（治理提升）工作，制定本板块治理提升活动的实施方案(纲要)，并组织实施；企业层面要根据本方案的要求制定本企业的实施方案，并组织实施。 3.措施详细、要求严格，明确提升行动。从理论学习、技能培训、治理机制、舆论宣传、信息化建立等方面制定了具体的措施；从组织领导、全员参加、工作落实、沟通和报告制度等方面提出了严格的要求。 （三）立足当前，深化提升，把深化运营转型与开展降本增效专
21、项行动有机结合。 为积极应对严峻的市场形势，中铝公司结合深化运营转型，开展全面降本增效专项行动，细化对标治理，做到从纵向比与企业历史最好水平有进步，从横向比与同类企业竞争有优势。铝板块围绕运营转型，优化生产流程，围绕“双百亿”专项活动，降低财务费用，围绕资产盘活和辅业改革，为控亏增盈做奉献，实现减亏18亿元。铜板块围绕苦练内功加强治理，逐级分解责任，实现三项费用和生产本钱在年初预算的根底上分别压缩10%和5%，实现增利4.8亿元。采纳正向鼓励为主的考核鼓励政策，调动了全员积极性，有效缓解了市场不断下行给企业带来的巨大压力。 （四）突出特色，抓住重点，采纳重点突破与全面提升相结合的方式，协调推动
22、提升活动。 运营转型是中铝公司强化根底治理、促进治理提升的特色，从201*年开头至今已经在24家企业全面绽开，并取得了显著效果。本次治理提升活动，公司结合目前国际国内的经济形势和企业的实际状况，做到了突出自身特色，抓住关键环节，兼顾全面提升。 1.已开展运营转型的企业。根据运营转型“五步法”开展工作，同时与“降本增效转型行动”严密结合,在回忆、总结、共享运营转型阅历的根底上，重点做好稳固深化企业运营转型的有序拓展工作，确保了治理提升取得实效。 2.尚未启动运营转型的企业。根据公司控亏增盈、降本增效的要求，结合国资委治理提升活动的精神，结合企业实际运营需要和特点，通过全面对标，查找差距和短板，突
23、出重点，明确有效措施，不等不靠快速组织实施治理提升工作。 3.中铝公司层面。重点选择矿山治理、选购治理、投资治理、现金流治理等开展运营转型，根据预备、诊断、设计/规划、实施和固化五步法开展工作，目前正在系统推动中。 4.各专业领域。由各专业治理提升组根据公司的统一要求和部署，已经开展全面诊断工作。 二、上半年的工作成效 一是领导熟悉提高，亲力亲为成表率；二是相关企业在体制、机制上大胆探究，把价值治理纳入视野，使企业的治理实现从价值链的端到端的治理；三是员工感受变化，学习、运用运营转型工具方法发觉问题解决问题成为习惯；四是企业对深化运营转型，促进治理提升的需求剧烈，推广速度加快；五是CBS系统已
24、初具雏形，初步探究出了构建CBS的工作程序及21种工具，现场治理、设备治理、能源治理等7个功能模块的构建顺当；六是取得了实实在在的收益，经严格根据公司运营转型收益核算的指导意见计算，1-5月份企业的收益到达2.4亿元。 在总结上半年工作的根底上，公司下半年将依据治理提升活动实施方案的安排和部署，狠抓落实，围绕治理提升活动主题，在CBS能源效率模块的开发和运用、重点领域的提升、专业领域的协调推动等方面，结合公司控亏增盈专项行动，从力量建立、机制建立、工程管控、气氛营造等方面系统开展工作，确保治理提升活动的各项措施落到实处，取得实效，为公司应对当前严峻的市场形势，实现长远进展战略供应顽强的保障。 友情提示：本文中关于中国铝业公司深化运营转型 促进治理提升 为做强做优创世界一流供应顽强保障给出的范例仅供您参考拓展思维使用，中国铝业公司深化运营转型 促进治理提升 为做强做优创世界一流供应顽强保障：该篇文章建议您自主创作。