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1、第五章 风险与风险管理第六节 风险管理的其他相关问题一、风险管理的成本与效益（）（一）风险管理的效益企业风险管理的价值应建立在证明其益处超出了成本。为了实现这一目标，企业需要确定一个企业风险管理框架，并将对该框架的增量投入所获得的有形和无形的利益联系起来。追求增强企业风险管理能力的好处可能来自许多不同的组织来源。1.成本节约一个满足监管要求的普遍框架和方法应当在企业风险管理动机的范围之内，并可以由于多重独立的对策成本降低而节省可观的费用。2.改进产品和服务的周期产品或服务的出售和运输是所有组织的生命线。着力加强风险管理能力，能为第一线的 管理人员提供与为特定方提供产品或服务有关的风险评估所需的
2、信息。确保产品价格是一个 基于信用风险的过程，包含来自整个企业的组合风险，可提供来自完全基于市场、信贷和经 营风险分析的新增利益。把风险的成本融入产品定价将会取得更好的风险调整后的业绩，因 为来自特定方的真正盈利将变得透明。如果各部门能够更好地理解企业的风险，在量身定制 产品来更好地满足客户需求时，就不会带来过多的风险。3.对于整体经济资本的更低要求企业风险管理的重要好处之一就是改进了对于企业资本要求的估计。支持经济资本框架的企业风险管理的主要好处是先进的风险评估能力和企业投资组合的多样化。这些利益可能会降低对于总的经济资本的要求。在风险调整后的资本回报率的框架中，这种好处将有助于降低分子中的
3、资本费用和提高分子中的风险调整后利润，同时减少分母中的总资本，增加风险调整后的报酬。4.更好地在业务部门之间进行资源调配企业风险管理的另一个好处是在业务部门之间更好地进行资源调配，从而建立一个“更为真实的”业绩衡量机制。风险调整后的业绩衡量办法正日益被用来比较盈利能力。随着风险管理能力的增强，企业能够更清楚地了解风险和利润的关系。随着透明度的提高，管理层和董事会可以对混业经营、产品、未来投资以及资本分配作出更明智的决策。5.对融资成本的影响企业风险管理能够提高对公司治理和风险管理的整体评价，信贷评级提升也有利于企业的风险管理。6.有风险意识的经营文化和问责制风险管理的结果、风险模糊不清和所有权
4、、政治问题以及变化的一般惯性都使得帮助企业理解风险管理具有一定的挑战性。就对于企业风险管理好处的定义而言，文化的改变应当是最大的好处之一，有形的或无形的，都是可以实现的，其基础是组织改变了的文化需要引入领导者。上面讨论的很多好处都是基于向一个具有更高问责制的风险意识文化的成功转型。7.改进管理的重点企业风险管理可以使一个公司的管理层和董事会将重点放在重要的潜在问题上，而不是对意外风险作出反应。这些好处包括减少或尽量减少“救火”、危机管理或“清算管理”等一切使管理的注意力集中在过去而不是未来的情况。增加管理层的前瞻性将改善决策和形成 更好的竞争姿态。8.增强信誉和透明度。增强信誉和透明度，通常可
5、以提高股东、监管者、员工和客户对企业的信心。事实上，许多企业认为，企业风险管理带来的名誉方面的好处仅是更加值得投资。他们认为向投资者表现出强大的风险管理和良好的监督可以成为企业的一种竞争优势。一些组织认为，企业风险管理带来的透明度能够提高对结果的预测能力，减少突发事件，从而提高他们在客户中的声誉。9.提升利润质量较小的利润波动可能会带来更好的市场声誉和股票价格的提升。通过降低客户、产品或者业务单元的风险集中度，更好地分配整个企业集团中的风险限制，能够降低利润的波动。 成功的企业风险管理的重要结果是增强信誉和透明度、提高收入质量和股东价值。（二）风险管理的成本风险管理成本是指在风险管理过程中发生
6、的成本，是公司经营成本的一部分。1.以风险为基点的分类（按照管理风险的内容来划分）以风险为基点的分类应包括：预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本。（1）预防成本。是指为了防止风险的发生，而在组织内部采取目标制定、跟踪监督、事项识别和应对防范措施所花费的成本费用，以及因此增加了控制和管理环节而降低了业务效率所造成的直接、间接损失。（2）纠正成本。是指发现了风险苗头而对其实施检查、追究、处置、复原所花费的成本费用。它是以出现风险先兆为前提的。此时的风险行为尚属管理当局控制范围之中，未造成明显的、重要的损失，对组织整体的经营管理或业务活动未构成直接损害，但是如若不对其进行及时纠正，就可能形成越来越
7、严重的威胁，甚至酿成重大事故，纠正成本是预防成本的追加和补充。（3）惩治成本。是指当风险发生，且对组织内部和外部（包括对社会）造成了现实危害，因而对其进行处理、处罚、整治而支付的成本费用。惩治不同于纠正，纠正是组织自主地对风险的轻微表现进行调节、纠偏。惩治则是当出现了较为严重的风险事实和不良后果时，为警示而采取的一种行为。惩治成本是一种被动的成本费用列支。（4）损失成本。是指风险发生后对企业带来的直接的、间接的、有形的、无形的、经济的、社会的、短期的、长远的、现实的和潜在的经济损失。这种损失有的可以准确确认和计量，有的则难以准确计算。2.以风险管理为基点的分类（按照管理风险的目的来划分）以风险
8、管理为基点的分类包括：进入成本、维持成本、评估成本和处置成本。（1）进入成本。是指为建立风险管理能力而付出的代价。这种成本主要是为了技术、工具以及训练而发生的。（2）维持成本。是为了有效维持组织风险管理的能力，保持风险程序在最新状态而发生的成本。例如，增补训练以保持和发展员工的技巧，以及配合最新发展及新途径以更新程序等费用。（3）评估成本。是在风险管理过程中对事项识别、风险评估发生的成本，包括在风险辨识讨论会或访谈中所消耗的时间与资源、执行风险评估与分析、参加风险审查以及撰写风险报告等而付出的代价。（4）处置成本。涵盖执行风险管理计划的行动成本，这些行动原本不在项目计划中，但被认为是必要的，以
9、便切实地应付被辨识出的风险。（三）公司风险管理的效益与成本分析风险损失与收益的对称性，要求风险管理在建立利益机制的同时也要考虑风险防范机制，使两者相互制约平衡。建立健全风险管理体系需要考虑投入的人力、物力和财力，以及该系统运行成本能否为企业所承受且达到合理的成本效益比。如果风险管理投入过小，则增大了风险发生的可能性或发生后的损失程度；反之，如果风险管理投入过大，又可能导致其带来的收益不足以补偿风险管理的投入，降低了企业价值。这就要求风险管理在成本效益分析中寻找以实现企业价值最大化为目标的平衡点。从构成风险管理成本的预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本来看，预防成本和纠正成本与惩治成本和损失成
10、本相互之间呈反向运动。在正常情况下，预防成本和纠正成本投入增大，惩治成本和损失成本就会降低。用最小的成本获得最大化的效用是人类一切活动的原则。遵循成本效用原则，需要在这四种成本中寻找一个最优平衡点。在理论上说这个平衡点就是预防成本、纠正成本、惩治成本和损失成本之和的最低点，也就是企业的综合利益最大化的最优点。这个最优点是在防范风险与追求效益的矛盾运动中逐步形成的。预防成本、纠正成本与惩治成本、损失成本是方向和走势相反的曲线，其相交点就是其平衡点。二、风险管理的障碍与关键挑战（）（一）实施风险管理的障碍虽然企业风险管理有很多重要益处，但是仍然存在局限性。由于人为判断决策本身的局 限性，应对风险的
11、决策以及建立控制都需要考虑相对成本和效益。可能出现人为自身的失败，如简单失误或错误所造成的故障随时可能发生，两个或两个以上的人串通可以规避控制，并且管理层有能力凌驾于企业风险管理决策之上。这些局限性使得董事会和管理层不可能绝对保证实现企业的目标。企业风险管理要求对风险的看法和管理方式发生转变。因此，为主要的企业变革带来了挑战。此外，建议一个正确的组织模型本身也是一项艰巨的任务。阻碍实施风险管理的例子或事项有：1.企业风险管理的目标有时和企业目标并不一致，在这种情况下，就会产生集体或个人之间的摩擦。2.管理层的承诺并不充分。企业风险管理的实施需要来自高级管理层的全力支持。建立一种适当的企业风险管
12、理模式并适应公司的目标是至关重要的。不足或不恰当的模式将不会带来期望的商业利益，甚至会影响整个计划。3.统计分析的决策支持、工具和系统不太充分。在一个整体风险管理环境中，实施企业风险管理的最终产品要求有效的统计和分析工具来支持，以便进行明智的决策。如果没有这些工具，就可能无法得到最优决策。4.文化有时是不匹配的。企业风险管理面临改变管理的所有挑战。如果这个文化变革没有得到很好的管理，这可能就是一个整体实施的问题。（二）实施风险管理的关键挑战世界上大多数组织实施风险管理的关键挑战包括董事会/首席执行官的支持、责任和问责制、风险计量、与企业战略的关联、同良好公司治理的联系以及增加企业价值的挑战、企
13、业风险管理意识、如何获取管理层认同、在控制方面的自我评价、风险报告、与技术的关联。1.董事会支持有时很难获得董事会和管理层的支持。大多数组织认为管理层有必要表明风险管理的有形收益和获得关键的利益相关者支持。董事会必须将风险管理看做是降低或规避成本的途径，而非增加成本。2.责任和问责制管理层应当考虑整合鉴证活动和风险管理以及合规活动的必要性来实施风险管理。这一过程也包括其他职能。此外，首席风险官的存在是非常重要的，因为他/她可以协助管理层监督企业的整体风险，并及时向董事会报告。3.风险计量企业中的风险计量对利益相关者的影响是重要的，因为企业中的具体部门需要估计特定事件发生的概率及其后果。此外，从
14、定性到定量估计的计量方法的转变在企业的风险计量及其影响中非常关键。4.与企业战略的关系独立的风险管理是行不通的，它应与企业战略相结合。有时企业的战略目标是正确的， 但没有和经营能力联系起来。事实上，风险管理是自信地接受正确的风险并进行管理进而取得成功的一种途径。5.增加企业价值的挑战管理层应当看到建立将战略风险管理和价值创造/竞争优势相联系的流程的必要性。这一结果不一定必须是财务上表现出来的，但是必须得到认同。6.风险管理意识为了提高企业中的风险管理意识，管理应该看到沟通和报告一致的必要性，并运用风险管理方法。应以系统的方式进行风险管理。7.管理层认同经营/管理层的认同有利于接受责任和积极参与
15、，并因此减少变革的阻力。此外，企业在进行风险管理的过程中，应当通过使用分析技术识别、评估、管理风险并在适当情况下与利益相关者沟通来记录企业的风险。8.与控制自我评价的联系管理层应该看到，有必要自上而下地整合和比较战略风险管理流程，来完成自下而上的控制/自我评估。他们应确定如何有效地管理和执行这些控制。他们必须确定这些流程是否支持或损害了企业的风险管理能力。9.风险报告在风险管理过程中，有必要设计适当的报告，以协助管理并作出适当考虑风险管理原则的决策。其中一个关键性的挑战是在这个领域获得适当的工具，协助识别和报告风险，以确保数据能够易于用作管理信息。10.信息技术一些管理层忽视了信息技术在风险管
16、理中所起的作用和重要性。三、风险管理的文化（）风险管理最重要的一方面是将风险融合到企业文化和价值观中。这也是区分全面风险管理与传统风险管理的主要标志之一。最明显的是，风险应被视为企业战略中一个不可分割的组成部分。风险管理目标应当包含在企业目标之中，并且企业的主要动机应纳入风险评估和风险策略。由于一个组织的整体文化对于企业的成功至关重要，因此，它的风险文化将决定企业如何成功地进行风险管理。疲软的风险文化是指其员工都没有意识到风险管理的重要性以及风险管理的作用。这种文化会向风险妥协，这也许是致命的。另一方面，如果风险管理被看做是日常业务的重要组成部分，很可能会形成强有力的风险文化。这种情况才能进行
17、真正有效的风险管理。（一）建立风险管理文化的作用建立风险管理文化的主要作用在于以下三个方面：1.沟通。风险管理成功的企业通常都大力强调沟通计划目标。对于改进计划目标的沟通是必不可少的，因为它传达了对于风险管理努力实现和保证与企业整体战略相一致的普遍理解。内部审计流程可以设立一个阶段来确定企业的文化，并为识别企业中的高风险和高成本提供了一个独特的机遇。这样可以让每个员工帮助实施风险管理的优先事项和参与损失控制措施。2.协作。把所有的目光集中在同一方向，并对风险和目标形成共同的理解，成为每一位员工的责任。例如，管理人员可以协调他们分歧的优先事项与风险管理计划，而员工可能会更倾向于遵循一定的程序和安
18、全程序，来保证项目的成功。3.联系。一个成功的风险管理计划必须建立起所有利益相关者之间的关系，以确保目标的实现。这往往意味着建立一个技术框架，以便能够分担风险管理信息。例如，许多企业通过内部网发送项目政策和程序，或者通过电子邮件给风险管理人员发送警报。通过使用技术平台，允许企业进一步提高其沟通、合作和连接的能力，从而实现整体目标并进一步改善结果。（二）企业风险管理文化提出如下的方针和措施建立企业风险管理文化的方针和措施应当是：1.企业应注重建立具有风险意识的企业文化，促进企业风险管理水平、员工风险管理素质的提升，保障企业风险管理目标的实现。2.风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程。大力培育
19、和塑造良好的风险管理文化，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，促进企业建立系统、规范、高效的风险管理机制。3.企业应在内部各个层面营造风险管理文化氛围。董事会应高度重视风险管理文化的培育，总经理负责培育风险管理文化的日常工作。董事和高级管理人员应在培育风险管理文化中起表率作用。重要管理及业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员应成为培育风险管理文化的骨干。4.企业应大力加强员工法律素质教育，制定员工道德诚信准则，形成人人讲道德诚信、合法合规经营的风险管理文化。对于不遵守国家法律法规和企业规章制度、弄虚作假、徇私舞弊等违法及违反道德诚信准则的行为，企业应严肃查处。5.企业全体员工尤其是各级管理人员和业务操作人员应通过多种形式，努力传播企业风险管理文化，牢固树立风险无处不在、风险无时不在、严格防控纯粹风险、审慎处置机会风险、岗位风险管理责任重大等意识和理念。6.风险管理文化建设应与薪酬制度和人事制度相结合，有利于增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。7.企业应建立重要管理及业务流程、风险控制点的管理人员和业务操作人员岗前风险管理培训制度。采取多种途径和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。