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1、精益生产管理方式TPS 课程目的通过该课程的学习，使学员全面了解丰田的生产管理方式，理解丰田的管理理念，掌握丰田管理的精髓，并在实际工作中熟练使用精益生产的各种管理工具，减少浪费，提高效率，推动企业走上精益之路。课程对象公司中高级管理人员、生产运营系统主管（班组长及以上）课程时间六天，36课时，该课程有两天的精简版，可根据实际情况进行调整。课程特色咨询式的培训：PPT演示；必要理论讲解；老师咨询、管理过程中体会、感悟分享；情景模拟；参插大量故事、案例；提问、讨论，注重互动。课程大纲一 、丰田生产管理的起源（3H）1、中国企业面临的问题和困境2、生产管理的重要性微笑曲线还是武藏曲线讨论：制造企业
2、的利润都到哪里去了？3、西方生产管理理论和实践的发展亚当斯密的分工、协作理论泰勒：标准化和时间研究 吉尔布列斯夫妇：动作和流程研究福特生产流水线工作中发现人的存在X、Y、Z理论，哪一个有效？蓝血十杰：数字对生产管理的重要性追求卓越：企业管理软的比硬的重要全面质量管理兴起与衰落业务流程再造（BPR）对生产的影响信息化兴起六西格马兴起约束理论简介4、影响日本管理的巨人：戴明5、丰田生产管理体系的发展丰田佐吉：自动（人）化丰田喜一郎：准时化大野耐一：超市化生产模式石田退三：凡事追求合理化神谷正太朗：丰田销售原则丰田综述6、丰田的辉煌业绩7、TPS走向世界：精益生产精益生产的起源精益生产的基本原则精益
3、生产和丰田生产管理体系的区别8、丰田生产管理体系的总体构架9、丰田生产管理体系的其他叫法JIT、一个流、看板、零库存叫法对不对？10、丰田生产管理体系的十四项原则二、丰田基本思考方式（2H）1、三种经营思想2、丰田生产方式的目的3、生产管理追求的目标：八个为零4、工厂投入与产出：4M1E和PQCDSFM5、几个容易误导的概念：产出与有效产出生产技术与制造技术假效率与真效率 个别效率与整体效率可动率与运转率活动与劳动知识与智慧6、一味追求量产效益的不当之处7、生产时间缩短与缩短的好处8、消除3MU（浪费MUDA、无稳MURA、无理MURI）什么是“地下工厂“什么是浪费七种浪费的定义、起因与表现无
4、稳（MURA）和无理（MURI）日产公司对生产浪费的分类七种浪费的层次关系管理工作中的浪费9、追求零库存库存的作用和坏处库存形成的原因零库存为什么在企业无法实现？怎么提高库存精度合理化就是追求零库存10、制造过程中四个应有的基本观念11、活用人的能力三、现场与改善（2H）1、现场及其重要性什么是现场现场存在的常见问题现场的重要性怎样看现场？续上页2、现场改善与管理改善与创新改善与管理改善过程与结果3、改善的思考方式：遵循PDCA与SDCA4、改善秉持的意识：五原主义5、现场管理的金科玉律6、有效推动改善改善的基本理念改善的基本步骤标准、有效的改善报告书员工改善提案制度实施7、内部协作意识培养内
5、部客户与三不原则8、在工序中打造品质9、源流管理与QFD10、标准化与规范管理11、8D手法与品管圈（QCC）组织12、二十点现场管理总结四、现场改善的利器：5S管理（1-2H）1、5S基本概念什么是5S5S的作用对5S的理解误区2、5S介绍整理及其要点整顿及其要点清扫及其要点清洁及其要点 自律及其要点5S间的内在关系3、5S常用工具4、5S活动推进步骤和要点5、5S实施技巧6、5S实施规范7、企业推行5S失败的原因和防范方法五、 有效解决问题（2H）1、什么是问题？2、处理生产现场问题常见的误区3、正确看待问题的意识4、成功解决问题的必要条件5、区分生产管理的中两种变异共同因与系统变异特殊因
6、与特殊变异两种常见的错误做法6、解决问题的一般步骤彻底了解情况与定义问题彻底的根本原因分析提出潜在的各种解决方法选择并规划解决方法，建立共识实施解决方法评估解决方法画出解决问题工作单 （也叫质量控制陈述）7、解决问题的有力工具连问5个WHY5W2H鱼骨图使用质量管理新旧七种工具介绍8、丰田A3纸报告的编写六、价值流、生产时间、运行效率（2H）1、什么是价值流图？2、绘制价值流图的益处3、绘制价值流图的指导思想4、价值流图的七个要素5、创造无间断的流程6、判断价值流好坏的依据7、绘制价值流图的工具8、生产线平衡设备能力的计算劳动能力的计算瓶颈与消除瓶颈生产线平衡9、节拍时间和周期时间10、一个流
7、及其优越之处11、乱流与整流12、缩短生产过程时间的方法七、整流化（流线化）生产（2H）1、整流化生产什么是整流化生产整流化生产的意义和目的整流生产与传统大批量生产的区别2、整流化生产的条件整流化生产的指导原则JIT的前提条件流动化的八个条件整流化构想图表3、整流化生产的建立建立整流化生产考虑要点整流化生产建立的一般步骤样板生产线选择方法4、整流化生产布局整流化布局的条件设备布局的三不政策有弹性的生产线布局整流化生产的布局要点一笔画的工厂布局5、整流化生产设备设计与调整易被差遣原则裸体原则流动原则能屈能伸原则弹性原则窄面原则三不原则成长带原则6、流动化生产着眼点总结八、均衡化生产（2H）1、均
8、衡化生产的含义时间间距均衡产量均衡品种均衡产品生产顺序均衡2、均衡化生产的意义和问题3、均衡化生产的两阶段4、渐进的均衡化与进阶的均衡化5、如何制定均衡化的生产日程表6、均衡化生产的必要条件和注意点7、均衡化生产的技巧8、快速切换（SMED）生产切换的形态切换时间过长的原因分析快速切换的四个阶段快速切换的思想步骤快速切换的法则快速切换实施的步骤9、均衡化生产的初期管理九、自动（人）化（3H）1、自动(人)化的含义2、自动(人)化和自动化的区别3、自动(人)化和准时化的关系4、企业不能实现自动(人)化的原因探讨5、省力、省人、少人的区别6、多能工实施要点和技巧7、内置品质品质不良的类型（按发生频
9、率排列）现场查找不合格品产生原因的方法实现零不良的要点和战术排除检查的浪费8、防错法应用错误产生的原因分析错误类型不同错误类型的解决方法什么是防错防错的十大原理导致错误的红牌条件防错装置的类型防错的六大步骤9、目视管理目视化管理的目的目视化5M目视化5S工作内容、体制、进度、效率目视化目视化管理道具目视化五层框架目视化要义总结10、安灯介绍十、现场实际创作的标准作业（1H）1、标准作业基本概念标准作业的三个要素：周期时间、作业顺序、标准持有量标准作业和作业标准的区别对标准作业不正确的认识2、实施标准作业的前提条件3、标准作业三表的制定工序能力表标准作业组合表标准作业表4、作业者之间的协调作业者
10、的平衡与整体效率作业组合的变迁U形流水线联合成花形生产线5、标准作业要义总结十一、超市化运作和看板管理（2H）1、超市对生产管理的启示2、看板的基本概念什么是看板看板的作用看板使用的前提条件看板的误区3、两种常用看板领取看板生产指示看板4、使用看板的八大步骤5、生产指示看板的两种使用方法6、使用看板的规则7、其他形式看板8、看板枚数的确定9、看板方式的实际情况十二、丰田的设备管理（2H）1、数字化管理2、设备服务于生产3、设备的有效运转率管理4、设备管理的误区5、设备损失管理6、设备劣化的型态、原因与对策7、向零故障挑战8、减少空转9、全面生产维护（TPM）十三、IE基本手法（2H）1、什么是
11、IE2、IE的基本手法3、动作分析4、工序分析5、时间分析6、重新深入探讨七大浪费及消除办法十四、实施战略采购（2H）1、战略采购的组织2、战略采购方法概览3、建立采购类别4、设计采购战略5、建立供应商名单6、选择实施方式7、选择供应商8、与供应商运营整合9、不断与供应市场基准比较十五、人员管理（2H）1、生产管理人员的管理职责2、怎样辅导新员工3、怎样培育员工4、怎样管理员工绩效5、怎样批评或表扬员工6、怎样进行有效授权7、怎样引导员工开口表达意见8、怎样激励员工调动员工积极性9、怎样进行现场巡视10、怎样给员工分配安排工作11、怎样安排时间，提高工作效率12、怎样和上级相处13、怎样和同事相处14、生产管理人员要有哪些意识15、生产管理者的主要任务16、生产一线主管的日常工作十六、约束理论（TOC）（2H）1、TOC评价企业的方式2、生产的型态和TOC的关系3、TOC的九大理念4、TOC的五个步骤5、TOC的计划和物流管理6、TOC思维方法7、TOC和JIT、MRP2比较8、TOC应用于生产、分销、项目和信息管理系统十七、MRP2生产计划编制（2H）1、生产计划管理的组织及职能2、生产计划的层次结构3、生产能力规划4、销售预测、生产计划和排程5、生产计划的标准指标6、生产计划编制的步骤和程序7、生产进度控制8、物料计划和采购计划编制