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1、供应链管理理论企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的链条，这就是供应链。供应链的概念是从扩大的生产(ExtendedProduction)概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链就是通过计划、获得、存储、分销、服务等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接，从而使企业能满足内外部顾客的需求。因此，供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间，按照正确的数量、正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。供应链管理的思想在
2、20世纪上半就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。以后才逐渐应用到商业领域。供应链管理在商业领域的提出和启蒙阶段是20世纪80年代，它是一种集成的思想，包括企业内部集成和企业外部集成。在这期间，与供应链相关的各个企业(部门)之间的合作非常重要。到了20世纪90年代，这时与供应链相关的各企业(部门)之间时而发生利益冲突，这种冲突导致供应链管理的效率下降，并使整个供应链竞争力削弱。为了克服上述缺点，必须提高供应链的整体竞争力。在供应链管理初步形成阶段，信息流在向上传递时发生
3、信息盐解现象及顾客不满意现象，信息不能有效地共享成为企业提高竞争力的一个重要障碍。到目前为止，供应链管理处于强调建立合作伙伴关系阶段。在合作伙伴关系的前一时期提出的协调供应链，主张各合作企业之间一致“协调对外。而合作伙伴关系则强调与尽可能少的供应商合作，对合作伙伴的选择则是分步骤的、考虑多种因素的综合评价过程，并保证合作的有效性。从供应链的运作模式来看，供应链管理具有两大运作模式，一种叫成本效益型供应链，另外一种叫时间响应型供应链。任何一个企业都是从两个方面获取利润，一个是收入，一个是成本。收入是通过发展供应链，响应客户需求，成本主要是通过供应链效率提高，和降低成本来获得。所以供应链核心就在于
4、如何发展供应链，提高客户响应能力，同时降低整体供应链运营成本。成本效益型供应链更强调追求目标，注重低成本响应顾客需求。时间响应即敏捷化，又被称为敏捷供应链，需要通过IT技术的支撑，实现快速响应，各个环节生产、销售、物流都能够在第一时间获得所需要的信息，从而实现快速响应。供应链协同运作是当前供应链管理的核心思想，这需要从供应链角度来考虑信息集成，怎么和供应商、客户分享信息，从这个角度打破传统所谓封闭集成的概念，所以信息技术在供应链管理一开始就联系在一起。供应链管理从信息技术来看，实际上是不断扩大的范围。从组织结构来看，从刚开始支撑独立部门的MRP(MaterialRequirementsPlan
5、ning)开始，接着MRP就扩展到财务、资金流和物流一体化，企业内部构建了一个企业内部。随着技术的进步，后来又进入ERP(EnterpriseResourcePlanning)时代，企业从内部资源管理开始进入了更大范围的网络化组织的资源管理，从内部组织、内部资源管理向怎么建立企业合作关系，以及同步化供应链整个方向去演变。供应链协同运作比较典型的技术是VMI(VendorManagedInventory)，即供应商管理库存。VMI可以大大降低成本，降低用户或者下游企业的成本，同时可以把它的精力解脱出来，从管理库存转变成管理核心业务。因此，很多企业原来投资大量的库存管理，现在可以减少存货投资的成本
6、，从而提高柔性。供应链管理理论给OEM企业采购管理的运用提供了重要的理论支持。由于采购管理是供应链管理的重要环节，它的运作模式不仅要符合供应链管理思想，还要考虑到供应链风险的复杂性、传递性、多样性以及动态性等特征。为了减少采购管理的风险，需要按照供应链管理要求坚持集成化思想和管理方法，强调整体利益的最大化，而不是某一节点企业经济效益最大化。在充分考虑到从采购、生产到销售这些环节中涉及采购管理的风险因素，并结合信息技术、库存优化策略以及成本效益原则，不断强化采购管理的风险意识，提高企业的抗风险能力。企业预警管理理论企业预警管理理论是我国学者余廉等人在20世纪90年代，对我国大量处于经营困境的企业
7、进行研究后提出的，其研究的思路是将企业逆境与企业顺境视为企业发展的必然过程，去揭示两者间的交互转化规律，其研究着眼点是企业的失误与失败现象，可研究对象是企业逆境现象同顺境的内在关系，目的是在企业管理组织中建立避防失误、扭转逆境的预警管理系统。其研究主要针对几种矛盾关系即“正功一负功、有效一无效、促进一促退、效益一弊端、成功一失败”等。企业预警管理理论认为，企业整个管理体系应当具有识错防错、纠错治错的功能，即管理预警功能。因此，该理论对企业管理体系的结构做了新的设计，把整个系统设计为三大块，即战略管理、执行管理和预警管理。企业预警管理理论体系包括基本原理体系、分析诊断体系和方法操作体系。基本原理
8、由企业环境、企业目标、管理组织周期、管理行为、企业逆境、管理波动、管理行为失误、管理预警的演绎与归纳而构成。其中，除企业环境、企业目标、管理行为这三个范畴同原有管理理论所使用的范畴基本同义外，另五个是企业预警管理理论所特有的研究范畴。分析诊断体系构建了五个分析模型：一是管理失误分析模型，它提示管理失误的行为方式及其主要活动领域、失误的致错环境及其可控程度；二是管理波动分析模型，它应当显示管理组织各子系统间的非均衡关系以及成因，揭示管理过程的不良波动征兆，并指示各种不同管理状态的“安全程度；三是企业逆境周期分析模型，它提示各种逆境表象的频度、强度、幅度及其作用程度，揭示各种危机状态的主要征兆与其
9、分级准则，并指示各种应对战略与方式的可靠性；四是管理预警活动的评价模型，它通过建立对管理波动、管理失误的预警指标体系，来帮助管理者全面地评价企业经营状况、预防逆境的到来以及保持顺境的延续； 五是信息分析模型，它对上述四个分析过程中大量涉及的企业信息进行可靠性分析，提示企业内部的紊乱、无序、冲突状态对信息搜集、处理与使用的影响，并评价模糊信息或未定性信息对管理活动的影响程度。方法操作体系包括设置识别评价逆境、波动与失误现象的指标体系；设置专职预警机构及其工作程序，专职实施预警手段和分析、模拟逆境形势及其对策；建立预警管理对策库，为企业回避、摆脱逆境提供对策储备。企业预警管理理论，为我国企业加速适
10、应市场经济体系而进行“系统重构”，提供了一种新的选择模式。就企业应用而言，关键是如何建立企业预警指标，即用什么方法来监测可能发生失误的经营管理环节，用什么警报方式来警告可能的错误会导致什么打击，用什么预控方法来制止、减少和转移失误失败的风险，企业预警管理理论对此都有系统的解释。该理论建立预警指标的基本方法是，监测并预控各种经营风险和管理失误的致错环境，通过对致错环境中的各种内部和外部的主要致错因素(行为)进行有效测评，进而控制错误的发生或发展，把失效、失误控制在早期，把各种经营风险程度降到最低。为此，企业预警管理理论，已建立了关于企业财务、营销、生产、组织管理、法律事务管理、项目管理的预警指标
11、体系，这些指标都是可操作的和有效用的。预警管理理论是现代管理中一个重要理论，这一理论对于研究企业的风险管理和危机管理具有重要的指导意义。在当前激烈的市场竞争下，预警理论帮助企业发现管理活动的失误、揭示日常经营活动中的不良征兆，从而有助于管理者对企业的经营进行全面的评价。随着企业的发展，采购管理环节面临的风险会越来越多，如何将这些风险降到最低程度，需要借助预警理论帮助企业在逆境中求生存。此外，预警理论还就预警指标的建立、经营活动的监测、报警方式和警兆等都有明确的表示，这对采购管理风险预警指标体系的构建和采购管理的综合风险评价都具有一定的指导意义。全面风险管理理论全面风险管理(Enterprise
12、-wideriskmanagement，EWRM，或者enterpriseriskmanagement，ERM)是现代风险管理的最新发展，主要始于90年代中后期，其主要原因是金融机构面临的风险因素多样化以及人们对于风险因素更加全面的认识。1992年COSO提出了内部控制整合框架，经过十多年的应用已成为业界普遍认可的一个标准。2004年9月，COSO又提出了企业风险管理整合框架，它既是对内部控制整合框架的超越，也标志着内部控制的转型，在内涵界定、目标体系、构成要素等方面的改进。目前，有关企业全面风险管理的定义最权威的应该是COSO的企业风险管理整合框架中的定义，即企业全面风险管理是一个过程，它由
13、一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业之中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。企业风险管理整合框架包括八个相互关联的构成要素，它们源自管理当局的经营方式，并与管理过程整合在一起，具体包括内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与交流以及监控。通过持续的管理活动、独立的评价或者二者兼而有之，使监控得以完成。企业风险管理并非一个严格的序列过程，它是一个多向的、相互作用的过程，几乎其中任一要素均能并且确实会影响另一要素。企业风险管理的构成和目标既是建立健全企业风险管理过程的依据
14、，也是评价其有效性的标准。认定一个主体的企业风险管理是否有效，是在对八个构成要素是否存在并有效运行进行评估的基础之上所做的判断。构成要素如果存在并且正常运行，那么就可能没有重大缺陷，表示风险被控制在主体的风险容量之内。在现代企业制度的建立与发展的同时，公司舞弊防范、经营和财务风险的防范就成为了现代企业制度所必需面临和解决的问题。为此，理论界和实务界提出了内部控制、公司治理和风险管理的各种控制规范和控制措施。并且，理论界认为内部控制、公司治理以及风险管理都是基于企业存在风险而产生的，他们都是为了进行风险控制。既然如此，就没有必要为此制定三种规范，而是应该将其整合为一种统一的规范，于是出现了将风险
15、管理、内部控制和公司治理整合在一起的理论框架。三者整合后的框架是由四个维度组成的：第一个维度是指风险管理的基本程序，主要是风险管理的八个要素，透过这一程序对所有可能发生风险的责任主体进行风险识别和风险控制，没有人存在的地方显然不会发生风险；第二个维度中表达的就是这些责任主体，包括子公司、股东大会、董事会、经理层、部门和岗位(个人)；第三个维度是流程环节，是企业日常经营活动中的流程管理，包括战略、计划、组织、协调(流程)、执行和作业；第四维度是控制目标，主要包括财物安全、信息真实、行为合规和经营有效，而这些的最终目的是提高企业的经营效率，实现企业价值的最大化。在构造三者整合的框架体系中，以风险控
16、制为主线，以全员、全要素、全过程的造假、私吞、违规和非理性行为的风险为控制内容，以风险管理过程(企业风险管理整体框架规定)为控制方法，构成一个风险管理的有机整体。全面风险管理从八个控制要素分析了企业在经营管理过程中所面临的风险，这包含了企业的内部风险和外部风险，同时风险识别和风险评估为识别采购管理的风险提供了方法和依据。采购管理中的风险呈现出多样性，并随着外部环境的改变处在不断变化之中，如何应对动态变化中的风险管理模式，从宏观和微观层面来降低风险，全面风险管理框架正好提供了一种新的思路和方法。事实上，内部控制和风险管理密不可分，有效的内部控制可以实现风险与经营回报的良好平衡。采购管理的直接目标在于拥有低成本的同时，保质、保量的满足生产和客户的需要，而为了达成这个目标，需要控制各种风险，这些风险的控制则需要公司的管理层、经营层和员工共同来完成。