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1、建立实施战略的组织能力高建立实施战略的组织能力高层经理培训层经理培训你现在浏览的是第一页，共154页建立实施战略的组织能力建立实施战略的组织能力你现在浏览的是第二页，共154页基本前提基本前提企业成功企业成功企业成功企业成功=战略战略战略战略组织能力组织能力组织能力组织能力 错误战略/商业模式 错误组织你现在浏览的是第三页，共154页课程目标课程目标n n了解人才与组织在战略实施中的重要性了解人才与组织在战略实施中的重要性n n提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战提供思考框架和流程，建立与企业经营战略相结合人才战略略n n探讨一些建立组织能力的最佳实践探讨一些建立组织能力的最佳实
2、践你现在浏览的是第四页，共154页课程安排课程安排第一天第一天第二天第二天第三天第三天9 9：00-1200-12：3030建立实施战略的建立实施战略的组织能力组织能力 建立员工能力建立员工能力（招聘与留住）（招聘与留住）案例：丽嘉酒店案例：丽嘉酒店 塑造员工塑造员工思维模式思维模式 案例：宏碁（案例：宏碁（1 1）2 2：00-500-5：3030将战略转变为人将战略转变为人力资源行动力资源行动 建立员工能力建立员工能力(培养与解雇培养与解雇)改进员工治理方式改进员工治理方式 案例：宏碁（案例：宏碁（2 2）你现在浏览的是第五页，共154页经验分享经验分享n n请在小组内分享公司的经营环境和
3、请在小组内分享公司的经营环境和请在小组内分享公司的经营环境和请在小组内分享公司的经营环境和战略方向：战略方向：战略方向：战略方向：1.1.贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑贵公司目前经营环境面对着什么重要变化和挑战？战？2.2.面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营面对这些环境变化和挑战，贵公司应采取什么经营战略确保公司的获利成长？战略确保公司的获利成长？经营环境变化经营环境变化/挑战挑战1234 123经营战略经营战略你现在浏览的是第六页，共154页许多公司面临的经营环境和挑战许多公司面临的经营环境和挑战n n产品差异化程度低，替代程度高产品差异化程度低，替代程度高n n行业整合
4、，竞争对手越来越少但越来越强行业整合，竞争对手越来越少但越来越强n n新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致新的竞争对手（外来或本地）的涌现，导致竞争型态的改变竞争型态的改变n n政府法令改变（如宏观调控），影响资源的政府法令改变（如宏观调控），影响资源的供应和市场的需求供应和市场的需求n n客户期望更好的服务和解决方案客户期望更好的服务和解决方案n n技术（产品、技术技术（产品、技术）正在飞速变化）正在飞速变化n n利润率继续下滑利润率继续下滑现存业务现存业务/市场发展空间市场发展空间受限受限股价不理想股价不理想你现在浏览的是第七页，共154页战略方向战略方向n n强化竞争差异强化竞争差异n
5、 n制造技术导向制造技术导向服务导向服务导向 （如；台积电、宏碁）（如；台积电、宏碁）n n产品导向产品导向解决方案（如：花旗、解决方案（如：花旗、IBMIBM）n n低成本低成本创新（如：三星）创新（如：三星）n n强化质量或成本差异（如：格兰仕、中强化质量或成本差异（如：格兰仕、中集）集）n n改变竞争空间改变竞争空间n n产品多元化：互联网宽带网宽产品多元化：互联网宽带网宽 带数位化整合、生化科技发展带数位化整合、生化科技发展n n市场多元化：全球化市场多元化：全球化n n客户群专注：戴尔、西南航空客户群专注：戴尔、西南航空n n价值链专注：个人计算机、集成电价值链专注：个人计算机、集成
6、电 路、手机路、手机问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的问题：随着新的战略方向的确定，公司如何建立有助于战略实施的 组织能力？组织能力？你现在浏览的是第八页，共154页小组讨论小组讨论 假如你是该公司的假如你是该公司的假如你是该公司的假如你是该公司的CEOCEO，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法，你会采取哪些方法/工具来建立实施新战略的工具来建立实施新战略的工具来建立实施新战略的工具来建立实施新战略的组织能力？组织能力？组织能力？组织能力？领导员工能力模型EMBA 人力库存盘点 人员调动新培训课程 网络学习 观摩学习 关键人才抢夺 行为评鉴中心 360
7、度反馈 向上反馈 与大学伙伴结盟高阶主管行为、决策、要求平衡计分卡 KPI设定及开展 新的核心价值新绩效标准 客户满意度调查 利润中心成本中心变动性工资 激励计划季奖金 股票颁赠 升迁标准末位淘汰流程再造六Sigma 跨部门合作项目项目经理 重要客户经理组织重组组织扁平化 授权 学习性组织 客户导向组织 矩阵式管理 职级评鉴岗位职责改变知识管理 客户分析筛选客户管理系统 ERP 配套配套聚焦聚焦 你现在浏览的是第九页，共154页何谓组织能力？何谓组织能力？组织能力组织能力组织能力组织能力=竞争力竞争力竞争力竞争力DNADNA(为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人为客户创造价
8、值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人)举例：举例：举例：举例：3M 3M 丰田丰田 丽嘉酒店丽嘉酒店NordstromNordstrom 西南航西南航 戴尔戴尔 数目：专注（数目：专注（2-32-3个突出的）个突出的）范围：整体公司（非部门）范围：整体公司（非部门）判断：客户判断：客户你现在浏览的是第十页，共154页从战略到能力建设从战略到能力建设n n为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？为了实施新的经营战略，我们需要具备哪些组织能力？-这是一个非常关键的决策，因为组织这是一个非常关键的决策，因为组织 能力是整合内部资源的焦点能力是整合内部资源的焦点 。你现在浏览的是第十一
9、页，共154页企业转型的示意图企业转型的示意图不断变化的经营不断变化的经营不断变化的经营不断变化的经营环境环境环境环境 新的战略方向新的战略方向 致胜致胜能力能力财务资本财务资本智力智力资本资本品牌品牌资本资本其它其它资本资本你现在浏览的是第十二页，共154页1.一些范例一些范例公司公司战略战略组织能力组织能力三星三星通过通过“数位化整合数位化整合”快速增长快速增长创新、速度和全球化创新、速度和全球化3M3M通过多元化经营驱动增长通过多元化经营驱动增长创新创新戴尔戴尔与主要客户建立密切关系与主要客户建立密切关系速度、定制速度、定制丰田丰田质量领先质量领先质量、低成本质量、低成本西南航空西南航空
10、短途、高频率的旅客短途、高频率的旅客低成本、速度、快乐低成本、速度、快乐花旗花旗为全球客户提供解决方案为全球客户提供解决方案以客户为中心以客户为中心沃尔玛沃尔玛客户价值客户价值低成本、服务低成本、服务你现在浏览的是第十三页，共154页2.如何建立所需组织能力？如何建立所需组织能力？组织能力员工思维能力员工思维能力员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力愿不愿意？容不容许？会不会？你现在浏览的是第十四页，共154页组织能力的评估问题组织能力的评估问题n n我们的组织能力是否明确和专注？我们的组织能力是否明确和专注？n n我们的组织能力是否和企业战略我们的组织能力是否和企业战略协调
11、一致？协调一致？n n我们的组织能力是否得到了三大我们的组织能力是否得到了三大支柱的强大支持和协调（附录支柱的强大支持和协调（附录1 1）？）？n n我们的三大支柱是否能够有力地我们的三大支柱是否能够有力地支撑战略的执行？（附录支撑战略的执行？（附录2-42-4）？）？员工能力员工能力员工思维员工思维模式模式组织能力组织能力员工治员工治理方式理方式你现在浏览的是第十五页，共154页应用案例：三星电子应用案例：三星电子公司概况（公司概况（2007）-收入：1050亿美元 -净利润：96亿美元（9.2%）主要产品主要产品：-记忆芯片（#1），TFT-LCD（#1）手机（#3），电脑，电视机，-11
12、种产品位居世界第一，6种产品 位列前三名1007年的新战略：年的新战略：-顺应“数字化整合”趋势，成为全球 领先公司1999年成功扭转危局年成功扭转危局销售收入（10亿韩元）运营收益（10亿韩元）每股收益（韩元）你现在浏览的是第十六页，共154页三星电子的关键组织能力三星电子的关键组织能力n n创新创新 加强设计能力，设计出适合数位加强设计能力，设计出适合数位时代的创新产品（设计、整合、时代的创新产品（设计、整合、联网）联网）n n速度速度 加速管理流程、缩短各项营运时间加速管理流程、缩短各项营运时间n n全球化全球化 透过全球化达成销售收入大幅增长透过全球化达成销售收入大幅增长模仿、低价模仿
13、、低价官僚官僚韩国韩国创新创新速度速度全球化全球化你现在浏览的是第十七页，共154页应用讨论应用讨论n n如果你是三星电子公司的如果你是三星电子公司的CEO,CEO,你会采取哪些措施方法来你会采取哪些措施方法来建立在创新、速度和全球化的新组织能力？建立在创新、速度和全球化的新组织能力？你现在浏览的是第十八页，共154页员工思维模式员工思维模式创新创新员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式领先的技术能力领先的技术能力创意、开放、冒险、创意、开放、冒险、自信自信奖励创新奖励创新容忍失败容忍失败惩罚拒绝创新者惩罚拒绝创新者高度授权高度授权跨部门虚拟团队跨部门虚拟团队新产品开发流程新产品开发流程知识
14、交流和管理平台知识交流和管理平台你现在浏览的是第十九页，共154页员工思维模式员工思维模式速度速度员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式速度制胜观念速度制胜观念/作风作风 KPIs：周期、周转：周期、周转专业能力专业能力团队合作、自信团队合作、自信行动导向、冒险行动导向、冒险扁平组织扁平组织高度授权高度授权重要流程再造重要流程再造信息反馈和管理信息反馈和管理你现在浏览的是第二十页，共154页员工思维模式员工思维模式全球化全球化员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式全球领导能力全球领导能力海外人才吸引和保留海外人才吸引和保留全球人才调动全球人才调动包容性文化包容性文化跨文化信任与尊重跨文化信
15、任与尊重本地与全球利益考虑本地与全球利益考虑全球资源网络全球资源网络全球组织架构全球组织架构重要流程整合重要流程整合全球信息平台全球信息平台你现在浏览的是第二十一页，共154页新的员工思维模式新的员工思维模式n n打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保打破官僚作风（如冗长的报告、无止尽的正式会议）确保快速行动和决策快速行动和决策n n坚定的决心冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气坚定的决心冒险来迎接挑战，并有面对后果的勇气n n世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）世界级的创新产品、高档形象（而不是雷同的低价产品）你现在浏览的是第二十二页，共154页新的员工能力新的员工能
16、力n n解雇一半的高级经理，提拔年轻人才解雇一半的高级经理，提拔年轻人才n n培养全球化人才培养全球化人才 招聘积极进取的新血（招聘积极进取的新血（345345位美国的位美国的MBAMBA毕业生），加速催化每个分部的全球性思毕业生），加速催化每个分部的全球性思维维 地区专家计划（地区专家计划（Regional Specialist ProgramRegional Specialist Program）,提高语言和文化技巧提高语言和文化技巧n n设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）设立全球四大工业设计中心（美国、日本、法国、中国）n n投资人才考获国际资格认证：培训了投资人才考获国
17、际资格认证：培训了47004700名得到名得到SPASPA、微软、升阳、微软、升阳、IBMIBM、甲骨文、甲骨文和思科等认证的和思科等认证的ITIT专业人才专业人才你现在浏览的是第二十三页，共154页新的员工治理方式新的员工治理方式n n分权管理分权管理分权管理分权管理 1717位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销位全球产品经理，全面负责整个经营价值链，从产品研发、生产到分销和销售售n n整合整合整合整合 跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容跨业务单位整合，通过高层项目组确保产品的兼容n n全球标准和治理全球标准和治理全球标准和治理全球标准和治理 公司治理
18、更加全球化和透明（董事会有公司治理更加全球化和透明（董事会有3 3名成员来自韩国以外）名成员来自韩国以外）你现在浏览的是第二十四页，共154页个案研究：个案研究：一个强大组织的挑战一个强大组织的挑战 为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？为何这个强大的组织无法对其威胁作出及时回应？你现在浏览的是第二十五页，共154页人力资源职能的贡献人力资源职能的贡献pp建设一个能够在市场致胜组织建设一个能够在市场致胜组织pp重点：组织重点：组织 与与 个人个人pp客户：外部客户：外部 与与 内部内部你现在浏览的是第二十六页，共154页建立组织能力的重要建立组织能力的重要HR杠杆杠杆员工能力员工能力员工
19、思维员工思维员工治理员工治理人员配置人员配置发展发展评估评估奖励奖励组织设计组织设计资讯传达资讯传达你现在浏览的是第二十七页，共154页直线管理层的贡献直线管理层的贡献pp在建立人才和组织能力方面共同承担责任在建立人才和组织能力方面共同承担责任pp成功的部门成功的部门 与与 成功的公司成功的公司pp短期成功短期成功 与与 长期成功长期成功你现在浏览的是第二十八页，共154页总结和学习要点总结和学习要点pp成功企业需要合适的战略和合适的组织成功企业需要合适的战略和合适的组织pp组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致pp然而，组织能力的
20、成功建设需要三群人共同承诺和努力然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力 CEO人力资人力资源部门源部门直线管理者直线管理者你现在浏览的是第二十九页，共154页附录附录1：组织能力分析：组织能力分析组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题问题评分评分（1-101-10）提升方法提升方法员工能力员工能力我们员工具备何种程度的能力来实现战略我们员工具备何种程度的能力来实现战略？员工思维员工思维我们员工具备何种程度的共同价值观来实我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略？现战略？员工治理员工治理
21、我们公司是否有合适的组织设计、流程和我们公司是否有合适的组织设计、流程和ITIT基础设施来实现战略？基础设施来实现战略？你现在浏览的是第三十页，共154页附录附录2：员工能力支柱评估：员工能力支柱评估员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）：吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数）对培养员工能力的投入（每年的培训天
22、数；轮岗；指导教辅）自愿离职比率 骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）开除表现差的员工（对绩效最差的5%人员实施）员工调查：员工调查：我们所雇的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？公司是否提供了一个自我学习和发展的环境？公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？你现在浏览的是第三十一页，共154页附录附录3：员工思维模式支柱评估：员工思维模式支柱评估n n组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理）组织审核指标（整合绩效管理）平衡的绩效指标，推动全面完
23、整的目标（平衡的结果平衡的绩效指标，推动全面完整的目标（平衡的结果+行为）行为）绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划绩效计划经员工讨论和认同（制定的绩效计划%）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）绩效评估质量（合理的曲线分布，高层管理曲线）奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差奖励与绩效评估挂钩（评分之间的差异化，跨管理层次的差 异化，基于贡献而非职衔的差异化）异化，基于贡献而非职衔的差异化）n n员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）：员工调查（文化审核）：你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样的一个水平？你是否清楚自己的绩效需要达到一个怎样
24、的一个水平？你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？当员工履行工作职责时，当员工履行工作职责时，XYZXYZ是否重要的行为和决策指引？是否重要的行为和决策指引？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？客户满意度在这家公司是否重要的优先考虑？员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？员工的思维模式：我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？你现在浏览的是第三十二页，共154页附录附录4：员工治理方式支柱评估：员工治理方式支柱评估治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治
25、理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和治理方式：我们是否有合适的组织结构、流程和ITIT基础设施基础设施基础设施基础设施 来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？来实现企业经营战略？组织审核指标：组织审核指标：管理层次的数量 主要流程所要求的审批数量 管理人员员工人数比 员工建议和得到采纳的数量 跨部门合作的投诉冲突数量员工调查：员工调查：我们是否授权一线人员做好工作？我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服 务？IT系统是否能让你把工作做的更快、更好？我们是否围绕客户要求来组织工作？我们是否能在各个部门之间实行有效合作？你现在浏览的是第三十三页，共154页
26、将战略转化为人力资源行动将战略转化为人力资源行动杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院你现在浏览的是第三十四页，共154页思考问题思考问题如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？如何应用组织能力框架，强化公司战略执行？你现在浏览的是第三十五页，共154页建构组织能力的流程和思路建构组织能力的流程和思路未来/外在趋势战略方向组织能力人力资源/管理作业123你现在浏览的是第三十六页，共154页第一步：确定经营战略第一步：确定经营战略1.1.面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略
27、确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保面对经营环境的发展和变化，公司应采取什么经营战略确保 持续的获利成长？持续的获利成长？持续的获利成长？持续的获利成长？n n n n n n n n 回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略回顾今天早上的讨论，确定公司未来三年最关键的经营战略1010分钟分钟分钟分钟你现在浏览的是第三十七页，共154页举例：宏基电脑公司举例：宏基电脑公司经营环境趋势p技术发展 互联网和通讯技术的快速发展p客户和市场变化 个人电脑产品价格下跌和
28、技术成熟 客户的要求更高、掌握的信息更多：服务、速度和解决方案不只是产品 性能 在中国市场增长强劲，而在美国市场 却无利可图p竞争对手战略 转向以电子商务为重点（如IBM,惠普）将生产外包，以降低成本和库存风险p在现在有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家市场经营战略你现在浏览的是第三十八页，共154页第二步：坚决战略实施所具备的组织能力第二步：坚决战略实施所具备的组织能力2.2.为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备什么
29、关键组织能力？为了实施公司经营战略，公司需要具备什么关键组织能力？n n n n n n n n 在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列在小组内脑力震荡并优先排列2-32-3关键组织能力：关键组织能力：关键组织能力：关键组织能力：1515分钟分钟分钟分钟 把结把结把结把结论写在白板上论写在白板上论写在白板上论写在白板上 你现在浏览的是第三十九页，共154页举例：宏基电脑公司举例：宏基电脑公司经营战略经营战略p在现有的电脑产品之外，开发新的数位化产品和服务，以提高利润率和增长率 p成为中小型企业的解决方案提供者p专注高成长国家/市场p 客户导向客户导向p
30、创新创新关键组织能力关键组织能力你现在浏览的是第四十页，共154页常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）n n具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境具有高度灵活弹性，可适应新的竞争环境n n具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场具备创业精神，能建立新的事业或开拓新的市场n n具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式具创新的能力，能开创新的产品、服务、流程或经营模式n n能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）能比对手更迅捷地完成任务（如：推出新产品，交货或客户服务等）n n能平衡组织的自主性与综效性能平衡组织的自主性与综效性n n企业运作，企业文化与企
31、业领导力皆具全球性视野企业运作，企业文化与企业领导力皆具全球性视野n n组织设计以满足客户需求为重心组织设计以满足客户需求为重心n n成为本行业的技术领先者成为本行业的技术领先者你现在浏览的是第四十一页，共154页常用组织能力（仅供参考）常用组织能力（仅供参考）n n较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）较竞争对手以更低的成本生产产品（即低成本生产商）n n具有强势的经销渠道具有强势的经销渠道n n能提供更优质的服务（以客户服务领先者）能提供更优质的服务（以客户服务领先者）n n能制造更高品质的产品（即质量领先者）能制造更高品质的产品（即质量领先者）n n能比对手学的更快更多能比对手
32、学的更快更多n n能每年不断提升生产能力能每年不断提升生产能力n n容易与各种组织结成联盟容易与各种组织结成联盟n n能有效并购其他公司能有效并购其他公司n n能有效将非核心业务外包能有效将非核心业务外包n n其它（请注明）其它（请注明）你现在浏览的是第四十二页，共154页组织能力排序组织能力排序问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？问题：为了配合公司的战略方向，您认为我们需要具备什么组织能力？组织能力组织能力相对重要程度相对重要程度（3=3=高；高；1=1=低）低）目前实力目前实力（3=3=低；低；1=1=高）高）优先指数优先指数你现在浏览的是第四十三页，共154页第
33、三步：组织能力诊断与提升第三步：组织能力诊断与提升组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱组织能力：根据我们的战略方向，我们如何评估三大支柱的协调性和强弱？问题问题评分评分提升方法提升方法员工能力员工能力我们员工具备何种程度的能力来实我们员工具备何种程度的能力来实现战略现战略员工思维员工思维我们员工具备何种程度的共同价值我们员工具备何种程度的共同价值观来实现战略观来实现战略员工治理员工治理我们公司是否有合适的组织设计、我们公司是否有合适的组织设计、流程和流程和ITIT基础设施来实现战略基础设施来实现战略所需组织能力：所需组织能力：总分总分:你现在浏览的是第四十四页，共1
34、54页常用管理工具（只供参考）常用管理工具（只供参考）员工能力强化员工能力强化领导领导/员工能力模型员工能力模型人力库存盘点人力库存盘点人员调动人员调动关键人才抢夺关键人才抢夺培养新知识培养新知识/技能技能/行为行为观摩观摩/标杆学习标杆学习与大学与大学/伙伴结盟伙伴结盟淘汰不适合人员淘汰不适合人员员工思维模式改变高阶主管以身作则沟通宣导参与探讨/决策新的核心价值新绩效标准客户反馈/接触利润中心/成本中心激励计划表扬升迁标准末位淘汰员工治理改善组织架构设计总部与单位的集权与授权前线员工的授权岗位职责改变跨部门合作客户/项目经理流程再造六Sigma/不断流程改良电子化/自动化知识管理客户管理系统
35、你现在浏览的是第四十五页，共154页管理行动优先排序管理行动优先排序问题：为了建立问题：为了建立 的组织能力。我们需要采取什么样的管理行的组织能力。我们需要采取什么样的管理行动？动？管理作业管理作业相对影响力相对影响力（3=3=高；高；1=1=低）低）目前实力目前实力（3=3=低；低；1=1=高）高）优先指数优先指数你现在浏览的是第四十六页，共154页管理行动优先图管理行动优先图高强度低官僚作风时间 速度与全球化：你现在浏览的是第四十七页，共154页行动计划表行动计划表管理举措管理举措完成时间完成时间负责人负责人所需资源所需资源/支持支持你现在浏览的是第四十八页，共154页建构组织能力的流程和
36、思路建构组织能力的流程和思路未来未来/外在外在趋势趋势战略方向战略方向组织能力组织能力人力资源人力资源/管理作业管理作业123你现在浏览的是第四十九页，共154页第第 二二 天天Day Two你现在浏览的是第五十页，共154页建立员工能力：建立员工能力：招聘与留才招聘与留才杨国安杨国安 教授教授 中欧国际工商学院中欧国际工商学院 美国密歇根大学商学院美国密歇根大学商学院你现在浏览的是第五十一页，共154页第一天课程：复习与应用第一天课程：复习与应用有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有那些观念、思考框架、工具对您个人的学习或公司的改善有帮助？有帮助？你现在浏览的是第五十二页，共
37、154页本模块的重点本模块的重点组织能力员工思维模式员工思维模式员工能力员工能力员工治理方式员工治理方式组织能力组织能力要建立所需的组要建立所需的组织能力，我们的织能力，我们的公司需要拥有怎公司需要拥有怎样的人才？样的人才？你现在浏览的是第五十三页，共154页员工能力的规划模型员工能力的规划模型 主要问题：主要问题：主要问题：主要问题：n n我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？我们的人才是否具备实现战略所需的能力？步骤：步骤：步骤：步骤：n n能力厘定能力厘定 n n我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量
38、和质量）？我们的人才在未来需要什么样的能力（专业和核心；数量和质量）？n n能力审核能力审核n n我们目前有什么能力？我们目前有什么能力？n n主要差距在哪里？主要差距在哪里？n n能力提升能力提升n n外购（外购（BuyBuy）：）：招聘招聘n n内建（内建（BuildBuild）：）：培训和培养培训和培养 n n解雇（解雇（BounceBounce）：）：淘汰低绩效者淘汰低绩效者 n n留才（留才（BindBind）：）：留住关键人才留住关键人才n n外借（外借（BorrowBorrow）：）：外籍人、顾问外籍人、顾问你现在浏览的是第五十四页，共154页公司需要何种人才？公司需要何种人才？
39、战略战略组织能力人员旧新你现在浏览的是第五十五页，共154页员工能力的类型员工能力的类型专业能力专业能力专业能力专业能力 知识、技能、能力知识、技能、能力 与具体工作相关，并影响倒工作绩效与具体工作相关，并影响倒工作绩效核心员工能力核心员工能力核心员工能力核心员工能力 团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为中心团队合作、冒险、创意、灵活性、速度、求知、有纪律的、以客户为中心 针对公司战略，并会影响到组织能力针对公司战略，并会影响到组织能力传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好
40、的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管传统思考：好的管理者不论是在哪个行业、哪个公司，始终都是好的管理者？理者？理者？理者？你现在浏览的是第五十六页，共154页GE核心领导能力（韦尔奇）核心领导能力（韦尔奇）n n愿景（）愿景（）n n客户质量至上（）客户质量至上（）n n诚信诚信n n责任心投入（）责任心投入（）n n沟通影响（）沟通影响（）n n共同承担无边界共同承担无边界n n团队建设者授权团队建设者授权n n知识专业技能智慧知识专业技能智慧n n主动速度（）主动速度（）n n全球化思维方式（）全球化思维方式（）你现在浏览的是第五十七页，共154页可观察的行为指标可观察的行为
41、指标n n愿景愿景愿景愿景 能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景能制定和分享一个明确、易懂、以客户为导向的愿景/目标目标.有前瞻性思维有前瞻性思维,能拓展视野能拓展视野,激发想象力激发想象力.激励其他人全力实现愿景激励其他人全力实现愿景.影响他人想法影响他人想法.以身作则以身作则.适时调整愿景适时调整愿景,以反应影响企业发展的持续以反应影响企业发展的持续 快速的变化快速的变化.n n客户客户客户客户/质量至上质量至上质量至上质量至上 倾听客户意见倾听客户意见,将客户满意度将客户满意度,包括内部客户包括内部客户,列为重中之重列为重中之重.激励并展现在工作的各个方面都追求卓越激励并展现在
42、工作的各个方面都追求卓越.努力实现产品努力实现产品/服务的交付质量服务的交付质量.坚持客户服务坚持客户服务,在公司内部建立服务思维模式在公司内部建立服务思维模式.你现在浏览的是第五十八页，共154页能力模型的落实能力模型的落实解雇解雇招聘招聘/甄选甄选绩效评估绩效评估培训与发展培训与发展接班人规划接班人规划奖励奖励以人为本以人为本信任和尊重信任和尊重平等平等高度参与高度参与团队合作团队合作你现在浏览的是第五十九页，共154页人力资源审核结果人力资源审核结果员工核心能力员工核心能力员工核心能力员工核心能力评估标准评估标准评估标准评估标准晋升标准晋升标准晋升标准晋升标准甄选标准甄选标准甄选标准甄选
43、标准培训发展培训发展培训发展培训发展设计标准设计标准设计标准设计标准目标的实现目标的实现目标的实现目标的实现 判断判断判断判断/决策决策决策决策 客户至上客户至上客户至上客户至上 规划和组织规划和组织规划和组织规划和组织 改进改进改进改进/创新创新创新创新 工作行为工作行为工作行为工作行为专业知识和管理技能专业知识和管理技能专业知识和管理技能专业知识和管理技能 团队合作团队合作团队合作团队合作 部属发展部属发展部属发展部属发展 沟通沟通沟通沟通 激励和方向激励和方向激励和方向激励和方向 诚信和职业道德诚信和职业道德诚信和职业道德诚信和职业道德 你现在浏览的是第六十页，共154页言行一致言行一致
44、言行一致言行一致:韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地韦尔奇的两难境地否否是遵循价值观/核心领导能力达成业绩否是ABCD你现在浏览的是第六十一页，共154页建立员工核心能力方法建立员工核心能力方法招聘招聘招聘招聘/筛选筛选筛选筛选培训培训培训培训/自学自学自学自学反馈与指导反馈与指导反馈与指导反馈与指导早年定型的能力早年定型的能力早年定型的能力早年定型的能力（天生的）（天生的）（天生的）（天生的）可以传授的能力可以传授的能力可以传授的能力可以传授的能力需要行为改变的能需要行为改变的能需要行为改变的能需要行为改变的能力力力力你现在浏览的是第六十二页，共154页能力模型的优点能力模型的
45、优点n n支持公司战略支持公司战略 根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为根据公司需要求有系统地培养员工能力和行为n n有效协调人力资源的重点有效协调人力资源的重点 为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图为人力资源系统喝发展计划提供清晰蓝图n n针对个人需要针对个人需要 以个人需要为基础以个人需要为基础,制定个人发展计划制定个人发展计划你现在浏览的是第六十三页，共154页能力审核能力审核能力类型能力类型现有能力现有能力能力差距能力差距未来需求未来需求专业能力专业能力 量？量？量？量？-缺缺 -剩剩 质？质？质？质？-专业能力专业能力-核心能力核心能力核心能力核心能力弥合能力差距的战略你现在浏览
46、的是第六十四页，共154页员工能力建构的执行员工能力建构的执行招聘重点培养重点留才重点淘汰重点借才重点你现在浏览的是第六十五页，共154页“外购人才外购人才”战略战略“外购人才外购人才外购人才外购人才”战略的事实战略的事实战略的事实战略的事实根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的根据你的经验，什么是最佳方法去提高招聘合适人员的“命中命中”率？（合适人员率？（合适人员=能保持好的表现能保持好的表现+留在公司一段合理时间）留在公司一段合理时间）-加强现有人才资产的有效方法，尤其是企业在转型或快速成长时-行之有效：产生非常积极的影响-性质无效：代价高昂的错误（超过百万的决策）你现在浏览的是
47、第六十六页，共154页通过通过“外购外购”建立能力建立能力1 1.标准（标准（标准（标准（STANDARDSSTANDARDS）-我们需要什么样的人才？我们需要什么样的人才？2 2.寻找（寻找（寻找（寻找（SOURINGSOURING）-如何能找到合适人选？如何能找到合适人选？3.3.筛选（筛选（筛选（筛选（SCREENINGSCREENING）-你如何辨别候选人是否具备所需能力？你如何辨别候选人是否具备所需能力？4.4.巩固（巩固（巩固（巩固（SECURINGSECURING）-如何确保合适人才接受任聘？如何确保合适人才接受任聘？你现在浏览的是第六十七页，共154页行为面谈的范例问题行为面谈
48、的范例问题团队合作团队合作团队合作团队合作：n n请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历请描述一次您必须牺牲个人利益达成团队目标的经历 您当时有何时感想？结果如何？您当时有何时感想？结果如何？n n 请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。请描述一次您所参加的团队士气低且无成效的经历。您当时是如何面对这个情况的？您当时是如何面对这个情况的？寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力寻找有助于提高团队成效的能力 评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力评估建立高绩效团队所需的能力你现在浏览的是第六
49、十八页，共154页个案讨论：波特曼丽嘉酒店个案讨论：波特曼丽嘉酒店1.1.波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何波特曼丽嘉酒店整体经营业绩如何2.2.波特曼丽嘉酒店的展露是什么？什么是落实的关键组织能力？波特曼丽嘉酒店的展露是什么？什么是落实的关键组织能力？3.3.波特曼丽嘉酒店酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力？波特曼丽嘉酒店酒店采取了什么管理方法建设所需组织能力？4.4.波特曼丽嘉酒店如何招聘所需人才？波特曼丽嘉酒店如何招聘所需人才？你现在浏览的是第六十九页，共154页员工员工-服务服务-利润价值链利润价值链 员工员工 客户客户 股东股东、对的人对的人+奖励、奖励、表扬、表扬、晋升晋升合适的支
50、持合适的支持+客户价值创造客户价值创造服务服务质量质量成本成本利润率利润率营收成长营收成长员工满意度员工满意度员工忠诚度员工忠诚度客户满意度客户满意度客户忠诚度客户忠诚度股东满意堵股东满意堵股东忠诚度股东忠诚度你现在浏览的是第七十页，共154页卓越服务卓越服务员工思维员工思维员工能力员工能力员工治理员工治理领导理念喝行为领导理念喝行为每天每天line-up奖励、表扬奖励、表扬招聘：标准、渠道、筛选招聘：标准、渠道、筛选培训：定岗、在职、培训：定岗、在职、21天、天、365天天 高度授权高度授权高度授权高度授权内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制内部聆听和改善机制即时有用信息喝