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1、第一章 人力资源规划1.简述现代企业人力资源管理各个历史发展阶段的特点。【1.传统人事管理由萌芽到成长迅速发展阶段:人事管理活动纳入制度化、规范化轨道，制度体系趋于健全完善；管理范围不断扩大和深入；企业雇主的认知发生重大变化；出现专职的人事管理主管和人事管理部门。2.现代人力资源管理替代传统人事管理阶段:人事管理范围继续扩大；除人事部门外，各级直线主管也须对人力资源管理活动及资源运作效果全面负责；不仅对内部员工负责，还须对社会政府负责；企业雇主开始接受人力资源开发的新观念。3.现代人力资源管理由初阶向高阶发展的阶段:确立了现代人力资源在管理科学体系中的学术地位；实现理论上巨大飞跃；在管理理念和
2、目标、性质和深度、角色和职能、方式和方法诸多方面突显新的变化和特色。】2.说明战略性人力资源管理的概念、特征和衡量标准。【1.概念：是对外与企业外部的的人力资源环境和企业战略适应、匹配；对内与企业人力资源系统协调一致的人力资源管理。2.特征：将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标；集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身，从而极大提升和丰富了战略性人力资源管理的基本原理与方法；人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变。3.衡量标准：基础工作的健全程度；组织系统的完善程度；领导观念的更新程度；综合管理的创新程度；管理活动的精确程度。】3.说明企业人力资源战略规划的概念、特点、构成及
3、主要影响因素。【1.概念:是企业在对其所处外部环境、内部条件以及各项相关要素进行系统分析基础上，从企业全局利益和发展目标出发，对人力资源开发、利用、提高和发展所作出总体预测、决策和安排。2.特点:目标性；全局性；计划性；长远性；纲领性；应变性、竞争性；风险性；精神性；可变性；可调性。3.构成:人力资源总体发展战略；组织变革与创新战略；员工培训开发战略；专才选拔策略；员工招聘策略；绩效管理策略；薪酬福利策略；员工激励与发展策略；劳动关系管理策略。4.影响因素:外部有本行业发展状况与趋势；劳动力市场发育情况；国家劳动人事法律规章；工会组织健全完善程度；内部有企业竞争策略定位；企业文化建设情况；生产
4、技术条件与装备；企业资本与财务实力。】4.简述人力资源策略与经营策略的关系，以及人力资源战略规划设计的要求。【1.关系:人力资源策略是企业总体发展策略的重要组成部分，是为企业发展战略和经营目标服务的，也是根据企业文化的发展方向拟定的。企业的发展和竞争目标的实现，将是具有自身特色的人力资源管理策略和制度体系有效运行的必然结果。当企业采取廉价竞争策略时,宜采用科学管理模式，即吸引策略；当企业采取创新性产品竞争策略时，宜采用IBM公司投资策略模式，即投资策略；当企业采取高品质产品竞争策略时，宜采用日本企业管理模式，即参与策略。2.要求:企业人力资源战略规划的设计，应充分体现信念、远景、任务、目标、策
5、略等基本要素的统一性和综合性。】5.说明企业内外部环境分析，以及人力资源战略的决策、实施与评价内容。【1.内部分析：人力资源现状分析、企业组织结构分析、人力资源管理规章制度及相关劳动人事政策分析、企业文化分析。2.外部分析：社会环境分析、劳动力市场环境和功能的分析、产业结构调整影响的放下、对竞争对手的分析。3.决策：人员招募甄选晋升和替换的模式、员工个体与组织绩效管理的重点、员工薪资福利与保险制度设计、员工教育培训与技能开发的类型、劳动关系调整与员工职业生涯发展计划、企业内部组织整合变革与创新的思路。4.实施：认真做到组织落实、实现企业内部资源合理配置、建立完善内部战略管理支持系统、有效调动全
6、员积极因素、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用。5.评价内容：企业战略使命与战略目标执行情况、战略实施中局部与全局工作协调配合及具体运作情况、影响战略实施主要因素及变化情况、各部门和员工对战略目标实现所作出的贡献。】6.简述企业集团的概念、特征、作用和优势，以及企业集团的产权结构和治理结构。【1.概念：是在现代企业高度发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和声经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。2.特征：企业集团是由多个法人企业组成的企业联合体、是以产权为主要联结纽带、是以母子公司为主体、具有多层次结构。3.作用：是推动国家产业结构调整，促进产业升级的主导力
7、量；是国家技术创新体系的支撑主体；是市场秩序的自主管理者，可避免过度竞争和无序竞争；能很快形成在国际市场中竞争的实力，具有维护国家经济主权的战略作用。4.优势：规模经济优势、分工协作优势、集团“舰队”优势、“垄断”优势、无形资产资源共享优势、战略上优势、迅速扩大组织规模优势、技术创新优势。5.产权结构：企业法人治理结构的性质是由产权结构的性质决定的，产权是所有权、经营权、转让权、分配权等一系列权利的总称。可以分为两个层次，一是法人股东和个人股东之间的结构；二是法人股东内部的结构。产权结构设计的目的有两个，一是对公司的控制，二是选择公司的治理结构。6.治理结构：狭义的公司治理结构是指有关董事会的
8、功能、结构、股东的权力等方面的制度安排。广义的是指有关公司的控制权和剩余索取权、分配权等一整套法律、文化和制度的安排。企业法人治理结构包括：股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；股东对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；企业出现危机时，法人股东的行为方式。】7.说明企业集团的管理体制、组织结构及其影响因素与变化趋势，企业集团组织结构模式的选择，企业集团职能机构设计以及保障组织有效运行的基本方法。【1.管理体制：一是松散型的集团内起决策和协调作用的协商议事机构，负责人由加入集团的成员企业轮流担任，或采取集团领
9、导；二是紧密型企业集团所采取的协商议事机构领导下的经理负责制，经理由核心企业负责人担任。2.组织结构：核心企业、控股子公司、协作（关系）企业。3.影响因素：外在因素有市场竞争、产业组织政策、反垄断法；内在因素有共同投资、经营范围、股权拥有。4.变化趋势：集团对半紧密型和松散型企业的影响和控制程度呈逐步增强趋势，包括生产的分工与协作、技术的联合研究与开发、原材料采购或产品销售方面的协作。5.模式选择：根据自身发展要求、生产经营特点以及财务实力等内外部环境和条件在横向结合型企业集团和纵向结合型企业集团之间做出选择。6.职能机构设计：依托型职能机构、独立型职能机构、智囊机构及专业公司和专业中心，也根
10、据特别需要设临时性工作机构。7.保障运行的基本方法：读组织中的各个职能部门和业务部门功能的执行情况进行检查；对各级组织机构的工作效率进行评定；对组织中纵向管理与横向管理的协调关系进行定期或不定期的监督检查。同时处理好直线主管与参谋人员的关系、组织集权与分权的关系、主管与下属的授权关系。】8.简述人力资本的含义和特征，人力资本管理与人力资源管理的关系，人力资本管理的研究对象、主体与客体，以及人力资本管理和人力资本战略的内容。【1.含义:是能够带来现在或未来收益的存在于人体之中的人的知识、技能、健康等综合的价值存量.2.特征:人力资本是一种无形的资本；具有时效性；具有收益递增性；具有累计性；具有无
11、限创造性；具有能动性；具有个体差异性。3.两者关系:人力资本管理更强调人的价值的差异，更重视高存量人力资本所有者的作用及如何发挥他们的作用；人力资本管理对人力资本所有者在企业中地位的基本看法与人力资源关不同。4.研究对象:各个层次人力资本管理主体和客体的工作性质、岗位特点和职能以及他们之间的关系；企业整体发展战略、竞争优势和核心竞争力与人力资本战略之间的关系；对人力资本进行有效配置和合理利用。 5.主体和客体:每个员工都是其自身人力资本的管理主体；股东对对董事会人力资本的管理；董事会对经理层人力资本的管理；经理层对企业内部人力资本的管理。6.人力资本管理内容:人力资本的战略管理、人力资本的获得
12、与配置、人力资本的价值计算、人力资本投资、人力资本绩效评价、人力资本激励与约束机制。7.人力资本战略内容:是企业集团的职能战略，是关于企业集团内与人力资本有关问题的方向性规划，是一定历史时期内人力资本管理决策活动的指导思想和重大规划，包括对企业集团人力资本发展目标以及达成目标的途径和手段的总体规划。】9.说明企业集团人力资本战略制定与实施的模式，以及实施过程评价与控制的方法。【1.制定：制定方法有双向规划过程、并列关联过程或单独制定过程等。2.实施模式：指令型、变革型、合作型、文化型、增长型。3.评价与控制：环境评价；问题确定；战略制定；行动计划和资源分配。】第二章 招聘与配置1.简述岗位胜任
13、特征的基本概念、种类和理论渊源。【1.概念:是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标,并能区分绩优者和绩劣者的潜在的深层次的各种特质.2.种类:（1）按运用意境可分为：技术胜任特征、人际胜任特征、概念胜任特征；（2）按主体不同可分为：个人胜任特征、组织胜任特征、国家胜任特征；（3）按内涵大小可分为：元胜任特征、行业通用胜任特征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征、特殊技术胜任特征；（4）按区分标准不同可分为：鉴别性胜任特征、基础性胜任特征。3.理论渊源:早期学者提出“胜任特征”；胜任特征模型之父戴维麦克利兰在测量胜任力而非智力中提出“胜任能力”；冯明博士将胜任特征归结为六大类。
14、】2.简述开展岗位胜任特征研究重要意义和作用，构建岗位胜任特征模型的程序、步骤和方法。【1.意义和作用:人员规划；人员招聘；培训开发；绩效管理四方面。2.程序和步骤:定义绩效标准；选取效标分析样本；获取效标样本有关胜任特征的数据资料；建立岗位胜任特征模型；严正岗位胜任特征模型。3.方法:属于定性方面的有编码字典法、专家评分法、频次选拔法；属于定量方面有t检验分析、相关分析、聚类分析、因子分析、回归分析等。】3.简述沙盘推演测评法的内容和特点、应用程序和基本方法。【1.内容:在沙盘上借助图形和筹码来清晰直观地显示企业的现金流量、产品库存等信息；每6人一组，分别扮演企业总裁、财务、营销、采购总监等
15、重要角色；面对来自其他企业的激烈竞争，根据市场需求预测和对手动向，决定企业长中短期策略；按规定流程运营；编制年度会计报表，结算经营成果；讨论并制订改进与发展方案，继续下一年的经营运作。2.特点:场景能激发被试的兴趣；被试之间可实现互动；直观展示被试的真实水平；能使被试获得身临其境的体验；能考察被试的综合能力。3.应用程序和基本方法:被试热身；考官初步讲解；熟悉游戏规则；实战模拟；阶段小结；决战胜负；评价阶段。】4.简述公文筐测试的含义、特点和应用范围。【1.含义:也称公文处理，是在模拟情境中要求被试在规定时间内对各种与特定工作有关的文件、报告、信件、电话记录等公文进行处理，考官根据被试处理公文
16、的方式、方法、结果等情况，对其能力和个性特征作出响应评价。2.特点:可帮助组织选拔优秀的管理人才，考核现有管理人员或甄选出新的管理人员；可从技能、业务两个角度测查管理人员；对评分者要求高；考察内容范围广泛；情境性强。3.应用范围:使用对象为中高层管理人员。】5.简述公文筐测试试题的设计、操作程序、具体步骤和实施方法。【1.设计:工作岗位分析；文件设计；确定评分标准。2.操作程序:向被试介绍有关的背景材料；告诉被试现在就是某个职位的任职者，负责处理公文筐里的所有公文材料；向每一位被试发一套（515份）公文；将处理结果交给测评专家，由其按既定的测评维度与标准进行评价。3.具体步骤和实施方法:测试前
17、20分钟，引导被试到测评室；监考人员到保管室领取公文筐测试卷；查验被试准考证、身份证和面试通知书；主考宣读考场规则，检查试卷密封情况并请纪检和被试代表签字；测试前5分钟宣读公文筐直到语；监考人对答题要求步骤具体指导；测评时间到手卷密封；主考填写考场情况记录，试卷送交保管室。】6.简述职业心理测试及其相关概念、种类和主要内容。【1.概念:指在控制情境的情况下，向被试提供一组标准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从而对个人行为作出评价。职业心理测试是企事业单位在招聘中判定求职者个体差异的有效工具。2.种类:学业成就测试；职业兴趣测试；职业能力测试；职业人格测试；投身测试。3.主要内容:被
18、试者经训练获得的知识、技能和成就、职业选择时的价值取向、某一职业领域的发展潜能、稳定态度和习惯性行为、人格特点等。】7.简述职业心理测试设计的标准，实施心理测试时应把握的影响因素和具体要求。【1.标准：标准化；信度；效度；常模。2.影响因素：时间；费用；实施；表面效度；测试结果。3.具体要求：要对心理测试的使用者进行专业训练；要将心理测试与实践经验相结合；要妥善保管心理测试结果；要做好使用心理测试方法的宣传。】8.简述制订企业人员招聘规划的原则，招聘规划设计的部门和业务分工。【1.原则:充分考虑内外部环境的变化;确保企业员工的合理使用;组织和员工共同长期受益.2.分工:（1）高层管理者:在全局
19、和整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则，具体负责审核工作分析、制定招聘总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用标准等。（2）部门经理：作为空缺岗位所在部门的经理，应掌握有关用人需求的信息，向人力管理部门提供缺岗的数量、类型和要求，并参加对本部门应聘者的面试和甄选工作。（3）人力资源经理：具体负责执行招聘政策，需同相关部门负责人一起研究需求情况，分析内外部的影响因素，制定具体的招聘策略和程序，进行招聘初选及面试培训工作。】9.简述影响招聘计划的内外部因素，企业吸引和选拔专门人才的策略、程序和方法。【1.内部因素:组织战略;岗位性质;组织内部的政策与实践.2.外部因素:技术的变化;产品、服务市场状况
20、分析;劳动力市场;竞争对手分析.3.策略:向应聘者介绍企业的真实信息；利用廉价的“广告”机会；与职业中介保持密切联系；建立自己的人际关系网；营造尊重人才的氛围；巧妙获取候选人信息。4.程序和方法:筛选申请材料、预备性面试、知识技能测验、职业心理测试、公文筐测试、结构化面试、评价中心测试、身体检查、背景调查。】10.简述企业人力资源流动的种类。【人力资源的流动可以分为：人力资源的地理流动、职业流动、社会流动。按流动范围可分为国际流动、国内流动；按流动意愿可分为自愿流动、非自愿流动；按人力资源流动的社会方向，可分为水平流动、垂直流动。】11.简述员工晋升的定义、作用和种类。【1.定义:是员工在组织
21、中由低级岗位向更高级别岗位变动的过程。2.作用:能减少雇用新员工所耗费的人力、物力、财力，节约一定时间和成本；可构建完善晋升机制，最大限度激发员工积极性和提升素质的自觉性；可避免人才流失，尤其是稀有专业人才；有利于保持企业工作连续性和稳定性。3.种类:按晋升幅度，可分为常规晋升、破格晋升；按选择范围，可分为公开竞争型晋升、封闭型晋升。】12.简述晋升策略选择的方法和注意事项。【1.方法:以员工实际绩效为依据的晋升策略；以员工竞争能力为依据的晋升策略；以员工综合实力为依据的晋升策略。2.注意事项:管理者应该强调企业内部晋升政策；鼓励直线经理和主管允许有能力的员工离开自己所负责的部门；建立并完善企
22、业工作岗位分析；企业定期公布内部岗位空缺情况；采取有效措施克服并防止员工晋升中的歧视行为；企业员工晋升过程的正规化。】13.简述企业员工晋升管理以及选择晋升候选人的方法。【1.晋升管理:部门主管提出晋升申请书；人力资源部审核与调整；提出岗位员工空缺报告；选择适合晋升对象和方法；批准和任命；对晋升结果进行评估。2.选择方法:配对比较法；主管评定法；评价中心法；升等考试法；综合选拔法。】14.简述工作岗位轮换与员工处罚、降职等管理内容，以及具体工作的实施要点。【1.岗位轮换：是通过内部员工的合理流动来激励其为企业创造更多价值的一种有效方法。2.处罚：谈话即批评；警告；惩戒性调动和降职；暂时停职。3
23、.降职：是员工由现有工作岗位向更低级别岗位移动的过程。4.实施要点:岗位轮换可提升员工士气，激发学习热情，改善组织氛围；降职是比处罚更严重、比解雇又轻的措施，一般适应于老员工；为减轻降职对员工可能造成的精神创伤，应建立更加完善的试用期考察制度；处罚应与员工严重违反企业劳动纪律及相关规章制度相关。】15.简述员工总流动率统计调查的内容。【企业工作条件和环境方面的因素；员工家庭生活方面的影响因素；员工个人发展方面的影响因素；其他影响员工流动的因素。】16.简述员工留存率、流失率与变动率的主要计算方法。【1.留存率：留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100%。（或者：员工留存率=1
24、-员工流失率）。2.流失率与变动率：流失率=某时期内某类别流传员工数/同期期初员工总数*100%。】第三章 培训与开发1.简述员工培训开发系统的构成。【培训开发需求的分析评价；确定培训目标；选择设计培训方案；实施培训；对培训效果进行检验。】2.简述企业培训规划的含义，制定培训规划的步骤，以及注意事项。【1.含义：是从企业人力资源战略规划所确立的发展方向和总体目标出发，结合企业和员工共同发展的需求，在充分考虑企业人力资源配置的状况，以及人才培养及培养效果的基础上，对企业员工未来的培训开发目标、培训内容及培训方式等所作出的预测、决策和总体安排。2.步骤：前期准备；培训调查与分析；年度培训计划主体内
25、容的确定；年度培训计划的审批及开展。3.注意事项：高度重视培训开发规划的制度；培训开发规划应落实到部门；清晰界定培训开发的目标和内容；重视培训方法的选择；重视培训学员的选择；重视培训师的选择。】3.简述企业培训文化的含义和功能，学习型组织的特征，以及建立学习型组织的步骤。【1.含义：是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。2.功能：衡量培训工作完整性；体现培训工作在组织中的重要性；检验培训发展水平；明确培训资源状况；提高员工积极参与意识；审查培训与组织目标、员工具体需求的相关性；体现培训信息的交流和培训内容的
26、资源共享程度；明确组织文化及发展需求，并加以传播和建设；明确培训工作存在的问题，以及解决方法。3.特征：愿景驱动型组织；组织由多个创造型团队组成；自主管理的扁平型组织；组织的边界将被重新界定；注重员工家庭生活与职业发展的平衡；领导者扮演新的角色；善于不断学习的组织；具有创造能量的组织。4.步骤：自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；团队学习；系统思考；明确构建学习型组织的各类重要学习工具；激励员工取得并保持参与学习活动中的优势；将学习融入企业文化建设的各项活动中，树立正确的学习价值观。】4.简述创新能力的含义。【是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性地提出新的发现、发明或改进新方案
27、的能力。】5.简述常见的思维障碍。【习惯性 思维障碍；直线型思维障碍；权威性思维障碍；从众型思维障碍；书本型思维障碍；自我中心型思维障碍；自卑型思维障碍；麻木型思维障碍。】6.简述发散思维与收敛思维（或想象思维与联想思维，逻辑思维与辩证思维）的含义与训练方法。【1.发散思维：又称扩散思维、辐射思维或多向思维，是指人在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开，从而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。（训练方法）在训练时，对所遇到的问题，将脑内已有的表象和概念进行反复重组、改造而产生大量设想，对设想不去做选择，只要全力以赴想象就行。2.收敛思维：又称集中思维、求同思维，在解决问题过程中，总是尽可能
28、利用已有的知识和经验，把众多的信息和解决的可能性逐步引导到条理化的逻辑链中。（训练方法）在发散思维的基础上运用收敛思维，重点应考虑各个方案的经济性、可行性，确定最佳方案，并作出说明。】7.简述设问检查法、组合技法、逆向转换型技法、分析列举型技法、智力激励法。【1.设问检查：即提供一张提问的清单，针对所需解决的问题逐项对照检查，以期从各个角度较为系统周密地进行思考，探求较好的创新方案。2.组合技法：包括主体附加法；二元坐标法；焦点法；形态分析法。3.逆向转换：即以逆向思维的方式进行创新，常用的主要是利用事物的缺点，化弊为利进行创新的方法。4.分析列举：即通过对需要革新改进的对象做观察分析，尽量列
29、举该事物的各种不同的特征或属性，然后确定应改善的方向及如何实施。5.智力激励：又称头脑风暴法，即以会议的形式为与会者创造一种能积极思考、启发联想、大胆创新的良好环境，充分激发个人的才智，为解决问题提供大量的新设想。】8.简述培训成果转化理论、机制和方法。【1.理论：同因素理论；激励推广理论；认知转换理论。2.机制：环境支持机制，主要包括管理者支持、同事支持、受训者支持、应用所学技能的机会、技术支持；激励机制。3.方法：建立学习小组；行动计划；多阶段培训方案；应用表单；营造支持性的工作环境。】9.分析促进培训成果转化的技巧。【关注培训讲师授课风格；培训技巧及相关内容，要在工作上立即应用；培训讲师
30、建立适当学习应用目标；在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容；建立合理考核奖励机制。】10.简述组织职业生涯管理的概念、目标、原则和任务，并具体说明制订组织职业生涯发展规划的要求，以及员工职业生涯路径设计的方法。【1.概念：指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘员工潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。2.目标：实现员工的组织化；实现员工发展与组织发展的统一；实现员工能力和潜能的发展；促进企业事业的长久发展。3.原则：利益整合原则；机会均等原则；协同进行原则；时间梯度原则；发展创新原则；全面评价原则。4.任务：帮助员工开展职业上演规划与开发
31、工作；确定组织发展目标呀职业需求规划；开展与职业上演管理相结合的绩效评估工作；职业生涯发展评估；工作与职业生涯的调适；职业生涯发展。5.要求：为员工考虑新的或非传统的职业通道；应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；为所有的员工提供均等就业与发展的机会；注重员工个人发展需要的满足；通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；确定培训和发展需要的方法。6.设计方法：传统职业生涯路径；网状职业生涯路径；横向职业路径；双重职业路径。】11.简述组织职业生涯管理的各项活动，如帮助员工设计职业生涯规划方案的内容和要求。【1.设计方案内容:题目；个人职业方向；社会环境分析结果；所在单
32、位分析结果；相关任务及建议；职业生涯目标及实现时间；成功的标准；自身条件、潜力状况；目前能力与生涯目标之间的差距；解决差距的办法。2.要求:基于组织前途建立员工的职业发展愿景；明晰组织职业生涯发展路径；注重工作与职业的弹性化。】12.说明职业生涯的早、中、晚各个阶段管理的内容和方法。【1.早期：正面的实绩评定；分享组织的“机密”；流向组织内核；提升；增加薪资；分配新工作；仪式活动。2.中期：提拔晋升 ，职业通道畅通；安排富有挑战性的工作个新的工作任务；实施工作轮换；继续教育和培训；赋予员工以良师益友角色，提供适宜的职业机会；改善工作环境和条件增加报酬福利；实施灵活的处理方案。3.晚期：做好细致
33、的思想工作；做好退休后计划与安排；做好退休之际的工作衔接。】13.说明职业锚开发的基本方法。【1.分配给员工以挑战性工作，为其提供建立职业锚的机会，如独立完成某项具体工作、主持某项工作，担任小组负责人；2.帮助和指导员工寻觅职业锚，如写自传、24小时日记、价值观研究；3.指导员工确认职业锚和职业发展通道，如通过考察掌握员工职业追求、愿望、价值观和职业锚及员工所适宜的职业。】14.说明组织职业生涯系统化管理策略和方法。【1.策略：将职业生涯发展规划与组织业务战略规划融为一体；加强员工需求与组织需求的有机结合；加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系；通过技能培养和责任制加强管理人员在职业
34、生涯开发中的作用；提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开放型；重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力；对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广；坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作。2.方法：以切实可行的活动对实施情况进行追踪；尽可能与其他管理活动相结合；持续不断地交流与计划；赋予管理人员以培养人才的责任；不懈地监督、评估和修改。】第四章 绩效管理【KPI关键绩效指标；PRI岗位职责指标；PCI岗位胜任特征指标；WAI工作态度指标；NNI否决指标；“4M”评价指标、理念体系、激励制度、管理体系】1.简述绩效管理系统的构成，以及绩效管理系统与人力资源其他子系统
35、的关系。【1.构成：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。2.关系：工作分析是绩效指标设定的基础；绩效管理为员工培训提供了依据；绩效管理为人员配置提供了依据；绩效管理是薪酬调整的依据。】2.说明如何建立企业的绩效指标体系。【1.关键绩效指标体系的设计，包括战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图、确定关键绩效指标的原则、关键绩效指标内容；2.岗位职责指标的设计；3.工作态度指标的设计；4.岗位胜任特征指标的设计；5.否决指标；6.绩效指标库。】3.简述绩效考评运作
36、体系基本内容。【包括考评组织大建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。】4.简述绩效管理系统基础理论关键绩效指标与目标管理理论的内容和特点。【1.关键绩效指标：内容包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。特点是明确性、可测性、可达成性、时限性、企业业绩指标设置必须与企业战略挂钩。2.目标管理理论：是指组织的最高领导层根据面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求所属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，层层制定目标和保
37、证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。特点是以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素。】5.简述绩效考评面谈的程序和技巧，并举例说明如何应用绩效考评的结果。【1.程序：为双方营造一个和谐的面谈气氛；说明面谈目的、步骤和时间；讨论每项工作目标考评结果；分析成败的原因；与被评者围绕优势与不足讨论亟待解决的问题，并达成共识；围绕培训开发需求和下一阶段培训目标专题讨论；对被考评者提出的需解决和帮助的问题进行讨论，提出具体建议；双方达成一致，在绩效考评表上签字。2.技巧：考评者要摆正位置，双方应是具有共同目标的交流者，具有同向关系，是完全平等的交流者；通过正面鼓励或反馈
38、，关注和肯定被考评者的长处；要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；应鼓励被考评者参与讨论，发表自己意见，以核对考评结果是否合适；针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。3.运用结果：主要体现在绩效管理与人力资源管理其他子系统之间关系上，绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变化的依据。】6.说明平衡计分卡的内容和特点。【1.内容：平衡积分卡就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，其内容包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面。2.特点：将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实
39、现战略和绩效的有机结合。同时具有外部与内部衡量之间的平衡，期望成果与产生这些成果动因之间的平衡，定量与定性衡量之间的平衡，短期与长期目标之间的平衡。】7.如何运用平衡计分卡设计企业绩效指标体系。【可以按“准备工作、指标体系设计、运作体系设计、结果应用体系设计、制度设计、方案实施”等步骤进行，具体程序包括：建立企业的愿景与战略；围绕企业愿景与战略，从平衡计分卡的角度设计企业层面的KPI；利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计与班组级平衡计分卡；设计岗位（个人）的平衡计分卡；将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总，组成体系。】8.平衡计分卡区别于传统绩效管理工具的特点有哪些。【平衡计分卡最突出
40、特点在于将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，相对传统绩效管理工具，它具有以下特点，即外部与内部衡量之间的平衡，期望成果与产生这些成果动因之间的平衡，定量与定性衡量之间的平衡，短期与长期目标之间的平衡。】9.如何处理平衡计分卡指标数据。【定性数据处理主要采取问卷调研法；定量指标的数据值按指标的释义和企业的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合；确定平衡积分卡的评价指标的权重；数据综合处理；数据的比较分析。】第五章 薪酬管理1.简述薪酬的含义和形式，制定薪酬战略的意义，以及薪酬战略与薪酬制度的关系。【1.含义：是指劳动者付出自己的脑力和体力劳动之后，从企业一方所获得的服
41、务和福利之和。2.形式：基本工资；绩效工资；短期和长期的激励工资；员工福利保险和服务。3.意义：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。4.关系：薪酬制度体系必须服从服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切结合起来。，不同的经营战略，就会具体化为不同的薪酬制度。】2.说明薪酬战略的目标和构成、设计的技术，以及什么是交易收益与关联收益。【1.目标：效率；公平；合法。2.构成：内部一致性；外部竞争力；员工的贡献率战略；薪酬体系管理。3.设计技术：薪酬内部一致性策略根据工作岗位的责任权限、劳动强度、工作条件、技能要求四个基
42、本要素确立企业各岗位的相对价值和相互之间的层级关系；外部竞争力是企业通过薪酬市场调查，参照同行类似岗位的薪酬等级或水平确立起来并诉诸实施的一种薪酬战略；同时对企业员工贡献率的衡量与兑现，也可通过借助专门的技术技巧，如绩效或工龄加薪、激励方案、股票期权等的设计营养和技巧。4.交易收益：强调薪酬高低的收益。5.关联收益：强调责任大小的收益。例如：高薪、低责任雇佣式；高薪、高责任宗教式；低薪、低责任商品式；低薪、高责任家庭式。】3.说明企业构建薪酬战略，分析薪酬战略的影响因素与实施的具体步骤和方法。【1.构建战略：对薪酬战略内涵进行分析评价；作出与企业总体战略和环境背景相适应的薪酬决策；通过制定薪酬
43、制度体系使薪酬战略变成现实；对薪酬战略重新做出评价和调整，并使该战略的各个工作步骤形成环状的循环结构。 2.影响因素：企业文化与价值观；社会、政治环境和经济形势；来自竞争对手的压力；员工对薪酬制度的期望；工会组织的作用；薪酬在整个人力资源管理中的地位和作用。3.具体步骤和方法：评价整体性薪酬战略的内涵；使薪酬战略与企业经营战略和环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相适应；将企业整体性薪酬战略的目标具体化；重新衡量薪酬战略和环境之间的适应性。】4.简述现代西方市场经济条件下的工资决定、对劳动力供求模型的理论修正和工资效益的理论。【1.工资决定：边际生产力工资理论；均衡价格工资理论；集体谈判工资理论；人
44、力资本理论。2.理论修正：供给方面：保留工资理论、劳动力成本理论、岗位竞争理论；需求方面：薪酬差异理论、效率工资理论、信号工资理论。3.工资效益理论：工资效益是指工资投入所产生的直接经济效益，即每支付一定量工资产生多少产品或创造与实现多少价值，它反映投入的工资成本所能得到的利润。只要企业经效好，有财务支付能力，工资水平就高；工资增长，对员工劳动认同，必然激励员工更加有效劳动，为企业进一步提高效益创造条件，实现工资、效益的良性循环。】5.简述薪酬外部竞争力的含义，薪酬竞争策略的内容以及选择、界定的具体方法。【1.含义：是指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。
45、2.竞争策略：跟随型薪酬策略，对于平稳发展期的企业具有重要意义；领先型薪酬策略，适合高薪用人、高回报的企业；滞后型薪酬策略，宜在经济萧条时期或企业处在创业、转型、衰退等特殊时期采用；混合型薪酬策略。只要企业效益好，员工就可通过绩效工资或激励工资得到更高水平的报酬，注重培训、员工援助。】6.说明现代各种行为激励理论和分享理论，以及企业激励员工可以采取的措施。【1.激励理论：需要层次论；双因素理论；需要类别论；期望理论。2.分享理论：从无保障工资的纯利润分享；有保障工资的部分利润分享；按利润的一定比重分享；年终或年中一次性分红。3.措施：内部激励与外部激励相结合。内部因素有工作本身、工作成果、个人
46、因素、闲暇时间、与上级的良好关系等；外部因素有物质报酬激励、非物质报酬激励、惩罚与监督等。】7.说明各类人员薪酬分配的难点和对策，评价薪酬制度的目的、特征和步骤。【1.难点和对策：难点是工作价值的衡量、人员素质的特殊要求。对策是（1）研发人员的薪酬。对外具有竞争性，薪酬取决于市场供需情况；供应不足，薪酬要较高与一般工程人员；在激励措施上，产品研发成功时给予奖励。（2）高级主管薪酬。薪酬取决于企业规模、员工人数及福利能力；取决企业效益；通常享有特别的绩效奖金、额外福利、非财务性补偿。（3）销售人员薪酬。薪酬取决于企业效益，通常享有利润分享；由于人才相对紧缺，薪酬可高于一般管理人员、工程人员；对开
47、发市场及占有率有突破者，应给予特殊奖金。2.目的：不断完善企业员工的薪酬激励方案；提出更加适合企业自身特点的薪酬激励方案；充分发挥薪酬福利制度的保障呀激励职能。3.特征和步骤：（1）从劳动者角度，应达到简单明了，便于核算；工资差别是可以认同的；同工同酬，同绩效同酬；至少能保证基本生活；对企业未来有安定感，能调动积极性。（2）对企业而盐，应达到提高企业的经济效益；发挥员工的劳动潜能；有助于员工之间的团结协作；能吸引高效率、合格的劳动力。】8.说明经营者年薪制、股票期权、期股制度和员工持股制度的设计内容和要求。【1.年薪制：是以年度为单位确定经营者的基本收入，并视其经营成果分档浮动支付效益年薪的工
48、资制度。2.股票期权：又称购股权计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖一定数量的某种股票的权利。3. 期股制度：是指企业出资者同经营者协商确定股票价格，在任期内由经营者以各种方式（如个人出资、贷款、奖金转化等）获取适当比例的本企业股份，在兑现之前，只有分红等部分权利，股票将在中长期兑现的一种激励方式。4. 员工持股制度：是由企业员工拥有本企业产权的一种股份制形式，分为福利分配型员工持股、风险交易型员工持股。5.要求：内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送；自愿原则；同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、
49、利益共享”原则。】9.简述专业技术人员薪资制度设计的内容和基本方法。【1.内容：坚持人力资本投资补偿与回报原则、高产出高报酬原则、反映科技人才稀缺性原则、竞争力优先原则、尊重知识和尊重人才原则。坚持以下出发点，一是收入水平要高，二是重在激励，鼓励科技创新；三是激励方式结合本企业实际，形式灵活，重在实效。2.基本方法：单一的高工资模式；较高的工资加奖金；较高的工资加科技成果转化提成制；科研项目工资制；股权激励。】10.简述企业福利的含义、特点、作用和种类，福利总量的选择和构成的确定，以及灵活性福利制度的内容。【1.含义：即企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。2.特点：稳定性、潜在性、延迟性。3.作用：能满