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1、人力资源管理师总复习第一篇 人力资源规划第一章 战略、组织变革与企业制度1、企业战略分类及战略管理模式发展型战略。又称进攻型战略。稳定型战略。又称防御型战略。紧缩型战略。又称退却型战略。2、从战略时间长度看，企业战略包括长期战略、中期战略、短期战略。3、战略管理过程，分为战略制定、战略实施、战略评价三个阶段。4、人力资源战略管理分三个阶段：人事管理阶段人力资源管理阶段人力资源战略管理阶段5、组织变革三阶段变革模式： 组织变革包括解冻、改革和再冻结三个阶段。第二章 人力资源规划的制定和实施1、人力资源规划的影响因素企业发展战略企业管理状况2、人力资源规划的制定程序提供人力资源信息预测人力资源的全
2、部需要清查内容人力资源情况确定招聘需要与其他规划协调3、人力资源需求预测方法（1）、定性方法竞标法 是选取国内外本行业最先进企业作为标杆德尔菲法 是一种特别的专家意见咨询方法（2）、定量方法时间序列分析法移动平均法指数平滑法4、影响人力资源供给的因素（1）外部人力资源市场因素1）社会生产规模的大小2）国家的经济体制3）经济结构的状况4）所有制结构本质上取决于生产的技术水平5）科学技术进步（2）企业内部人力资源市场5、人力资源供给预测技术（1）马尔可夫分析方法（2）管理人员接任计划6、影响人力资源供求平衡的因素1、业务高速发展2、人员流动3、培训与开发4、绩效管理7、人力资源供求综合动态平衡1、
3、建立人员数据库2、进行战略性人力资源储备3、制定人员继任计划4、制作关键人才晋升图第三章 工作分析与工作再设计1、工作分析从4个层面进行分析： 产出、投入、过程、关联因素2、工作分析的目的在于撰写工作描述和职务规范3、工作描述的内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和任职资格4、工作分析的方法： 观察分析法 优点：根据工作者自己陈述的内容，再直接到工作现场深入了解状况 缺点：干扰正常的工作行为或工作者心智活动；无法感受或观察到特殊事故； 如果工作本质上偏重心理活动，则成效有限 工作日志法 优点：可充分地了解工作，有助于主管对员工的面谈；逐日或在工作活动后做记录， 可以避免遗漏；可以收
4、集到最详尽的数据 缺点：主要收集描述性资料，分析性较弱；需要进行较长时间的资料收集 访谈法 优点：可获得完整的工作数据，免去员工填写工作说明书的麻烦；可进一步使员工和 管理者沟通观念，以获取谅解和信任；可以不拘形式，问句内容较有弹性，又可随时 补充和反问，这是填表法所不能办到的；收集方式简单 缺点：信息可能受到扭曲-因访谈对象怀疑分析者的动机，无意误解或分析者访谈技巧 不佳等因素而造成信息的扭曲 问卷调查法 优点：最便宜、且迅速；容易进行，且可同时分析大量的员工；员工有参与感，有助 于双方的了解 缺点：很难设计出一个能够收集完整数据的问卷；一般员工不愿意花时间填表，因而， 很少正确地填写问卷表
5、 关键事件法 优点：针对员工工作中的行为，能够深入了解工作的动态性；由于行为是可观察、可 衡量的，因而记录的信息应有性强 缺点：须花大量时间收集、整合、分类资料；不适于描述日常工作5、工作再设计的方法有4种： 工作轮换，又称交叉培训法。是指员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就 把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。其有点在于减少员工的枯 噪感，激发员工的积极性，提升员工自身的竞争力。 工作扩大化，就是我们通常说的横向工作扩展，通过增加员工工作数量，丰富工作内 容，使工作变得多样化。其特点就是使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知 识和技能，从而提高员工的工作效率。 工
6、作丰富化，它是对工作内容的纵向扩展。其特点在于增加员工的“主人瓮意识”，促 使员工感到自己的工作是有意义的，提高员工工作的多样性、自主性以及及时反馈的 程度。 工作专业化，是通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专 业化的操作内容和操作程序。工作专业化设计方法的核心是充分体现效率 的要求。第四章 人力资源会计 1、人力资源原始成本通常包括在人员的招聘、选择、录用、安插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。第二篇 招聘与配置第五章 招聘准备 1、岗位胜任力是根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个 人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度
7、或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。2、岗位胜任力分析和工作分析之间的区别 1、研究对象不同 2、分析能力的不同 3、表现的内容不同 4、战略意义的不同3、岗位胜任力模型的基本内容： 知识 技能 社会焦色 自我认知 特质 动机4、建立岗位胜任力模型的步骤 1、定义绩效标准 2、选取分析绩效标准样本 3、获取绩效标准样本有关岗位胜任力的数据资料 4、建立岗位胜任力模型 5、验证岗位胜任力模型5、岗位胜任力模型的作用 1、在工作分析中的作用 2、在人员选拔中的作用 3、在绩效考评中的作用 4、在员工培训中的作用 5、在员工激励中的作用 6、岗位胜
8、利力模型使用中需要注意的几个问题 1、将岗位胜利力模型等同于传统的岗位能力素质要求 2、过分扩大岗位胜任力模型在当前我国人力资源管理实践中的作用 3、岗位胜任力模型和其他人力资源管理环节关系上的误区 4、缺乏对企业战略文化导向的分析，盲目照搬 5、人为、主观因素导致胜任力失效（在选择优秀员工的时候）7、招聘的人员策略 1、企业主管应积极参与招聘活动 2、招聘人员的标准之一是热情 3、招聘人员应当是一个公正的人 4、对招聘人员其它要求8、招聘的地点策略 招聘地点的选择，应考虑人才分布规律、求职者活动范围、组织的位置、人力资源市 场状况以及招聘成本等因素。9、招聘时间的策略 1、在人才供应高峰期招
9、聘 2、计划好招聘的时间10、内部招聘： 优点：从招聘的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对等的，不存在“逆向选择”问题，甚至是“道德风险”的问题；从企业文化角度分析，员工与企业同一目标基础上形成的共有价值观，信任观和创造力，体现了企业员工和企业集体责任及整体关系；从组织运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，对方针容易贯彻执行，易于发挥组织效能；从激励方面分析，内部招聘能够给员工提供一系列交替上升的晋升机会，使组织的成长与员工的成长同步，组织有美好的愿景，容易鼓舞员工的士气，形成积极进取，追求成功的气氛。 缺点：内部招聘需要竞争，竞争的结果必
10、然有成功和失败，失败的员工势必会心灰意冷，士气低落，不利于组织的内部团结；同一组织的人都有相同的文化背景，会产生“近亲繁殖”“团体思维”的现象，给组织带来灾难性的后果；内部招聘有可能是年功序列，人际关系或领导喜好，而非业绩能力，会形成不正之风，给有能力的员工职业生涯发展设置障碍，导致优秀人才外流或被埋没：可能会出现“裙带关系，滋生组织中的“小帮派”“小团体”引发组织内的“政治集团”斗争，削弱组织效能。外部招聘： 优点：新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法；外聘人才可以在无形中给组织原来的员工以压力，增加他们的危机意识，激发他们的斗志和潜能；外部挑选的余地大，能招聘到许多优秀的人才，
11、尤其是一些稀缺的复合型人才，这样可以节省大量内部培养和培训的费用；外部招聘也是一种很有效的交流方式，可以提高企业的形象：外部招聘可以优化人力资源配置。 缺点：筛选难度大，所费成本高；从外部招聘来的员工需要花费较长的时间来进行培训和定位，使其了解自己的岗位职责、工作流程；外部招聘容易挫伤有上进心和事业心的内部员工的积极性和自信心；从外部招聘来的员工可能出现“水土不服”的现象，个人的素质很难融入企业交流潮流之中，导致人际关系复杂、工作不顺利、影响员工积极性和创造力的发挥；“中转站”的风险。即外部招聘人才的潜力和个人发展空间能否与企业发展同步的问题；“外聘人才“和“内部人才”之间往往存在复杂的矛盾。
12、11、内部招聘的方法：晋升、职务调动、工作轮换12、内部招聘的渠道：职位公告和职位投标；职位技能档案；雇员推荐13、外部招聘的渠道：人才交流中心、招聘洽谈会、传统媒体、校园招聘、网上招聘、员工推荐、人才猎取第六章 招聘实施1、结构化面试：又称结构化面谈或标准化面试，它是指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化设计的面试方式。2、结构化面试题目的类型： 背景型 智能型 情景型 行为型 意愿型 作业型3、结构化面试需要遵循STAR原则4、结构化面试中的追问策略 （1） 追问使招聘人员对应聘人员有更深入的了解 （2） 学会倾听 （3） 运用追问的一些具
13、体策略 A、营造宽松的面试气氛 B 学会倾听 C 灵活的运用追问方式： 态度型追问 学习型追问 假设型追问 激发型追问（40 追问要适时适度5、评价中心是一种综合性的人员测评方法。6、评价中心常用的测试方法： 文件筐处理也称公文处理测验（三种形式：背景模拟、公文处理模拟、处理过程模拟） 小组讨论 角色扮演 案例分析 模拟面谈7、设计评价中心应注意的问题 （1） 评价维度的选择和评价标准的确定 （2） 根据评价的维度选择适当的任务 （3） 评价中心的任务在时间安排上应相对集中 （4） 评价中心的各种任务的选择要遵循经济型的原则 （5） 保证测验的保密性 （6） 对评价者的选择和培训也是一个非常重
14、要的问题8、使用评价中心应注意的问题 （1） 准确界定测评的维度和标准 （2） 应选择责任感强、能力水平高，有一定管理经验的人担任评委 （3） 必循考虑成本9、如何制定人力资源测评方案 （1） 测评指标的确定 （2） 测评方法的选择 A 心理测验、结构化面试和评价中心技术 B 选择测评的原则：科学原则、人本原则、权变原则 （3） 测评程序的设计 A 进行工作分析 B 选择一项专业的人才测评 C 对所有相关研究进行测评 D 进行独立的评估 E 确定成功实施测评的企业 F 正确地对测评进行管理 G 使用正确的标准 H 惊醒准确的选择决策 I 评估人才测评的投资回报10、 招聘流程： （1） 招聘需
15、求分析 （2） 选择招聘渠道 （3） 制定招聘计划 （4） 发布招聘广告 （5） 筛选简历 （6） 开始组织面试 （7） 录用决策 （8） 录用流程（新员工报到、体检、背景调查）11、总结招聘的问题： （1）招聘目的的不明确 （2）不清楚合格面试者具备的条件 （3）无招聘计划 （4）招聘渠道不正确 （5）招聘人员、时间、地点不对，招聘广告不明确 （6）选择方法不正确 （7）不能进行录用风险的防范与控制 （8）评估不及时 （9）整个招聘没有进行汇总12、控制招聘风险的方法 （1）履历分析 （2）背景调查 A、背景调查的必要性 B、背景调查的时机 C、背景调查的内容设计 （3） 背景调查的方法 （
16、4） 调查工作如何取得应聘者的谅解和配合第七章 员工调配与晋升1、员工晋升的意义 （1） 经常保持人事相宜 （2） 激励员工进取 （3） 使员工队伍充满活力2、员工晋升的原则 德才兼备的原则 机会均等原则 民主监督原则 “阶梯晋升”与“破格提拔”相结合的原则 有计划替补和晋升原则3、员工晋升方式 选任制 委任制 聘任制 考任制第八章 员工离职管理1、离职员工仍是公司的人力资源 （1） 给公司传递市场信息，提供合作机会 （2） 介绍先供职机构的经验教训，帮助公司改进工作 （3） 他们在新岗位上的出色表现，会折射出公司的企业文化之光2、员工离职原因有三类： 个人原因、组织内部原因、组织外部原因3、
17、减少员工流失的物质激励措施 支付高工资 改善福利措施4、离职率高有几方面的原因： （1）薪酬低 （2）员工士气低落 （3）员工对培训不满 （4）员工对职业生涯不明确 改善：（1） 进行市场调查，薪酬进行改善（2） 职业生涯规划（3） 加强培训，强化对企业文化及价值感的认同（4） 加强外部招聘的力度（5） 师傅带徒弟的形式（6） 制定绩效考核第三篇 培训与开发1、 人力资源培训与开发的四大趋势： （1）培训目的：更注重团队精神（2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（3）培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（4）培训模式：更倾向于联合办学 2、 企业培训与开发活动通常包括培训需求
18、分析、培训计划制定、培训活动组织和实施 以及培训效果评估四个环节2、 企业在编写培训教材的时候，要注意以下几个细节问题：（1）教材要力求符合企业的实际情况 （2）企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材 （3）企业应逐步建立起教材编写与审核的机制 （4）根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩，促进企业培训工作的整体进步。第十章 培训与开发的模式和方法1、培训与开发的模式 学习型组织的培训模式：五项修炼为基本原则：不断自我超越、团队学习、建立共同愿景、系统思考和改善心智。 高级主管培训模式 系统型培训模式：特点：以组
19、织战略管理的模式为基础，反映一般性战略管理的全部过程；培训是一系列连续性的循环步骤；以对组织的整体理解和对个人培训需求的理解为基础；注重结构，强调计划性，能够突出评价对培训工作的重要作用。 基本步骤：制定培训政策；确定培训需求；确定培训目标与培训计划；实施培训计划以及对计划需要进行全面的审核和评估 高级杠杆培训模式：特点：与组织的营销战略紧密联系；运用指导性设计过程，确保培训的真实性和有效性；擅长比较和参照其他公司的培训情况，拟定自己的培训标准；利于营造鼓励持续学习的工作环境 过渡型培训模式 持续发展型培训模式2、培训的基本方法：讲授法、实践法、自学法、模拟法、游戏法、拓展训练及网上培训3、能
20、力开发的方法： （1）分析判断能力的培训方法-案例研究法 （2）管理能力的培训犯法 （3）开发创造力的培训方法：头脑风暴法、川喜二郎创造力开发法、假想构成法、人际沟通能力的培训方法第十一章 培训与开发制度及规划的制定1、制定培训与开发规划应遵循的原则： 资源保障 政策保证 系统完善 针对性强2、制定企业培训与开发规划主要有以下的几个步骤： 第一，了解员工的知识、技能构成状况及其学习发展意愿 第二、结合企业战略目标及策略目标确定培训与开发目标 第三、将培训与开发的目标与员工现状相对照，确定培训与开发的具体内容及要求 第四、初步拟定培训与开发规划 第五、上报审比，发现问题及时修正第六、在执行过程及
21、时修正不妥之处3、培训与开发规划的主要内容： （1）培训与开发的目标与项目的确定（采用优先顺序） （2）培训内容的开发 （3）实施过程的设计 （4）评估手段的选择 （5）培训资源的筹备 （6）培训成本预算4、制定年度培训与开发计划的步骤 （1）根据培训需求分析的结果汇总培训的意见，制度初步计划 （2）管理者对培训需求、培训方式（内外训）、培训预算等进行审比 （3）培训部门组织安排企业内部培训，确定培训教师和教材，或联系外派培训工作 （4）后勤部门将于内部培训有关的场地、设备、工具、食宿、交通予以落实 （5）培训部门根据确认的培训时间编制培训次序表，并告知相关部门和单位5、年度培训与开发计划的主
22、要内容 （1）目睹 （2）原则 （3）培训需求 （4）培训的目的或目标 （5）培训对象 （6）培训内容 （7）培训时间 （8）培训地点 （9）培训形式和方式 （10）培训教师 (11) 培训管理者 （12）考评方式 （13）计划变更或者调整地方式 （14）培训费用预算 （15）签发人6、培训需求分析的实施程序 （1）做好培训前期的准备工作 A建立员工的档案 B 同其他各部门人员保持密切联系 （2）制定培训需求调查计划 A 培训需求调查工作的目标 B 培训需求调查的内容 C 选择合适的培训需求调查方法 D 培训需求调查工作的行动计划 （3） 实施培训需求调查工作： 发出培训调查通知；调查、申报培
23、训需求；分析培训需求；汇总培训需求纪检，确认培训需求 （4） 分析与输出培训需求结果 7、培训需球分析报告主要包括的内容： （1）需求分析实施的背景 （2）开展需求分析的目的和性质 （3）概述需求分析实施的方法和过程 （4）阐明分析结果 （5）解释、评论分析结果并提供参考意见 （6）附录 （7）报告提要第十二章 培训效果评估1、培训成果分5类：认知成果、技能成果、情感成果、绩效成果及投资回报率2、培训效果评估的层次和方法层次评估内容评估方法评估时间评估单位反应评估衡量学员对具体培训课程、讲师与培训组织的满意度问卷调查、面谈观察、综合座谈课程结束时培训单位学习评估衡量学员对培训内容、技巧、概念的
24、吸取与掌握程度提问法、笔试法、口试法、模拟练习与演示、角色扮演、演讲、心得报告与发表文章课程进行时课程结束时培训单位行为评估衡量对于培训的内容、技巧、概念的汲取与掌握程度问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估三个月或半年以后学员的直接主管结果评估衡量培训公司业绩带来的影响个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析，客户与市场调查，满意度调查半年或一年以后学员的单位主管3、评估报告的基本结构和主要内容：（1）导言（2）概述评估的实施过程（3）阐明评估结果（4）解释、评论评估结果并提供参考意见（5）附录（6）报告摘要4、职业生
25、涯管理主要包含两层意思：一是，对员工个人而言，需要不断地追求理想的职业；二是，从人力资源部门的角度来看，不断地为员工实现个人职业目标创造条件。5、员工在职业发展各阶段的需求职业发展阶段工作方面的需求情感方面的需求职业发展阶段（25岁以前）要求从事多种不同的工作；希望自己探索进行试探性的职业选择，在比较中逐渐选定自己的职业立业与发展阶段（25-44岁）希望工作具有挑战性；希望在某一领域发展自己的特别知识和技能；希望工作具有创造性；希望在3-5年的时间内转向其他领域希望面对各种竞争；敢于面对成败；能处理工作和人际关系的矛盾；希望相互支持；希望独立自主职业中期阶段（45-55岁）希望更新知识结构和技
26、能；希望在培训和辅导青年员工的过程中发挥自己的技能；为准备转向其他工作而学习新知识和新技能；希望了解全组织的工作情况，发挥自己在组织中的重要作用具有中年人较稳健的思想感情；对工作、家庭及周围的看法有所改变；自我陶醉，竞争性逐渐减弱职业后期阶段（55岁以后）计划好退休；从掌握转向咨询和指导性工作；寻找自己的接班人；寻找组织外的其他活动希望把咨询看作对他人的帮助；希望能接受和欣赏组织外的其他活动6、职业发展模式 （1）纵向发展模式 （2）横向发展模式 （3）螺旋发展模式7、职业生涯管理程序 （1）员工个人对自己的能力、兴趣以及职业发展等进行分析和评估 （2）组织对员工个人能力和潜力、兴趣和爱好等进
27、行评估 （3）组织及时提供本组织内职业发展的有关信息，给每个员工提供公平的待遇 （4）提供职业咨询 （5）设定职业目标 （6）制定职业发展行动计划第四篇 绩效管理1、什么是绩效 绩效是指企业内员工个体或群体能力在一定环境中表现出来的程度和效果，以及个体或群体在实现与预订目标的过程中所采取的行为及其做出的成就和贡献。绩效包括两方面的含义：员工的工作结果；影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。简单地说，绩效就是工作结果和工作过程的统一体。2、绩效的管理内容： （1）业绩考评 （2）能力考评 （3）态度考评 （4）潜力测评与能力开发卡 （5）适应性考评与适应性卡3、绩效管理与绩效考评的区别
28、： （1）两个过程的人性观不同 （2）两个过程的作用不同 （3）两个过程所涵盖的内容不同 （4）两个过程输出结果使用的主要目的的不同 （5）两个过程的参与方式不同 （6）两个过程的参与方式的不同 （7）两个过程达到的效果不同4、绩效管理系统流程： 组织目标分解 工作单元职责-绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。时间：新绩效期间的开始-绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工进行探讨，提供指导、建议。时间：整个绩效期间-绩效考评：活动：考评员工的绩效。时间：绩效期间结束时-绩效反馈：活动：主管人员就考评的结果与员工进行讨论。时间：绩效期间结束时。
29、 考评结果适用：员工发展计划、培训、薪酬调整、奖金发放及人事变动5、绩效反馈包含两个内容、两个层面从内容上看：（1）通过绩效考评发现绩效低下的问题时，最重要的是要找出原因（2）绩效管理作为一种有效的管理手段，它所提供的绝不仅仅是一种奖罚手段，其更重要的意义在于，它能为企业提供一个促进工作改进和绩效提高的信号从层面上看：从组织层面看，绩效反馈包括员工绩效改进和绩效计划的改进从个人层面看，员工在及时了解绩效考评结果后，有的放矢地制定个人培训与发展计划，改进绩效，增强了员工的自主性和积极性，达到了个人发展与组织发展双赢的目的。6、绩效管理实施中存在的问题 （1）绩效考评体系设计的非科学性 （2）绩效
30、考评基准模糊化 （3）绩效考评角度单一 （4）对绩效考评体系理解的发散性 （5）考评过程形式化 （6）考评结果无反馈 （7）考评资源的浪费 （8）考评者态度的极端化 （9）考评方法选择不当 （10）考评者心理上和行为上的错误7、绩效管理应符合SMART原则8、制定绩效计划的程序： （1）准备必要的信息。包括：组织的战略发展目标和计划；年度的公司经营计划；部门的经营或工作计划；员工所处团队的目标和计划；员工个人的职责描述；员工上一个绩效期间的绩效考评结果 （2）确定绩效计划沟通的方式：员工大会、小组会和面谈 （3）进行绩效沟通：1）营造沟通氛围、2）确立沟通原则：平等原则、信任原则和协调原则9、
31、绩效实施与管理形式 辅导、咨询、进展回顾 10、绩效实施与管理过程中的误区主要有以下几个方面： （1）绩效管理重要的是计划和考评 （2）对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程 （3）认为花费时间做记录是一种浪费11、沟通方式有正式沟通方式和非正式沟通方式： 正式沟通方式：书面报告、会谈、正式会谈 非正式沟通方式：走动式管理、开放式办公、工作间隙时的沟通、非正式会议12、信息收集的方法：观察法、工作记录伐、他人反馈法13、有效绩效考评系统具有6个主要特点： （1）下属高度参与绩效考评会让让门对考评程序和考评者概感到满意 （2）如果员工得到主管支持，他们对考评的接受度和对
32、主管的满意度会增加 （3）具体的考评指标与空泛的考评指标相比，前者能加倍地提高被考评者的绩效，这种具体考评指标对绩效的积极效果在心理学研究中得到了证实 （4）对影响下属工作绩效的问题进行讨论并寻求解决方案会引导生产率的直接提高 （5）考评面谈中批评的次数与员工表吸纳的防御性反应数呈正相关关系 (6) 考评中下属被允许表达意见的机会越多，他们对考评就会越满意14、被感知到的公平的类型及其对于绩效管理系统的重要性和含义类型对于绩效管理系统的重要性含义程序公平开发给予管理者和雇员以参与绩效管理系统设计过程的机会；在对不同的雇员进行考评时采取一致性的标准人际公平使用使得考评者的误差和偏见减少到最低程度
33、；及时、全面地反馈；允许雇员对绩效考评结果提出质疑；在尊重和友好的氛围中提供考评结果反馈结果公平结果就绩效考评及其标准问题与雇员交换意见，告诉他们公司对他们的期望；就报酬们的期望15、绩效考评方法比较法有几种 （1）直接排列法 （2）间隔排列法 （3）配对比较法 （4）人物比较法 （5）强制分配法16、量表的种类： （1）特征评核表：是常用的量度方法，企业一般会采用统一的评核表，评核表内容不因工作而异。考评项目为员工应有的特征，包括勤奋、聪明、反应敏捷等。这种方法是考评中最普遍采用的方法。 （2）行为定向（锚定）评核表 （3）关键事件技术法（能力考评） 步骤：工作分析、进行面谈（访谈者为了获得
34、全面的样本，至少要面谈30人）17、关键绩效指标的含义：企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。18、编制关键绩效指标：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认19、360度绩效考评法：上级考评、自我考评、下属考评、同事考评、小组考评及客户考评20、360度绩效考评的优点： （1）辅助工作变得简便、快捷 （2）评分人员的工作量得到大大的降低 （3）评分结果的准确性得到进一步提高 （4）有效地促进员工行为的改进 （5）成本大大降低21、美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴全球战略集团的创始人兼总裁诺顿，共同开发了“
35、平衡计分卡”。22、平衡计分卡的基本内容：财务方面、客户方面、内部经营过程方面及学习和成长方面23、平衡计分卡的工作流程： （1）明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 （2）与企业相关各方进行沟通和联系 （3）确定各项评价指标 （4）指标评价体系的实施和控制24、平衡计分卡与绩效管理的关系： （1）根据平衡计分卡，制定绩效计划 （2）在实施平衡计分卡的过程中，进行动态、持续的绩效沟通 （3）将战略评价与绩效考评相结合 （4）战略反馈与绩效诊断相结合 （5）对战略进行修正，对绩效进行再计划25、采用平衡计分卡应注意的问题： （1）建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件 （2）建立的平衡计分卡体系
36、要符合企业实际 （3）要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系 （4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合26、绩效考评中的误差： （1）对比效应误差 （2）首因效应误差 （3）晕轮效应误差 （4）与我相似误差 （5）中间趋势误差 （6）过分宽容误差 （7）过分苛刻误差 （8）归因误差 （9）工作性质影响误差 （10）企业情况影响误差27、绩效改进的四个要点： 意愿、知识和技术、气氛、奖励28、绩效改进的内容： （1）有待发展的项目 （2）发展这些项目的原因 （3）目前的水平和期望达到的水平 （4）发展这些项目的方式 （5）设定达到目标的期限29、制定绩效改进计划的程序： （1）员工与主管人员进行绩效考
37、评沟通 （2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方。 （3）员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中最迫切需要提高的能力作为个人发展目标 （4）双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时，还要确定过程中的检查和审核计划，以便分步骤地实现目标 （5）列出个人发展所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得第五篇 薪酬福利管理第十七章 薪酬管理1、薪酬是一个广泛的概念，指的是作为
38、个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。薪酬分为内在和外在薪酬两部分。外在薪酬依据其性质又分为直接、间接和非财务性一类2、薪酬类型薪酬类型分配原则特点优点缺点绩效薪酬根据员工近期绩效确定薪酬与绩效直接挂钩，随绩效浮动激励效果明显易助长员工短期行为，不利于提高员工技能和素质，不适合合作性强的复杂性工作技能薪酬根据工作能力确定因人而异，技高薪提鼓励员工学习技术，有利于人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系，导致员工对工作挑拣以及劳动力成本过高年功薪酬根据年龄、工龄、学历和经历确定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍，增强员工安全感和忠诚度论资排辈，不利于调动员工积极性职务薪酬根据与职务相关的因素确定一岗一薪
39、，薪随职变鼓励员工争挑重担，承担责任激励涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工年资、能力、职务及绩效确定由基本薪酬、年资薪酬、职务薪酬、绩效薪酬及各种补贴、津贴构成综合考虑员工对企业的贡献，易产生公平感，有较好的激励作用设计和实施都比较麻烦3、+津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。津贴分三种：地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴4、奖金是对员工有效超额劳动的报酬。奖金的实施是为了更好的调动员工的积极性，管理者在具体设定奖金方案和实施奖金举措时，必须根据奖金的特点，慎重选择适合本企业的奖金方案，以便使每项奖金能达到激
40、励效果。奖金的特点表现为三个方面：灵活性、及时性、荣誉性。5、福利作为培养员工对企业的归属感和忠诚心的独特手段。福利和薪酬分配所依据的原则不同。薪酬分配所依据的是“按劳分配”的原则，其水平根据员工劳动的数量、质量确定；而复议则是根据整个社会的生活和消费水平，有条件，有限度地解决和满足员工的物质文化需要。6、薪酬制度有几类： 技能等级薪酬制 职务等级薪酬制 结构薪酬制（基础薪酬、职务薪酬、年功薪酬、浮动薪酬） 岗位技能薪酬制 提成薪酬制 谈判薪酬制7、薪酬给付方式：一是计时薪酬；二是计件薪酬 计时薪酬制特点：一是直接以劳动时间计量报酬，适应性强；二是考核和计算容易实行，具有适应性和及时性，三是具
41、有明显的不足，即不能反映劳动强度和劳动效果，但如果对计时薪酬辅以超额计件薪酬，即可避免这一缺点。 计时薪酬又可以分小时薪酬制、日薪酬制、月薪酬制 计件薪酬依据工人生产合格产品的数量或完成的工作量，以劳动定额为标准，预先规定计件单价来计算劳动报酬的一种形式。计件薪酬制的优点是把工人的劳动成果与报酬直接挂钩，有利于提高劳动生产率，同时增加工人的收入。其缺点是容易忽视产品质量，以及产生拼设备等短期行为。8、薪酬的调整： 奖励性调整 生活指数调整 效益调整 工龄调整9、薪酬总额有两种主要的提报方式： 自下而上法：比较贴近企业实际，当企业处于正常状态下进行持续经营时，使用的较多，能够较好地保持薪酬管理的
42、连续性。 自上而下法：比较贴近企业战略的整体需要，当企业处于调整状态或者进行管理变革时，使用较多，能够较好地贯彻企业的战略管理意图。10、固定薪酬包括：基础薪酬、职务薪酬、技能薪酬、年功薪酬、间接薪酬17、薪酬决算分析：总差异分析、预算差异分析、成果差异分析18、薪酬关系政策：竞争与协议、差异与趋同19、薪酬水平政策： 领先政策：特点是使企业的薪酬水平高于市场平均薪酬水平 追随政策：特点是使企业的薪酬水平接近市场平均薪酬水平 低靠政策：特点是使企业的薪酬水平接近市场薪酬的底线20、薪酬激励政策：固定薪酬与可变薪酬；长期回报与短期回报21、薪酬调查是，要注意几点原则： 首先，要在被调查企业自愿的情