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1、组织行为学第五章ppt第1页，本讲稿共62页第一节领导行为概述第一节领导行为概述一领导的内涵一领导的内涵n霍根（Hogan，1944年）的定义：领导是劝服其他人在一定时期内放弃个人目标，而去追求对群体责任和利益至关重要的组织目标。n斯托格狄尔（Stogdill，1950年）的定义：领导是对组织内群体或个人施加影响的活动过程。n孔茨（Koontz，1958年）的定义：领导是一门促使其下属充满信心、满怀热情完成任务的艺术。n泰瑞（Terry，1960年）的定义：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。n小唐纳利（Donally Jr.，1978年）的定义：领导是一个人向其他人施加影响的过
2、程。第2页，本讲稿共62页一领导的内涵（续）一领导的内涵（续）n大桥武夫（1980年）的定义：领导是发挥集团内成员的全部力量，通过全体成员的集体意识，完成集团所规定的目标，是为实现该目标而令其成员努力进步的动力。n司马洪（Schermerhorm，1988年）的定义：领导是人际相互影响中的一个特例，在这种特例中，个人或群体会仿照领导者的指示去行动。n黑尔里格尔（Hellriegel，1995年）的定义：领导就是一个人影响他人，以使他们为某个目标而工作或帮助他们追求前程的过程。n罗宾斯（Robbins，1996年）的定义：领导是一种影响一个群体实现目标的能力。第3页，本讲稿共62页一领导的内涵（
3、续）一领导的内涵（续）不管如何定义领导，以下几点是不争的事实：n领导必须有领导主体与领导客体，即领导者与被领导者，否则，就不成其为领导；n领导实际上是一种影响过程，在这个过程中，领导者对被领导者的影响要比被领导者对领导者的影响具有更大的权威；n领导的目的是影响被领导者实现群体特定的目标，这种群体目标一般是根据群体的工作任务确定的。第4页，本讲稿共62页一、领导的内涵（续）一、领导的内涵（续）n领导是一种影响力，是在一定的组织情境下，影响个体、群体和组织实现所期望目标的各种活动过程。这个过程是由领导者、被领导者和所处的领导情境三个因素共同决定的，用公式表示如下：领导=f(领导者，被领导者，领导情
4、境)n领导与领导者不同。n领导者与管理者也不同（具体表现在层次、对象、目标和对待环境的方式等方面）。第5页，本讲稿共62页二领导的功能领导的功能n组织功能：出主意。n激励功能：促使下属实现主意。第6页，本讲稿共62页三领导影响力三领导影响力（1）领导影响力的内涵）领导影响力的内涵n所谓领导影响力，是指领导者在与他人的交往中表现出来的影响和改变他人心理与行为的能力。n领导影响力可分为两种：即权力影响力和非权力影响力。n权力影响力，也叫强制性影响力，它来源于领导者的职务、地位和权力。n非权力影响力，也叫自然性影响力，它不是外界赋予的，而是由领导者自身因素，如道德品质、工作才能、文化知识以及交往艺术
5、等所引起的，能影响或改变被领导者心理和行为的一种力量。第7页，本讲稿共62页三领导影响力（续）三领导影响力（续）（2）领导影响力构成）领导影响力构成 领导影响力 权力影响力 非权力影响力 传 职 资 品 才 知 感 统 位 历 德 能 识 情 因 因 因 因 因 因 因 素 素 素 素 素 素 素 服 敬 敬 敬 敬 信 亲 从 畏 重 爱 佩 赖 切 感 感 感 感 感 感 感 强制性影响力 自然性影响力 第8页，本讲稿共62页三领导影响力（续）三领导影响力（续）（3 3）提高领导者影响力的途径提高领导者影响力的途径n正确使用强制性影响力正确使用强制性影响力 慎重地运用权力 努力培养无私精神
6、 善于授权：抓大放小。n设法提高非强制性影响力：这是关键。设法提高非强制性影响力：这是关键。不断加强自身的品格修养 学习新的科学文化知识 提高自己的工作才能 注重增加感情投资第9页，本讲稿共62页四领导者素质四领导者素质（1）领导者素质的内涵和特点）领导者素质的内涵和特点n领导者素质，是指在一定时间内，领导者应该具备的各种基本特征，包括心理素质、能力素质、思想品德素质、身体素质等各个方面。n领导者素质一般具有如下特点：领导者素质是个动态的概念。领导者素质具有很强的时代特性。第10页，本讲稿共62页四领导者素质（续）四领导者素质（续）（2）领导者的素质结构）领导者的素质结构n领导者的素质结构就是
7、个体领导者素质在各个方面的构成状况。从总体上看，领导者都应具备以下素质。n观念素质：观念素质：观念是人们行动的前提。n生理素质：生理素质：包括健康的身体和旺盛的精力。n心理素质：心理素质：包括认知过程特征、情绪情感特征以及气质、性格、兴趣、爱好、意志等方面的特征。n知识素质：知识素质：专业知识、相关知识和实践知识。n能力素质：能力素质：包括领导的筹划与决策能力、组织指挥与协调能力、人际交往能力、灵活应变能力、开拓创新能力。n情操素质：情操素质：情操是指由感情和思想综合起来的、不轻易改变的心理状态。作为领导者，必须要有高尚的情操。第11页，本讲稿共62页四领导者素质（续）四领导者素质（续）（3）
8、领导班子的素质结构）领导班子的素质结构n领导班子的素质结构，是指领导班子成员在素质方面的结合方式。n领导班子的素质结构主要包括 年龄结构 知识结构 专业结构 心理素质结构 第12页，本讲稿共62页第二节领导理论第二节领导理论n一、领导特质理论一、领导特质理论n二、领导行为理论二、领导行为理论n三、领导权变理论三、领导权变理论n四、魅力型领导理论四、魅力型领导理论第13页，本讲稿共62页一、领导特质理论一、领导特质理论n领导特质理论研究的是，领导者的个人特质对领导活动成败的影响。n他们的出发点是根据领导效果的好坏，找出一些成功的领导者和一些不成功的领导者在个人特性方面存在哪些差异，并由此确定优秀
9、领导者应具备的特质。n根据领导特质理论的理论基础不同，可将其分为两类：即传统领导特质理论和现代领导特质理论。第14页，本讲稿共62页1传统领导特质理论传统领导特质理论（1）吉普（）吉普（J.R.Gibb）的观点）的观点n外表英俊潇洒、有魅力；n善言辞；n智力过人；n具有自信心；n心理健康；n善于控制和支配别人；n性格外向，灵活敏感。第15页，本讲稿共62页1传统领导特质理论（续）传统领导特质理论（续）（2 2）斯托格迪尔（）斯托格迪尔（Ralph StogdillRalph Stogdill）的观点）的观点 有良心；可靠；勇敢；责任心强；有胆略；力求革新和进步；直率；自律；有理想；良好的人际关
10、系；风度优雅；胜任愉快；身体健康；智力过人；有组织能力；有判断能力。第16页，本讲稿共62页现代领导特质理论现代领导特质理论（1 1）十大条件论）十大条件论 这是美国普林斯顿大学教授包莫尔（W.J.Banmal）提出的。合作精神；决策才能；组织能力；精于授权；善于应变；勇于负责；敢于创新；敢担风险；尊重他人；品德超人。第17页，本讲稿共62页现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（2 2）二十种能力论）二十种能力论 工作效率高；有主动进取精神；逻辑思维能力强；有概括能力；有很强的判断能力；有自信心；能帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人；热情关心别人；善于用权；善于调动别人的积极
11、性；善于利用谈心做工作；能使别人积极而乐观地进行工作；能实行集体领导；能自我克制；能自行做出决策；能客观地听取各方意见；能对自己有正确的估价；勤俭；具有技术与管理方面的知识；第18页，本讲稿共62页现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（3 3）六类素质论）六类素质论n体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等；n社会背景特征：包括受教育的水平、灵活性、社会地位、社会关系等；n智力特征：包括智商、判断力、分析力、果断性、口才等；n性格特征：包括独立性、自信程度、支配或依赖他人的程度、进取心、内外向、情绪稳定性等；n与工作有关的特征：包括对成就的需要、创造性、毅力、责任感、对人的关心程度、对成
12、果的关心程度以及安全的需要等；n社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直诚实的程度以及对权力的需要等。第19页，本讲稿共62页现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（4 4）五种能力论）五种能力论 这是美国的管理学大师彼得德鲁克提出来的。彼得德鲁克认为，成功的领导者必须具备如下几种能力：善于处理和利用自己的时间；注重贡献，确定自己的努力方向；善于发现和用人之所长；能分清工作的主次（抓大事，放小事）；能做有效的决策。第20页，本讲稿共62页现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（5 5）三种技能论）三种技能论技术技能：领导者必须通过对以往经验的积累以及新学到的知识、方法
13、和新的专门技术，掌握必要的专业技术知识，包括机械、测量、计算等诸方面知识。人文技能：领导者必须善于与人共事，而且能对下属实行有效领导的能力，善于把行为科学知识应用于管理中去。如激励员工等。观念技能：领导者必须了解整个组织及自己在组织中的地位和作用，了解社会团体及政治、经济、文化等因素对企业的影响，具有良好的个人品质和素质，具有事业心和开拓进取的变革精神。第21页，本讲稿共62页现代领导特质理论（续）现代领导特质理论（续）（6）情商论）情商论 情商就是情绪智商。成功的领导者应具备较高的情商，因为高情 商等于好表现。情商的构成因素有五个，即自我察觉（Self-awareness）、自我调节（Sel
14、f-regulation）、动机（Motivation）、同情心（Empathy）和社交技巧（Social skill）第22页，本讲稿共62页3 3对领导特质理论的简要评价对领导特质理论的简要评价（1 1）领导特质理论存在着缺陷）领导特质理论存在着缺陷n领导特质理论忽视了下属的需要。n领导特质理论忽视了领导的情境因素。n领导特质理论没有指出各特质之间的相对重要性，似乎各种特质都处于同一重要程度，不分主次，也缺一不可。n领导特质理论没有对因与果进行区分。（2）领导特质理论的主要贡献）领导特质理论的主要贡献n领导特质理论使我们看到，对于所有成功的领导者来说，确实都具备一系列一致而独特的特质，不管
15、他在什么样的组织中工作。这样一来，领导特质理论就为培养、选拔和考核领导干部提供的重要的参考。第23页，本讲稿共62页二、领导行为理论二、领导行为理论n领导四分图理论n管理方格理论n三因素领导效率理论第24页，本讲稿共62页1领导四分图理论领导四分图理论第25页，本讲稿共62页管理方格理论管理方格理论第26页，本讲稿共62页三因素领导效率理论三因素领导效率理论第27页，本讲稿共62页三、领导权变理论三、领导权变理论前面的领导理论都认为，必定存在一种最好的领导方式。领导权变理论认为，并不存在一种最好的领导方式。领导方式的选择要么取决于领导者个性和下属的成熟程度，要么取决于领导者个性和领导所处的情境
16、，要么取决于领导者个性、下属的成熟程度和领导情境三个因素。我们将领导权变理论分成三种类型，即领导权变理论、领导权变理论、领导权变理论。第28页，本讲稿共62页1领导权变理论领导权变理论领导权变理论主张，组织领导方式的选择主要取决于两个因素，即领导者个性与下属的实际情况。在现有的领导理论中，领导生命周期理论和领导者成员交换理论以及领导归因理论属于此类。第29页，本讲稿共62页（1）领导生命周期理论）领导生命周期理论n领导生命周期理论是指由美国管理学家科曼于1966年首先提出、后由赫塞和布兰查德进一步发展起来的领导生命周期理论。n这一理论认为，并不存在一成不变的最佳领导方式，领导方式是否有效，不仅
17、取决于领导者的工作行为（以关心工作为主）和关系行为（以关心人为主），而且还取决于其下属的成熟程度，即个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。n根据领导者行为和下属成熟程度的不同，可形成四种不同的领导方式，构成领导的生命周期（见图）。第30页，本讲稿共62页第31页，本讲稿共62页（2）领导者）领导者成员交换理论成员交换理论n该理论是由乔治格里奥和他的助手们发现的。n该理论有一个基本假设，即领导者并不以相同的方式对待所有的下属。n该理论指出，因时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。他们成为圈内人士，受到信任，得到更多的关照，也更可能享受特权；而其它下属则属于圈外人士，他们占用领导的时
18、间较少，获得满意的奖励机会也不多，其的领导下属关系是在正式的权力系统的基础上形成的。n该理论指出，当领导者与某一下属进行相互作用的初期，领导者就暗自将其划入圈内或圈外，并且这种关系是相对稳定不变的。n领导者应及早认识到组织中这种领导者成员间的二重关系的客观存在，尽可能公平、公正地对待每一位员工，尽量减少“圈外”关系对组织的负面影响。第32页，本讲稿共62页第33页，本讲稿共62页（3）领导归因理论）领导归因理论n从总体上讲，领导归因论是研究领导者对绩效不佳的后进下属，如何判断其“病因”，并根据病因如何采取适当领导行为。n下图为领导归因过程的基本模型。第34页，本讲稿共62页第35页，本讲稿共6
19、2页领导权变理论领导权变理论 领导权变理论认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。这类理论主要包括菲德勒的领导理论和弗罗姆与耶顿的领导参与模型。第36页，本讲稿共62页（1）菲德勒领导理论菲德勒领导理论 菲德勒认为，某种领导方式的有效程度，取决于领导者个性行为和领导者所处环境的影响两个因素。为了确定领导者个体是属于任务取向型还是关系取向型，他 设 计 了 一 种 叫 做“最 难 共 事 者”（Least Preferred Coworker,简称LPC）的问卷。他还分离出三个确定情境的因素，即领导者成员关系；任务结构和取位权力。按照三个因素的不同组合，把领导者所处的环
20、境从最有利到最不利共分成8种类型。菲德勒搜集了大量的调查资料，并据此绘制了领导者个性行为与领导者所处情境的相互关系图。第37页，本讲稿共62页第38页，本讲稿共62页（2）领导参与模型领导参与模型1973年维克多弗罗姆和菲利普耶顿提出了这一模型。该领导理论把领导方式同下属参与决策联系起来，按下属参与决策的程度把领导方式划分成五种类型：领导者据已有信息，独立解决问题或做出决策。领导者从下属处获取必要的信息后独自做出决策。领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见，但在决策时，他可能采纳或不采纳下属的意见。领导者向全体下属通报信息，收集其意见后，由领导者做出决策。决策可能反映或不反映下属的意见。领导
21、者让全体下属知道问题，并一起提出或评价可供选择的方案，试图获得一致的解决方法。在各种领导方式中，究竟采用哪种适宜，取决于七个环境因素的组合情况。第39页，本讲稿共62页领导参与模式环境的主要问题 方式方式 方式方式 方式方式 方式方式 方式方式G.在优选的决策中，下属间可能发生冲突吗？否 否 是 是F.下属知道这种解决办法要达到的组织目标吗？否 否 否 否 否 是 是 是E.如果你自己做决策，下属肯定会接受吗？是 是 是 否 否 是 否 否 否 否 否 否 否D.下属对解决办法的接受是否对有效地实施有重大关系？否 是 否 是 否 是 是 是 否 是 是 是 是 是 是 是 是 C.对其它可供选
22、择的方案和其后果有高度确实的了解吗？是 是 是 否 否 是 否 是 否B.有足够的信息作出高质量的决策吗？是 是 否 否 是 否 否 否 是 否 否 是 否 否A.是否存在能使某一解决办法更合理的质量要求？否 否 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 是 否 是 是 是对七个关键问题进行回答以取得适宜的领导方式1234567891011121314151617 与是否相应的情况是对七个关键问题的反应第40页，本讲稿共62页领导权变理论领导权变理论在这类领导理论中，领导方式的选择不仅取决于领导者和下属的成熟程度或领导者和其所处环境两个因素，而是同时取决于领导者、被领导者（下属）和环境三个因素。
23、在现有的领导理论中，综合领导理论与路径目标领导理论与此较为接近。第41页，本讲稿共62页（1）综合领导理论）综合领导理论n该理论是美国学者小詹姆斯唐纳利等人，在研究了各种各样的领导模式之后，提出的一种领导理论。它强调了领导者个人经历与经验对下列两类因素的影响：n对“信息沟通能力”、“自知之明”、“信心”和“工作任务知识”等领导者个性特征的影响；n对领导者感觉，包括领导者对下属的感觉、对情境的感觉、对上级的感觉和对自已的感觉的影响。n所有这些因素的相互作用决定了领导者影响被领导者的能力（见下图）第42页，本讲稿共62页第43页，本讲稿共62页（1）综合领导理论（续）综合领导理论（续）唐纳利等人列
24、举了四种不同情况下应采取的领导方式。紧急情况：在这种情况下，领导者没有时间去同别人商量、授权别人决策或让别人参与决策。他必须当机立断，马上行动，此时采用专制型领导方式最为适宜，也最为有效。需要依靠专业人员的情境：在这种情境下，因决策时需取得一些专业人员，如会计师等提供的各种信息和建议，一般应采取参与型领导方式。需要人际关系能人的情境：在某些情境下，企业需要善于团结、同别人一道工作的人才。此时就应委派擅长人际关系的能人做领导者，并采用参与型领导方式。需要解决重要问题而被领导者缺乏技能或经验的情境：在这种领导情境下，因被领导者缺乏才能或经验而不能为领导者提供决策所需的信息或建议，只能采用指导型领导
25、方式。第44页，本讲稿共62页（2）路径目标领导理论）路径目标领导理论这是由加拿大多伦多大学组织行为学家罗伯特豪斯和美国华盛顿大学教授特伦斯米切尔于20世纪70年代提出的领导理论。它综合了俄亥俄州立大学的领导行为理论与菲德勒的领导理论，并吸收了激励期望理论中的重要元素。该理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。第45页，本讲稿共62页（2）路径目标领导理论（续）路径目标领导理论（续）第46页，本讲稿共62页四、魅力型领导理论四、魅力型领导理论n魅力型领导理论是近一、二十年才发展起来的领导理论，其研究的侧重点
26、有多个。n魅力型领导者应具备的特征。n魅力型领导者影响下属的过程。n魅力型领导者的产生。n魅力型领导者的领导效果。第47页，本讲稿共62页1.有关魅力型领导者的特征研究有关魅力型领导者的特征研究n大部分魅力型领导理论研究的侧重点是确定具有魅力的领导者和不具有魅力的领导者之间的行为差异。n一些研究者试图确认魅力型领导者的个性特点。n罗伯特豪斯的观点：极高的自信、对他人的支配能力和对自己信仰的坚定信念；n瓦伦本尼斯的观点：令人折服的远见和目标意识；能清晰地表达目标并使下属明确理解的能力；对该目标表现出的一致性和全身心投入的执着以及了解自己的实力并以此作为资本的胆略；n康格和凯南格的观点：他们有一个
27、希望达到理想的目标；能为此目标进行全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；是激进变革的代言人而不是维护传统现状的卫道士。第48页，本讲稿共62页第49页，本讲稿共62页2 2魅力型领导者影响下属的过程魅力型领导者影响下属的过程n领导者清晰地描述出组织的共同愿景，它将组织的现状同更美好的未来联系在一起，使下属有一种连续的认识；n领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高了下属的自尊和自信水平；n领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样；n魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。第50页，本讲
28、稿共62页3 3魅力型领导者的产生魅力型领导者的产生n有人认为魅力型领导者是天生的，有人认为是后天培养的。n多数研究者认为，可通过培训使人成为魅力型领导。n有人提出，一个人可以通过以下三阶段的学习使自己变成魅力型领导者。要保持乐观的态度。使用激情作为催化剂去激发他人的热情，运用整个身体而不仅仅是言语进行沟通，由此可开发出魅力型领导的氛围。通过与他人建立联系而激发他人跟随自己。通过调动跟随者的情绪来开发他们的潜能。第51页，本讲稿共62页4.魅力型领导者的领导效果魅力型领导者的领导效果n已有越来越多的研究表明：魅力型领导者与下属较高的工作绩效和较高的满意度有着显著的相关性。n有大量的研究表明：在
29、危机与剧烈变革时，魅力型领导者最有效，但要当心魅力型领导者的负面影响。第52页，本讲稿共62页第三节未来的组织领导模型第三节未来的组织领导模型 未来的领导者未来的领导者 未来的被领导者未来的被领导者 未来的组织领导情境未来的组织领导情境 未来的组织领导方式未来的组织领导方式 未来的组织领导模型未来的组织领导模型第53页，本讲稿共62页1未来的领导者未来的领导者彼得圣吉的观点凯拉珐仁与贝菲里卡耶的观点埃德加沙因的观点我们的观点第54页，本讲稿共62页（1）彼得彼得圣吉的观点圣吉的观点领导者是设计师：领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统；领导者是教师：要想使设计有效，必须整合组织愿景、价
30、值观、理念、系统思考和心智模式等项目。在整合中，领导者必须扮演教师或教练的角色，不断帮助学员学习；而要想成为一个好教师或教练，必须具备三个条件，即有编制使命故事的艺术、面对现实世界的能力和了解系统运作的法则。领导者是仆人：领导者是愿景的仆人，永远忠实于自己的愿景；领导者是员工的仆人，起着沟通、协调和为员工提供机会的作用。仆人的心态应是一种自然的情感，是一种发自内心愿意为他人服务的意愿，这种意愿与学习型组织的主旨是一致的。第55页，本讲稿共62页（2）凯拉）凯拉珐仁与贝菲里珐仁与贝菲里卡耶的观点卡耶的观点 促进者：帮助人们明确自己的职业价值、工作兴趣以及技术能力；帮助人们认识长期工作计划的重要性
31、；营造一种有助于人们讨论各种工作问题的公开坦诚的气氛；帮助人们理解并弄清其工作的需要是什么。评估者：把个人成绩和荣誉真实地反馈给每一名员工；指出其业绩与工作目标间的关系；使每个员工清楚评估的标准和期望值；留心听取别人的想法；向员工提供提高他们工作业绩的具体建议。预测者：帮助人们发现并使用有关组织、职业和产业信息；指出可能影响人们职业前景的变化趋势；帮助人们理解组织文化现状；将组织战略传递给每个员工。指导者：帮助人们区分各种有用的工作目标；帮助每个人选择符合实际的工作目标；指出员工在实现工作目标的过程中可能遇到的有利和不利条件；设法将员工的个人工作目标与组织的战略意图联系起来。最终帮助者：通过安
32、排组织成员同其它行业或组织的人们进行有益的交流来实现其各自的目标；帮助员工开发详细的行动计划去实现各自的目标；同能够提供潜在机遇的人讨论员工的能力和工作目标；帮助员工同实施工作计划所需资源建立联系。第56页，本讲稿共62页（3）埃德加）埃德加沙因的观点沙因的观点在组织创建初期，唯一的领导功能是提供创建一个组织所需的动力。它源于个人坚强的信念，既能激发创业者，还能培养他人的兴趣。此时的领导者是鼓舞者。一旦新组织可能存活下来，创业者的信念、价值观和基本假设就已经转变成下属的精神模式。此时的领导者就是文化创造者。当组织继续发展，已经适应了成熟的市场、激烈的竞争、日益扩大的规模和复杂性时，成功的企业领
33、导者应了解体现组织全部优缺点的组织文化，识别出那些维持组织运转和成长所需的因素，并保持其持久与稳定。此时的领导者成了文化维持者。由于环境的变化，原有的、已制度化的绝对强项可能会变成组织发展的负担，如何抛弃陈规陋习，获取组织所需的新概念和新技能就成了当务之急。此时的领导者就是变革代理人。第57页，本讲稿共62页（4）我们的观点）我们的观点 设计者：设计组织宏伟蓝图、活动构架；基本理念和价值观；组织政策、策略和系统等，这是组织运作的前提。教育者：先教育员工，向其阐述组织使命、期望，使其了解系统运作的法则，增强其面对现实的能力等；再教育顾客、政府、媒体等，使其不断学习。教育是一种合适的沟通方式，而沟
34、通具有两种功效，即教育和解放。引导者：指导的作用是在一定的范围内指导他人的行为，而引导则突破了范围限制，使员工朝一定方向前进，这对最大限度激发出员工内心深处的巨大动力去创造组织未来有利。预测者：面对多变的环境，领导者必须是优秀的预测者。因此，他必须具有两种技能：趋势分析和洞察力。改革或再造者：环境的复杂多变要求组织不断变革。如果组织领导者不是改革者或再造者，就会成为组织发展的绊脚石。第58页，本讲稿共62页未来的被领导者未来的被领导者拥有组织生产经营活动所需的核心资源；员工需求将发生质的变化；员工与组织之间的关系将是双向选择与互用；组织员工的主体将是知识型员工。第59页，本讲稿共62页未来的组
35、织领导情境未来的组织领导情境组织工作性质将会改变；组织权力距离将会缩短；领导权力来源将发生变化；组织领导活动范围将不断扩大；组织领导幅度将会变窄；组织领导人员将会相对分散。第60页，本讲稿共62页未来的组织领导方式未来的组织领导方式 教育型领导方式：这种领导方式是先向企业员工灌输企业的使命、价值观等，并形成具体的共同愿景，然后激发员工的学习与奋斗，以增强其能力，使其能在没有上级指导的情况下懂得如何开展工作，且能做到持续学习。引导型领导方式：它强调的是引导，即尽可能地减少命令和框框，领导者的责任就是指明方向，然后通过恰当的引导，不断激发员工的创造意愿和能力去实现目标。自我领导方式：在未来任何人都是自己的主导者，所有变化都是自我改变，只有个人才有权去选择确定新方向或拿已取得的荣誉作赌注去追求新目标。自我领导方式基于此提出。领导者的任务在于促进员工的自我改变。变革型领导方式。未来一切都在变，唯一不变的就是变化。领导者必须树立变革意识，运用自己敏锐的趋势分析能力和洞察力，不断为组织树立新目标，及时抓住变革时机，勇于变革，善于变革，促进组织不断走向辉煌。第61页，本讲稿共62页5未来的组织领导模型未来的组织领导模型第62页，本讲稿共62页