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1、管理学第十章团队1本讲稿第一页，共五十五页第一节 激励概述n一、激励的概念n二、激励的过程2本讲稿第二页，共五十五页一、激励的概念n概念：n激励是一种意愿，是个体为了满足自身的某些需要，通过高水平的努力，来实现组织目标的意愿。n关键点：n需要、努力和组织目标3本讲稿第三页，共五十五页二、激励的过程n1、需要n需要是人们对某种目标的渴求和欲望，它既包括基本的需要，也包括各种高层次的需要。n2、动机n当一个人感觉到某种需要，且该需要处于未被满足的状态时，主体就会处于一种紧张状态，从而在身体内部产生一种内在的驱动力，也就是动机。n动机的表现形式：n物质性动机和非物质性动机4本讲稿第四页，共五十五页三
2、、激励模式动机紧张降低行为被感知的需要失败成功欲望5本讲稿第五页，共五十五页第二节 激励理论n一、内容型激励理论n1.马斯洛的需要层次理论n2.阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”n3.麦克利兰的“成就需要理论”n4.赫茨伯格的“双因素理论”n二、过程型激励理论n1.弗鲁姆的期望理论n2.亚当斯的“公平理论”n3.波特和劳勒的期望模式n4.斯金纳的“强化理论”6本讲稿第六页，共五十五页1.马斯洛的需要层次理论n1）五个层次n生理需要n安全需要n社交需要n尊重需要n自我实现需要需求上升的阶梯生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要7本讲稿第七页，共五十五页2）基本观点n人的需要是有层
3、次的n五种需要按照层次逐次递进n人在特定时期存在特定的主导需要n任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失n五种需要的等级循序并不是固定不变的，存在着等级倒置现象n各种需要相对满足的程度不同8本讲稿第八页，共五十五页3)对马斯洛的需要层次理论的评论和应用n不足n价值n了解员工的需要层次n了解员工的需要差异9本讲稿第九页，共五十五页2.阿尔德弗的“生存、关系、发展理论”（ERG理论）n1)ERG理论的内容n生存的需要n人最基本的需要，包含了人的一切生理上的物质需要。n相互关系的需要n是指人际关系（社会交往）方面的需要，包括安全感、归属感、友情、受人尊重等方面的需要。n成长的需要n是指发展自己
4、，使自己在事业、能力上有所成就和提高的需要。10本讲稿第十页，共五十五页2、ERG理论与马斯洛理论的异同n相似之处需要层次理论ERG理论生理需要生存需要安全（对物的）需要安全（对人的）需要社交需要相互关系需要11本讲稿第十一页，共五十五页不同之处n与“满足前进”过程并存的还有“受挫倒退”过程，即当较高层次的需要受到挫折时，需要的重点就可能退到较低的层次。n高层次需要的出现不一定建立在低层次需要被满足的基础上。n同一时间可能出现一个或多个需要同时被激活。如果高层次需要不能得到满足，则低层次需要的强度会增加。12本讲稿第十二页，共五十五页3、麦克利兰的“成就需要理论”n1）成就需要理论的内容n权利
5、需要n交往需要n成就需要13本讲稿第十三页，共五十五页喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境喜欢竞争性和地位取向的工作环境喜欢合作而不是竞争的环境高成就需要者高权力需要者高交往需要者希望将事情做得更为完美，更有成绩希望影响别人渴望友谊对应着创业精神对应着领导14本讲稿第十四页，共五十五页2）成就需要n麦克利兰认为，具有强烈成就需要的人往往具有如下三种性格特征：n谨慎地设定挑战性的目标。n喜欢通过自己的努力解决问题，不依赖偶然的机遇坐享成功。n希望尽快得到工作绩效的反馈。15本讲稿第十五页，共五十五页3）权力需要n权力需要的特点：n希望影响他人，希望控制向下、向上的信息渠道，以便施
6、加影响、掌握权力。n权力的两面性：n社会化权力n个人化权力 16本讲稿第十六页，共五十五页4）成就需要理论在管理中的应用n提供能够发挥个人能力的工作环境。n尽可能为高成就需要的人提供具有挑战性的工作环境，且对其工作成果及时反馈。n注意培养员工的成就需要。n由于成就需要可以后天培养，因此组织应当为员工创造良好的工作环境，培养员工的成就需要。n高成就需要的人未必会成为优秀的管理者。17本讲稿第十七页，共五十五页4、赫茨伯格的“双因素理论”n1）双因素理论的基本内容n赫茨伯格通过分析调查结果，发现某些因素总是与工作满意相关，与不满意关联度很低；而另一些因素则总是与工作不满意相关，与满意关联度很低。使
7、职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。18本讲稿第十八页，共五十五页2）保健因素n这类因素不具备或强度太低，容易导致员工不满意，但即使充分具备、强度很高也很难使员工感到满意，因此赫茨伯格将这类因素称为“保健因素”，又称作“维持因素”。n使员工感到不满的往往是公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系和工作条件等五种因素，是属于工作环境和工作条件方面的因素。19本讲稿第十九页，共五十五页3）激励因素n那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”n这些大多是属于工作本身和工作内容方
8、面的因素，包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。n这类因素具备后，可使员工感到满意，但员工感到不满时却很少是因为缺少这些因素。20本讲稿第二十页，共五十五页4）保健因素和激励因素之间的关系n满意的对立面不是不满意，而是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。传统的观点赫茨伯格的观点满意不 满意满意没有满意不满意没有不满意21本讲稿第二十一页，共五十五页5）双因素理论在实践中的应用n工作本身对员工的激励。n保健因素和激励因素之间的关系。22本讲稿第二十二页，共五十五页6）对赫茨伯格双因素理论的评论n不足n方法本身的问题n调查对象的代表性n积极意义n促使企
9、业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系 23本讲稿第二十三页，共五十五页二、过程型激励理论n1、弗鲁姆的期望理论n激励力（激励力（M M）效价（）效价（V V）期望概率（期望概率（E E）其中：激励力其中：激励力指一个人受激励的程度，愿意指一个人受激励的程度，愿意为达到目标而努力的程度为达到目标而努力的程度效价效价指一个人对行动的结果能满足其需要的指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由程度的估计，其取值范围可由+1+1到到-1-1。期望值期望值指个人对行动会导致某一预期结果的指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由概
10、率的估计，其取值范围由0 0到到+1+1。24本讲稿第二十四页，共五十五页激励过程25本讲稿第二十五页，共五十五页2、亚当斯的“公平理论”n公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。也就是说，每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较（OI）A （OI）Bn其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；nI（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；nA代表当事人；B代表参照对象。2
11、6本讲稿第二十六页，共五十五页横向比较n结果分三种情况：n如果（OI）A（OI）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；n如果（OI）A（OI）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；n如果（OI）A（OI）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。27本讲稿第二十七页，共五十五页纵向比较n结果分三种情况：n如果（OI）A（OI）B，当事人就
12、会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；n如果（OI）A（OI）B，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬；n如果（OI）A（OI）B，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。28本讲稿第二十八页，共五十五页3.波特和劳勒的期望模式n该模式包含四个变量：n努力程度n工作成果n报酬n满足29本讲稿第二十九页，共五十五页波特劳勒期望模式图示报酬对个报酬对个人的价值人的价值个人对获个人对获得报酬的得报酬的期望概率期望概率努力努力程度程度个人从事某项个人从事某项特定工作的能力特定工作的能
13、力个人对所承担个人对所承担角色的理解力角色的理解力环境的环境的限制限制工作工作成果成果满足满足内在报酬内在报酬外在报酬外在报酬对报酬的公平感对报酬的公平感30本讲稿第三十页，共五十五页4.斯金纳的“强化理论”n强化理论n行为改造方式n运用强化理论应遵循的原则31本讲稿第三十一页，共五十五页强化理论n强化刺激：n人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失。n强化理论：n人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。32本讲稿第三十
14、二页，共五十五页行为改造方式n正强化n负强化n自然消退n惩罚33本讲稿第三十三页，共五十五页运用强化理论时应遵循的原则n要明确强化的目的或目标n要选准强化物n要及时反馈n要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式34本讲稿第三十四页，共五十五页三、人性理论n1.“经济人”假设n2.“社会人”假设n3.“自我实现人”假设n4.“复杂人”假设35本讲稿第三十五页，共五十五页1、经济人假设n亚当斯密，在其名著国富论（1776）中提出了利己主义的人性观。n麦格雷戈的“X理论”n一般人都生性懒惰，尽可能地逃避工作。n一般人都缺乏雄心壮志，不愿承担责任，宁愿被人领导。n一般人都以自我为中心，对组织需要漠不
15、关心。n一般人都天生反对变革，安于现状。n一般人都不太机灵，缺乏理智，易于受到欺骗和煽动。36本讲稿第三十六页，共五十五页2.“社会人”假设n由梅奥通过霍桑试验提出n人是“社会人”，影响人的生产积极性的因素，除了物质金钱外，还有社会和心理的因素，包括人们对归属、交往和友谊的追求。人们在工作中形成的社会关系，对工人的士气起着重大的影响，而工人的士气又直接影响着生产效率的高低。37本讲稿第三十七页，共五十五页3.“自我实现人”假设n以马斯洛的“需要层次理论“和阿吉瑞斯的“不成熟成熟理论”为基础。n麦格雷戈的“Y理论”n人并非天生就厌恶工作，工作对人来说是一种满足。n在适当条件下，人不但接受而且主动
16、地承担职责。n有机会，人能将个人目标与组织目标统一起来。n人们愿意、也能够通过自我管理和自我控制来完成自己认同的组织目标。n大多数人都具有较高的解决组织问题的想象力和创造性。38本讲稿第三十八页，共五十五页n人的个性成长婴儿（不成熟）婴儿（不成熟）成人（成熟）成人（成熟）被动被动依赖他人依赖他人有限的行为方式有限的行为方式偶然、淡薄和偶然、淡薄和经常变化的兴趣经常变化的兴趣短期展望短期展望服从、从属地位服从、从属地位缺乏自我、自觉缺乏自我、自觉主动主动自主独立自主独立多样、复杂的行为方式多样、复杂的行为方式浓厚、强烈和浓厚、强烈和持久专一的兴趣持久专一的兴趣长期展望长期展望平等、优越地位平等、
17、优越地位自我意识、自我控制自我意识、自我控制阿吉利斯的“不成熟成熟理论”39本讲稿第三十九页，共五十五页n传统组织的弊端n工作的专业化分工：只要求个人有限的能力，使其潜在的能力得不到充分的发挥；忽视人的个性差异；把人看成工具。n组织的等级制度：使成员个人对工作环境无权控制，从而处于依赖、服从、被动的状态；同时由于缺乏信息来源，无法预见未来，使员工没有长远的打算。n统一指挥和领导：使个人难以做到按自己内心需要自主地设立目标及其实现的途径，使个人的力量难以充分发挥。n管理幅度：个人能够控制的范围过小，致使其所能展望的未来时间和空间也因之缩短。阿吉利斯的“不成熟成熟理论”40本讲稿第四十页，共五十五
18、页4.“复杂人”假设n(1)不同的人有不同的需要结构。n(2)人的很多需要不是生来就有的，而是在后天的环境影响下形成的。n(3)人对不同组织或组织的不同部门会有不同的需要。n(4)一个人在组织中是否感到满足、肯于奉献，关键在于该组织的状况是否同他的需要结构相一致。n(5)由于每个人的需要和能力各不相同，因而他们对一定的管理方式就会产生不同的反应。41本讲稿第四十一页，共五十五页第四节 激励方法n一、薪酬激励方法n二、其他激励方法42本讲稿第四十二页，共五十五页一、薪酬激励方法n1、薪酬有效性研究n在所有激励手段中，薪酬激励占有举足轻重的地位。n不仅薪酬的绝对量是重要的激励因素，薪酬的相对量即薪
19、酬的分配，也对组织绩效产生深刻的影响。43本讲稿第四十三页，共五十五页2、薪酬激励的有效方法 n1）浮动工资计划(variable pay plans)n2）技能工资（skill-based pay）n3）灵活福利(flexible benefits)44本讲稿第四十四页，共五十五页1）浮动工资计划(variable pay plans)n浮动工资计划与固定工资的区别在于，其确定不完全依赖于工作时间或资历，而是与工作绩效密切相关n具体形式n计件工资n奖金n利润分享计划n收入分享计划45本讲稿第四十五页，共五十五页浮动工资计划有效的一些原则n确保努力和奖赏直接相关n工资计划方案易于理解和计算n标
20、准的设定应合理 n确保一个基本工资46本讲稿第四十六页，共五十五页2）技能工资（skill-based pay）n技能工资是指，不是根据员工的资历、职称以及具体从事何种工作来确定其工资级别，而是根据其技术能力水平（即员工技能的范围、深度、类型及他们运用的知识）来确定。n优点n技能工资能够驱动员工不断学习和掌握额外的工作技能，从而增强企业人力资源管理的灵活性，降低人员转换的成本，加强组织内部的沟通，在组织内部创建学习的氛围。n缺点n培训成本和补偿成本也是相对较高的，只适用于一些与工作再设计相联系的特定环境。47本讲稿第四十七页，共五十五页3）灵活福利(flexible benefits)n灵活福
21、利是指，允许员工从众多备选的福利项目中，选择适合自己需要的福利。48本讲稿第四十八页，共五十五页二、其他激励方法n1、目标设定方法n2、认可n3、授权n4、为员工提供终生学习的机会49本讲稿第四十九页，共五十五页1、目标设定方法n目标设定通过四种途径影响激励效果 增强努力程度对工作坚持不懈制定新的战略和行动计划目标设定集中注意力工作绩效绩效的提高50本讲稿第五十页，共五十五页关于目标设定的一些原则：n目标应当清晰而具体n目标应当可检验和可评估n目标应当具有挑战性和现实可实现性n员工应当参与目标的设定n确保员工具有完成目标的信心51本讲稿第五十一页，共五十五页2、认可n认可，就是指对工作表现优秀
22、的员工给予经济奖励之外的肯定。n认可员工的某些简单方法：n在员工集中在一起的时候，公开表扬。n认可的时候只感谢受奖赏员工做出的具体贡献，而不讨论其他事情，以免冲淡认可的效果。n对于没有机会常来总部的优秀员工，电子邮件或语音邮件形式的认可是一种好方法。n在薪水支票上附上一个便条来认可员工的贡献。n把员工受到奖励的纪录放在组织显著的位置上让所有看到。n在领导到来的时候，邀请做出突出贡献的员工出席，并在领导面前加以表扬。n注意员工的需求和喜欢的认可方式，尽可能使认可方式因人制宜。52本讲稿第五十二页，共五十五页3、授权n授权是指赋予员工完成工作的权利、方法和信息，并培养其有效完成工作的自信。n授权时
23、需注意以下一些原则:n 最重要的一条原则就是要将权力授给能够胜任工作的人。n 明确告知员工被授予的责任。n 确定权责对等，避免畸形授权，使授权流于形式。n 对员工进行必要的培训，提供所需的信息和帮助。n 相信并尊重员工的行为。n 允许员工失败，对员工进行监督和控制，预先设定失败的处理方式，避免一刀切。n对员工的绩效予以及时反馈。53本讲稿第五十三页，共五十五页4、为员工提供终生学习的机会n终生学习（life-long learning）是指，组织为员工提供持续的培训机会，其形式多种多样，既包括业务和技能培训，也包括思路拓展和学位培训等。n终身学习的功效：n 使员工掌握最新的工作技能。n 终生学习的机会具有天生的激励性，它能帮助员工制定未来的个人职业生涯发展规划，增强员工的自信心和能动性，给员工带来成就感。n虽然终生学习不能消除裁员带来的负面影响，但至少在一定程度上提高了员工重新就业的能力，因此也是一种有效的保障方法。54本讲稿第五十四页，共五十五页思考题n1、什么是激励？n2、马斯洛的需要层次理论应如何理解和运用？n3、双因素理论的内容是什么？保健因素和激励因素个包括哪些内容？n4、“复杂人”假设的观点是什么？n5、薪酬激励包括哪些方法？55本讲稿第五十五页，共五十五页