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1、人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案有效管理人力资源：获取竞争优势有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案 人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬管理？如何制定与实施全面薪酬管理？如何有效实施全面绩效管理？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有效的员工培训与发展计划？如何实施有效的员工培训与发展计划？2003/10/20人力资源管理的发展趋势使人力资源管理的发展趋势使未来的未来的市场市场竞争将成为人竞争将成为人力力资源
2、资源的的竞争竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争人力资源的竞争技术资源和竞争技术资源和竞争资本资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争自然资源的竞争2003/10/20中国企业十大管理难题一一如何建立有效的绩效考核体系？如何建立有效的绩效考核体系？二二如何有效激励和留住人才？如何有效激励和留住人才？三三四四五五六六七七八八九九十十如何制定合理的员工薪酬体系？如何制定合理
3、的员工薪酬体系？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立和增强企业核心竞争力？如何建立高效灵活的业务流程？如何建立高效灵活的业务流程？财务资源如何配合高速发展？财务资源如何配合高速发展？如何有效管理销售渠道？如何有效管理销售渠道？如何有效拓展并保留客户资源？如何有效拓展并保留客户资源？如何利用信息技术创建优势？如何利用信息技术创建优势？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？如何使企业战略适应中国入世后的全球化浪潮？2003/10/20 有效管理人力资源：获取竞争优势有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源管理实践的主要内容人
4、力资源管理实践的主要内容什么是人力资源管理2003/10/20 人力资源管理就是对人进行投资、开发、激励，从而达到不断人力资源管理就是对人进行投资、开发、激励，从而达到不断人的提升工作的绩效与员工的满意度，以达到企业与员工共同发人的提升工作的绩效与员工的满意度，以达到企业与员工共同发展的目标。展的目标。什么是人力资源管理？什么是人力资源管理？“如果把我们最优秀的如果把我们最优秀的2020名员工拿走，名员工拿走，我我可以说微软将变成一个无足轻重可以说微软将变成一个无足轻重的公司。的公司。”比比尔尔盖茨盖茨n微软公司微软公司CEO 2003/10/20毛毛利利主要的活动主要的活动进货物流生产作业发
5、货物流市场营销/销售售后服务支支持持活活动动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务 人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部人力资源管理是整个企业价值链中不可分割的组成部分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资分，任何企业要从事有价值的活动，都离不开人力资源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化源管理。但是，人力资源的重要性在不断变化迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链2003/10/20现代企业现代企业HR体系的三个层体系的三个层面面人事管理基础建设人力资源管理体系建设战略人力资源管理人力资源管理意指管理工作中对人员或员工所必须执行的战略、政策
6、与实务。2003/10/20人力资源管理就是在资源大厦的基础上，为企业里的人才，人力资源管理就是在资源大厦的基础上，为企业里的人才，再盖一座大厦，我们称之为人力资源管理大厦再盖一座大厦，我们称之为人力资源管理大厦大厦的架构：组织结构设计大厦的架构：组织结构设计办公桌：职位管理办公桌：职位管理图图 书书 馆：员工培训馆：员工培训食食 堂：薪酬管理堂：薪酬管理上楼通道：职业生涯规划上楼通道：职业生涯规划接待室：员工招聘接待室：员工招聘会议室：绩效管理会议室：绩效管理2003/10/20 有效管理人力资源：获取竞争优势有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源部门和非
7、人力资源部门的角色人力资源管理实践的主要内容人力资源管理实践的主要内容什么是人力资源管理2003/10/204.4.绩效管理绩效管理 绩效管理理念 绩效管理流程与操作方法3.3.薪酬管理薪酬管理 薪酬理念与策略 薪酬设计实务6.6.职业生涯规划职业生涯规划 个人职业生涯规划 公司职业生涯规划管理 1.1.职位管理职位管理 岗位设计 岗位分析2.2.招聘及甄选招聘及甄选聘用程序与方法 甄选流程与方法5.5.培训及开发培训及开发培训需求甄别培训实施培训评估与反馈 人力资源管理大厦的构成模块人力资源管理大厦的构成模块人力资源管理人力资源管理整体解决方案整体解决方案岗位评估办公桌办公桌接待室接待室餐餐
8、 厅厅会会 议议 室室图书馆图书馆楼楼 梯梯2003/10/20HR管理体系运行方式管理体系运行方式职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1、划分职类、职种、职级、划分职类、职种、职级2、确立各类各级任职（晋升标准）、确立各类各级任职（晋升标准）3、建立在任职资格基础上的职位说明书、建立在任职资格基础上的职位说明书人力资源规范（年度计划）人力资源规范（年度计划）1、分析末来人力资源供需关系、分析末来人力资源供需关系（数量、结构、素质）（数量、结构、素质）2、确定、确定HR补充、调整、素质提升方案补充、调整、素质提升方案潜能评价体系潜能评价体系1、确定业绩与员工素质匹配、确定业绩与员工素质
9、匹配关系，建立素质模型关系，建立素质模型2、提出战略性改善路径、提出战略性改善路径培训体系培训体系1、依据人力资源战略设计培训体系、依据人力资源战略设计培训体系2、结合职业发展制定员工培训计划、结合职业发展制定员工培训计划薪酬体系薪酬体系1、制定价值分配基本原则和工资政策、制定价值分配基本原则和工资政策2、确定价值等级、工资结构和支付方式、确定价值等级、工资结构和支付方式考核体系考核体系1、确定各中心、各部门、确定各中心、各部门KPI指标指标2、制定考核制度（方式方法及应用）制定考核制度（方式方法及应用）人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展能力提升能力提升做好工作做好工作选选用用留留育育招
10、聘管理招聘管理调配管理调配管理考核制度考核制度管理管理薪酬管理薪酬管理晋升管理晋升管理培训管理培训管理确定职位标准提供培训依据确定职位标准提供培训依据确定培训原则和方式方法确定培训原则和方式方法外部竞争性、内部公平性外部竞争性、内部公平性依据个人性向确定职业发展依据个人性向确定职业发展提供跑道、等级和晋升办法提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准提供招聘依据确定职位标准提供招聘依据 需求外部补充需求外部补充依据需求内部调整依据需求内部调整素素质质能能力力测测评评基基于于KPI的的业业绩绩测测评评2003/10/20人力资源体系中各个组成部分要有机地结合在一起人力资源体系中各个组成部分要有机地结合
11、在一起人力规划人力规划招聘招聘考核考核培训发展培训发展外外部部供供给给内内部部供供给给人才需求人才需求薪酬薪酬晋升晋升内内部部需需求求激励激励2003/10/20HR流程管道图流程管道图员工知识资源员工知识资源企业文化企业文化HR流程是管道；在管道中流淌的是员工的成长与发展、知识管理与智力资本；企业文化是管道中的土壤、养分和阳光。员工成长与发展员工成长与发展知识管理知识管理智力资本智力资本资源管理资源管理2003/10/20 有效管理人力资源：获取竞争优势有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源部门和非人力资源部门的角色人力资源管理实践的主要内容人力资源管理实
12、践的主要内容什么是人力资源管理2003/10/20无无 论论 拥拥 有有 多多 麽麽 出出 色色 的的 人人 事事 战战 略略 或或 流流 程程 ，经经 理理 人人 员员 的的 角角 色色 和和 行行 为为 足足 以以 影影 响响 到到 人人 事事 管管 理理 的的 成成 败败公公 司司 总总 裁裁 设 定 标 准，并 有 高 度 影 响 力 的 参 与 前前 线线 经经 理理 负 责 人 事 和 业 绩 的 管 理 人人 力力 资资 源源 专专 业业 人人 才才 支 援 前 线 经 理，并 向 其 提 供 意 见 2003/10/20人力资源管理职能的新变化：人力资源部的角色定位人力资源管理
13、职能的新变化：人力资源部的角色定位1010202030304040404030302020101010102020303040404040303020201010 變革推動者員工谏言者行政專家策略伙伴 现有现有的职能的职能 理想的职能理想的职能2003/10/20人的三部分及其需求人的三部分及其需求n体：接触物质的世界，是六欲体：接触物质的世界，是六欲之所在。之所在。n魂：接触精神世界，是七情之魂：接触精神世界，是七情之所在。所在。n灵：接触神，是终极关怀之所灵：接触神，是终极关怀之所在，是人之本，人之在，是人之本，人之根。根。体体魂魂灵灵情感心思意志2003/10/204种人性假设理论种人性
14、假设理论经济人（X理论）以金钱满足其需求社会人社会人（人际关系理论）（人际关系理论）以社会承认满足其需求自动人自动人（Y理论）理论）以工作安排满足其需求生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要根据工作性质、个人特点、外界环境，因人因事、因地而异，采取不同而多变的管理方法复杂人（超复杂人（超Y理论）理论）2003/10/20现代企业人力资源的素质特点现代企业人力资源的素质特点可挖掘性可变革性可延续性人力人力资源资源建立适当的激励机制和价值导向，把企业内潜在智力资源变成现实可利用资源员工成为企业最重要的财富，通过他们的智慧、技能和创造性的活动使企业获得抵御外来风险的力量，源源不断地获取利润的驱
15、动力人力资源具有可塑性和自我学习、自我提高、获取新知识和新技能的能力可学习性人力资源根据组织内外部环境的变化，调整自己的思想观念、知识结构、思维方式和行为模式，始终跟上时代和企业发展步伐人力资源能够在共同价值观念下形成一个整体，组织具有向心力、内聚力、员工有荣誉感和归属感人力资源处于不断流动、调整和再配置当中，为保持工作的连续性，要求企业人员具备适时补缺的素质可凝聚性可竞争性2003/10/20现代企业人力资源管理现代企业人力资源管理四大挑战对策2003/10/20影响人力资源管理的环境因素影响人力资源管理的环境因素外部环境外部环境外部环境外部环境经济形势经济形势经济形势经济形势人口结构人口结
16、构人口结构人口结构价值观价值观价值观价值观法律法律法律法律竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手规划规划规划规划人事规划人事规划人事规划人事规划工作分析工作分析工作分析工作分析配备配备配备配备招聘招聘招聘招聘选择与录用选择与录用选择与录用选择与录用评估与付酬评估与付酬评估与付酬评估与付酬员工考核员工考核员工考核员工考核酬劳酬劳酬劳酬劳开发、改善开发、改善开发、改善开发、改善培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发安全与健康安全与健康安全与健康安全与健康建立与保持建立与保持建立与保持建立与保持职工权益职工权益职工权益职工权益劳资关系劳资关系劳资关系劳资关系内部环境内部环境内部环境内部环境高层管理目高层
17、管理目高层管理目高层管理目标与价值观标与价值观标与价值观标与价值观企业文化企业文化企业文化企业文化技术技术技术技术组织结构组织结构组织结构组织结构战略战略战略战略规模规模规模规模目的目的目的目的吸引吸引吸引吸引聘用聘用聘用聘用激励激励激励激励责任者责任者责任者责任者高层经理高层经理高层经理高层经理直线经理直线经理直线经理直线经理HRHR部部部部员工员工员工员工组织组织组织组织/方方方方法法法法组织机构组织机构组织机构组织机构人员配备人员配备人员配备人员配备方法选择方法选择方法选择方法选择目标与标准目标与标准目标与标准目标与标准提高生产率提高生产率提高生产率提高生产率 绩效绩效绩效绩效 缺勤率缺
18、勤率缺勤率缺勤率 跳槽率跳槽率跳槽率跳槽率提高提高提高提高QWLQWL 工作满意度工作满意度工作满意度工作满意度 参与管理度参与管理度参与管理度参与管理度 所受压力所受压力所受压力所受压力遵守法规遵守法规遵守法规遵守法规 处罚处罚处罚处罚 合约合约合约合约 声誉声誉声誉声誉最终结果最终结果最终结果最终结果生存生存生存生存竞争力竞争力竞争力竞争力成长性成长性成长性成长性盈利盈利盈利盈利灵活性灵活性灵活性灵活性2003/10/20人力资人力资人力资人力资源管理源管理源管理源管理业务业务业务业务管理管理管理管理业务部门业务部门的角色的角色2003/10/20管管 理理 者者：都都 是是 人人 力力
19、资资 源源 经经 理理nGE公司公司CEO韦尔奇曾说，他至韦尔奇曾说，他至少花一半的时间用于雇员的绩效少花一半的时间用于雇员的绩效评估。可见，作为管理者，管理评估。可见，作为管理者，管理可以说就是对绩效的不断评估。可以说就是对绩效的不断评估。n作为管理者，必须担当作为管理者，必须担当“裁判裁判”与与“教练教练”的双重角色。的双重角色。n管理者要进行必要的检查，沟通管理者要进行必要的检查，沟通信息，鼓励和协调各方面的努力。信息，鼓励和协调各方面的努力。n管理者要对员工实现所需的条件管理者要对员工实现所需的条件做预算并提供资源。做预算并提供资源。n管理的目的是实现员工能自我管管理的目的是实现员工能
20、自我管理。理。管理者的管理思维管理者的管理思维模式必须彻底变革：模式必须彻底变革：控制支持监督激励命令指导因此没有现代管理意识的管理者，绩效考核可能会给员工带来不满。2003/10/20有效管理人力资源：获取竞争优势 人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案 人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案2003/10/20 人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬管理？如何制定与实施全面薪酬管理？如何有效实施全面绩效管理？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有
21、效的员工培训与发展计划？如何实施有效的员工培训与发展计划？2003/10/20 人力资源管理整体解决方案人力资源管理整体解决方案如何进行职位管理？如何进行职位管理？如何实施有效的员工招聘与甄选？如何制定与实施全面薪酬战略？如何有效实施全面绩效管理？如何实施有效的员工培训与发展计划？2003/10/20如何进行职位管理？如何进行职位管理？什么是职位管理？什么是职位管理？职位管理的主要操作流程2003/10/20什么是职位？什么是职位？职位职位/岗位岗位PositionPosition职务职务JobJob职责职责关系关系任职资格任职资格权限权限 KPI KPI、考核标准考核标准责任责任2003/1
22、0/20权责配置一般符合四个基本原则权责配置一般符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员越级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、
23、具体；科学、确切；书面形式2003/10/20组织管理组织管理职位管理职位管理职位分析职位分析职位评价职位评价职位设计职位设计职位等级体系职位等级体系职责权限体系职责权限体系职位体系职位体系职位工资职位工资工作说明书工作说明书任职资格体系任职资格体系绩效标准体系绩效标准体系组织结构组织结构组织流程组织流程职位资质模型职位资质模型KPIKPI、绩效标准、绩效标准职位再设计职位再设计组织制度组织制度职位分类、序列职位分类、序列职位管理的框架职位管理的框架职位管理体系职位管理体系职位管理成果职位管理成果2003/10/20人员配置：部分部门的人员配置没有考虑到工作和岗位人员配置：部分部门的人员配置没
24、有考虑到工作和岗位对人的能力要求，基本是按照感觉来安排对人的能力要求，基本是按照感觉来安排工作岗位人要求设岗要求人的素质不胜任工作不称职，工作无法完成成为冗员正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排没有按照岗位本身的客观要求来安排合适的人选，而是按照感觉资料来源：访谈2003/10/20如何进行职位管理？如何进行职位管理？什么是职位管理？职位管理的主要操作流程职位管理的主要操作流程2003/10/20 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架
25、架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及业绩评估三元素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持。素进行整合，并充分利用信息技术的配合与支持。2003/10/20管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，管理模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态以管理控制系统为核心，以流程和制度为基础的动态系统系统目标目标计划计划监控监控考核考核激励激励组织定位组织定位组织设计组织设计部门设置部门设置岗位编制岗位编
26、制流程流程管理管理控制控制系统系统组织组织结构结构权限划分权限划分制度制度管管 理理 模模 式式企业企业战略战略2003/10/20管理模式设计总体思路管理模式设计总体思路集团战略明晰集团战略明晰集团总部定位集团总部定位集分权设计集分权设计组织结构（部门和编制设置）组织结构（部门和编制设置）部门职责与岗位职责部门职责与岗位职责制度及流程设计制度及流程设计绩效管理绩效管理2003/10/20组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性组织是为了实现企业目标而对资源进行的一种系统性安排安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职责权方面的结构体系实现组织目标所需的各
27、项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构2003/10/20组织结构设计示意图组织结构设计示意图组织设计方案组织设计方案组织结构设计的基组织结构设计的基础和条件础和条件组组织织诊诊断断组组织织设设计计方方案案部部门门职职能能说说明明理理论论基基础础战战略略要要求求标标竿竿引引导导示意图示意图2003/10/20为了提高组织有效性，达到组织目标，应该对组织结为了提高组织有效性，达到组织目标，应该对组织结构做适当调整构做适当调
28、整有效性公司方向明确权力划分不明确责任存在界面不清现象某些环节有失控现象公司效益在同行业中名列前茅工作流程存在有不顺的地方对环境变化反应能力和解决问题能力还有待提高效益控制责任分权方向适应性协调问题2003/10/20股东大会董事会公司经理层两者的关系：信任托管关系。两者的关系：委托代理关系。决定董事会人选全权负责公司经营，对股东负责受聘于董事会并受其监督对董事会负责通管日常经营业务公司法公司法明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，明确规定了公司治理结构各层级之间的关系，为实施组织变革奠定了基础。为实施组织变革奠定了基础。组组织织设设计计方方案案2003/10/20关于母子公司管理目的、内容
29、和管理权限的安排类型等理论关于母子公司管理目的、内容和管理权限的安排类型等理论的研究，为组织变革理清了思路的研究，为组织变革理清了思路 界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制；优化资源配置；优化资源配置；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；节约交易费用，减少代理成本，约束管理者；计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。计量子公司的价值，提供经营信息，激励管理者解决动力问题。母子母子公司公司管理管理内容内容核心目标：核心目标：“整体持续价值最大化整体持续价值最大化”系统目标：系统目标：整体利益最大化整体利益最大化可持续发
30、展可持续发展组合效应（组合效应（112）规模经济效益规模经济效益提高科技含量和产品质量提高科技含量和产品质量财务协同收益（如合理避税）财务协同收益（如合理避税）占有市场，减少竞争（垄断）占有市场，减少竞争（垄断）母子母子公司公司管理管理目的目的集权管理型集权管理型分权管理型分权管理型集权和分权混合管理型集权和分权混合管理型母子母子公司公司集分权集分权安排安排类型类型2003/10/20集团公司对下属公司可以采用的三种不同的管理模集团公司对下属公司可以采用的三种不同的管理模式式公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关
31、系公司的关系公司与下属分公司与下属分公司的关系公司的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型分权分权集权集权以财务指标进行管理和考核，以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门总部无业务管理部门投资回报投资回报通过投资业务组合的结构优化通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化追求公司价值最大化财务控制财务控制法律法律企业并购企业并购多种不相关产业的投资运作多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调投资业务的战略优化和协
32、调战略协同效应的培育战略协同效应的培育财务控制财务控制战略规划与控制战略规划与控制人力资源人力资源相关型或单一产业领域内的相关型或单一产业领域内的 发展发展通过总部业务管理部门对下属企业通过总部业务管理部门对下属企业 的日常经营运作进行管理的日常经营运作进行管理各子公司经营行为的统一与优化各子公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略财务控制战略营销营销/销售销售网络网络/技术技术新业务开发新业务开发人力资源人力资源单一产业领域内的运作，但有地域单一产业领域内的运作，但有地域 局限性局限性三种不同的管理模式对
33、比三种不同的管理模式对比2003/10/20战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管战略管理模式并不要求总部设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理理重点一般也集中于下属公司的董事会或总经理组织结构（举例）组织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理战略研究部财务部人力资源法律/审计行政行政人事财务市场部生产技术下属公司总经理规划与监控部门规划与监控部门服务部门服务部门公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系战略研究部主要通过战略规划与业务计划体系对下属公司进
34、行战略引导对下属公司进行战略引导 -财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属财务部则通过预算体系和财务报告体系对下属子公司进行财务监控子公司进行财务监控 -此外，人力资源、法律此外，人力资源、法律/税收等部门则主要为各税收等部门则主要为各分公司提供带有规模效应的专业化服务分公司提供带有规模效应的专业化服务公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考公司将通过战略指标体系对分公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司的职能部门核，但考核一般不到下属公司的职能部门下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其下属公司作为独立的业务单元和利润中心将对其经营活动享有高度的主权经营活动享有高度的主权2003/
35、10/20战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化作能力，但总部的业务管理功能将弱化战略管理模式的特征战略管理模式的特征实施战略管理模式需要的转变实施战略管理模式需要的转变下属公司作为独立的业务单元和利润中下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级经理一
36、级强化战略研究部和财务部的建设强化战略研究部和财务部的建设 -战略研究部将具备战略规划和战略监战略研究部将具备战略规划和战略监控职能控职能 -财务部将具备财务监控职能财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（人力资源和行政（IT）等部门将弱化至）等部门将弱化至服务部门，主要为下属公司提供专业服服务部门，主要为下属公司提供专业服务务2003/10/20操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对操作管理模式则要求总部设立具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室至下属公司的职能部室组织结构（举例）组
37、织结构（举例）特征分析特征分析公司总经理IT销售财务人力资源市场下属公司总经理业务部门业务部门行政控制与服务部门行政控制与服务部门公司总部主要起到业务管理、控制与服务公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能职能总部的网络，市场等业务部门将对下属分总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理其进行业务考核的方式来强化管理下属公司可以作为利润中心进行考核，但下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将由总部统一规划，受总其关键经营活动将由总部统一规划，受总部集中控制部集中控制生产技术战略生产市场综
38、合财务人事2003/10/20而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能而操作管理模式的采用则需要大幅提升总部业务管理能力，同时建立分职能的纵向考核体系力，同时建立分职能的纵向考核体系操作管理模式的特征操作管理模式的特征实施操作管理模式需要的转变实施操作管理模式需要的转变总部具有较强的业务管理能力，其职能总部具有较强的业务管理能力，其职能部门完善部门完善下属公司权限将弱化至操作层面（如销下属公司权限将弱化至操作层面（如销售、市场推广等），但可以作为利润中售、市场推广等），但可以作为利润中心存在心存在总部各职能部门对下属分公司的职能部总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有直接的管理和考核
39、权力门具有直接的管理和考核权力大幅提升总部业务管理能力大幅提升总部业务管理能力 -经营经营 -生产运作生产运作 -技术技术弱化分公司权限，核心职能权限上收弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系部门的管理、考核关系2003/10/20控股公司管理模式一：财务管理型控股公司管理模式一：财务管理型财务管理型的管理模式财务管理型的管理模式是指母公司通过投资入股子公司，成为子公司的股东，并掌握控股权，母子公司之间更类似于股市中投资者与上市公司的关系。子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司2003/10/
40、20财务管理型控股公司管理模式的特点财务管理型控股公司管理模式的特点经营目标经营目标管理手段管理手段以追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。核心功能是资产管理。将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。应用企业应用企业母公司不从事生产经营，财务管理型控股公司也没有一个特定的核心企业，也不对子公司进行战略方向上的规定，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。举例举
41、例日本的三菱、三井等。2003/10/20财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点财务管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点优点母子公司之间的产权清晰，子公司成为完全独立的经济实体。母公司的投资机制灵活有效。子公司发展得好，母公司可增持；子公司发展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投资风险。母公司可以完全专注于资本经营和宏观控制，减少了母子公司之间矛盾。缺点缺点控制距离过长，信息反馈不顺畅。母公司与子公司之间信息不对称，难以实施有效的控制。子公司内部容易产生事实上的内部人控制。母子公司的目标容易不一致，不利于发挥集团优势。2003/10/20控股公司管理模式二：战略管理型控股公司管理模式
42、二：战略管理型子公司一股东会董事会经理层子公司二股东会董事会经理层母公司战略管理型的管理模式战略管理型的管理模式是指母公司通过控股子公司，利用股东会和董事会，使子公司的经营活动服从于母公司的总体战略规划。2003/10/20战略管理型控股公司管理模式的特点战略管理型控股公司管理模式的特点经营目标经营目标管理手段管理手段追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。核心功能为资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控
43、制公司的重大决策和经营活动。应用企业应用企业母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。举例举例日本的丰田、松下等。2003/10/20战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点战略管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点优点母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体
44、发展方向，有利于发挥集团优势。缺点缺点母公司配备人员较多，管理层次较多。信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。2003/10/20控股公司管理模式三：操作管理型控股公司管理模式三：操作管理型操作管理型的管理模式操作管理型的管理模式是指母公司通过绝对控股子公司，取得子公司的控制权。母公司直接任命子公司的管理层，对子公司的财务、人事、经营等活动采取直接控制的管理方式。子公司一财务部人事部营销部子公司二财务部人事部营销部母公司财务部人事部营销部2003/10/20操作管理型控股公司管理模式的特点操作管理型控股公司管理模式的特点经营目标经营目标管
45、理手段管理手段追求主导产业发展与资本增值双重目标，有明确的主导产业。核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。应用企业应用企业母公司直接从事生产经营，母子公司关系密切，人员配备较多。一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。举例举例美国的ATT等。2003/10/20操作管理型控股公司管理模式的优点和缺点操作管理型控股公司管理模式的优点和缺点优点优点子公司业务的发展受到母公司的充分重视。由于母公司的职能部门与子公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，母公司能够及时得
46、到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大。子公司的经营活动得到母公司的直接支持，母公司能够有效地调配各子公司的资源，协调各子公司之间的经营活动。缺点缺点母子公司资产、经营一体化导致母子公司的产权关系不够明晰，母公司的风险增大。集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性。子公司往往只重视眼前利益，子公司的长期激励不足。由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致母公司与子公司的职能部门互相扯皮，管理成本增加。2003/10/20在企业不同的发展阶段在企业不同的发展阶段/生命周期，企业组织有着不同的特生命周期，企业组织有着不同的特征，因此管理集分权安排模式也存在明显差异征，
47、因此管理集分权安排模式也存在明显差异萌芽期成长期稳步发展期成熟期规模小小中中大大很大很大官僚性无官僚性无官僚性有官僚的征兆有官僚的征兆有官僚作风有官僚作风很官僚很官僚任务布置任务重叠任务重叠已设置一些职能部已设置一些职能部门门很多职能部门，任很多职能部门，任务划分明确务划分明确大量的，细致的工作安大量的，细致的工作安排，书面的职务描述排，书面的职务描述集分权安排一人当权一人当权集权于高层管理集权于高层管理集分权混合集分权混合进一步放权，高层管理进一步放权，高层管理超负荷运作超负荷运作正规化无书面制度无书面制度有一些制度有一些制度管理制度手册管理制度手册极正规，书面手册中囊极正规，书面手册中囊括
48、绝大部分工作括绝大部分工作行政管理强度秘书，无专秘书，无专业人员业人员逐渐增加的日常事逐渐增加的日常事务和维护，极少专务和维护，极少专业人员业人员逐渐增加的专业员逐渐增加的专业员工工大量的，多方面的专业大量的，多方面的专业人员和办事人员及部门人员和办事人员及部门内部体系（信息，预算，计划等）不存在不存在粗略的预算和信息粗略的预算和信息体系体系到位的控制体系到位的控制体系-预算，业绩，营运预算，业绩，营运报告等报告等大量的附加计划，财务大量的附加计划，财务和人事体系和人事体系横向组合，协调组织无无只存在于高层间只存在于高层间部分运用部分运用在基层经常性地有需求，在基层经常性地有需求，去消除官僚作
49、风的障碍去消除官僚作风的障碍2003/10/20组织结构优化设计的八大原则组织结构优化设计的八大原则精干高效原则精干高效原则在在保保证证公公司司任任务务完完成成的的前前提提下下，应应力力求求做做到到机机构构简简练练，人人员员精精干干，管管理效率高理效率高权责利对等原则权责利对等原则公公司司每每一一管管理理层层次次、部部门门、岗岗位位的的责责任任、权力和激励都要对应权力和激励都要对应客户导向原则客户导向原则组组织织设设计计应应保保证证公公司司以以统统一一的的形形象象面面对对顾顾客客，并满足顾客需要并满足顾客需要有效管理幅度原则有效管理幅度原则管管理理人人员员直直接接管管理理的的下下属人数应在合理
50、的范围属人数应在合理的范围灵活性原则灵活性原则保保证证对对外外部部环环境境的的变变化化能能够够作作出出及及时时、充充分分的的反应反应专业分工和协作原则专业分工和协作原则兼兼顾顾专专业业管管理理的的效效率率和和集集团团目目标标、任任务务的的统统一一性性执行和监督分设原则执行和监督分设原则保保证证监监督督机机构构起起到到应应有的作用有的作用管理明确原则管理明确原则即即避避免免多多头头指指挥挥和和无人负责现象无人负责现象以战略为核心的组织设计以战略为核心的组织设计以以公公司司战战略略取取向向决决定定组组织织结结构构和和功功能能的的设设置置，而而组组织织的的设设计计应保证战略的有效实施应保证战略的有效