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1、薪酬福利管理薪酬福利管理 人才流失的背后人才流失的背后 某集团有限公司某集团有限公司,经济效益近几年稳步发展经济效益近几年稳步发展,员工的员工的平均工资在北京同行业中居于上游水平平均工资在北京同行业中居于上游水平,工资增长幅工资增长幅度每年以度每年以8%8%左右的速度增长左右的速度增长.但是但是,此间集团公司的此间集团公司的电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现电脑信息部却出现了专业技术人员外流的不正常现象象.为了解决电脑信息部人员外流的问题为了解决电脑信息部人员外流的问题,人力资源人力资源部就员工流淌的主要缘由进行了调查部就员工流淌的主要缘由进行了调查,结果发觉该类结果发觉该类人员流淌
2、的主要缘由是认为工资低人员流淌的主要缘由是认为工资低,该类人员希望在该类人员希望在业务上获的更大的发展业务上获的更大的发展.经调查经调查;1 1、引起技术人员外流的主要缘由并不是因为与外界、引起技术人员外流的主要缘由并不是因为与外界同行专业人员相比工资收入偏低所致。同行专业人员相比工资收入偏低所致。2 2、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。、经过内部薪酬调查，问题是出在内部。请学员评析：请学员评析：客观公允客观公允（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公允个人公允（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公允内部公允（薪酬等级）（薪酬等级）资格深浅资格深浅岗位岗
3、位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价薪酬管理的程序薪酬管理的程序明确企业薪酬政策与目标明确企业薪酬政策与目标工作岗位分析与工作岗位评价工作岗位分析与工作岗位评价企业薪酬制度结构的确定企业薪酬制度结构的确定设定薪酬等级与薪酬标准设定薪酬等级与薪酬标准不同地区、行业、企业的薪酬调查不同地区、行业、企业的薪酬调查执行薪酬制度、限制和调整薪酬执行薪酬制度、限制和调整薪酬本章框架确定薪确定薪酬战略酬战略进行岗进行岗位评价位评价薪酬薪酬调查调查设计薪设计薪酬结构酬结构分级分级定薪定薪限制与限制与管理管理行行业业分分析析行行业业分分析析行行业业分分析析评评估估现现行行薪
4、薪酬酬状状况况行行业业薪薪酬酬状状况况确确定定公公司司薪薪酬酬曲曲线线绘绘制制薪薪酬酬曲曲线线人人力力成成本本分分析析员员工工满满意意度度分分析析工工作作绩绩效效分分析析薪酬福利管理关键概念薪酬福利管理关键概念。岗位评价。岗位排列法、分类法、比较法、要素计点法。薪酬等级、薪酬级差。薪酬调查。薪酬支配。薪酬结构。薪酬制度 薪酬福利管理薪酬福利管理第一节第一节薪酬管理薪酬管理一、薪酬是什么？一、薪酬是什么？P167员工为企业供应劳动而得到的货币酬劳与实物酬劳的总和。薪酬的实质是一种薪酬的实质是一种薪酬的实质是一种薪酬的实质是一种交易或交换交易或交换交易或交换交易或交换。一、薪酬是什么？一、薪酬是什
5、么？薪酬包括：薪酬包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬管理与企业发展是薪酬管理与企业发展是相辅相成的相辅相成的二、薪酬管理的内容二、薪酬管理的内容P1671.岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级2.薪酬调查薪酬调查3.薪酬支配薪酬支配4.薪酬结构薪酬结构5.薪酬制度的制定与调整薪酬制度的制定与调整6.人工成本测算等人工成本测算等薪酬管理有确定的周期性，如图；薪酬管理有确定的周期性，如图；薪酬调查薪酬调查 分析及审核薪酬制度分析及审核薪酬制度评估薪酬制度评估薪酬制度新岗位分析评价新岗位分析评价撰写工作说明书撰写工作说明书劳动力市场预料劳动力市场预料企业人
6、工成本预算企业人工成本预算实施薪酬政策实施薪酬政策 传达信息传达信息 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 月份月份 三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则P167 事实上薪酬原则是一个企业给员工传递信息的渠道，也是企业价值观的体现。*对外具有竞争力的原则客观公允，即以同行业、劳动力市场设计企业薪酬水平。*对内具有公允性的原则内部公允，即以企业内部的工作分析、岗位评估、岗位评价为基础的、以绩效为评核的薪酬结构。*激励性原则激励性原则个别公允，对员工个人个别公允，对员工个人的绩效、阅历、实力要有薪酬标准、制的绩效、阅历、
7、实力要有薪酬标准、制度的保证。度的保证。*薪酬成本限制原则：企业财力限制。薪酬成本限制原则：企业财力限制。三、薪酬管理的原则三、薪酬管理的原则P167第一单元 岗位评价与薪酬等级岗位评价的主体框架岗位评价的主体框架（一）岗位分析的概述（一）岗位分析的概述（二）岗位评价的概述（二）岗位评价的概述（三）岗位评价的工作程序（三）岗位评价的工作程序（四）岗位评价的方法（四）岗位评价的方法（五）岗位等级划分的工作程序（五）岗位等级划分的工作程序（六）岗位评价与薪酬等级的关系（六）岗位评价与薪酬等级的关系一、岗位分析概述一、岗位分析概述 相关学问相关学问 P177岗位分析是普遍而重要的人力资源管理技术，是
8、对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、工作条件、工作环境以及担当该职务所需的资格条件等进行系统分析和探讨，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。岗位分析方法比较岗位分析方法比较方法方法概述概述观察法观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。的等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明。面谈法面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信息资料的一种方法。岗位分析者与岗位任职者面对面的谈话，收集信
9、息资料的一种方法。工作日工作日写实法写实法让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方让员工以工作日记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料方法。法。典型事典型事例法例法对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。对岗位中具有代表性的工作行为进行描述的方法。问卷调问卷调查法查法通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查，通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需的知识技能
10、、工作劳动态度、工作环境等工作责任、任职者所需的知识技能、工作劳动态度、工作环境等w岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的推断。岗位评价是以岗位为对象，并表示评价担当该岗位的人员条件。定定义义二、岗位评价的概述二、岗位评价的概述相关学问相关学问P177岗位评价的概述岗位评价的概述岗位评价是一种系统地测定岗位评价是一种系统地测定每一个岗位在单位内部工资每一个岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术结构中所占位置的技术w发觉和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位，w哪些岗位须要更高的管理、业务和技能水平，w现在岗位上的人员是否符合
11、岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬供应依据。（一）岗位评价的目的（一）岗位评价的目的（二）岗位评价的功能（二）岗位评价的功能1 1、在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行在一个企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。如图；符合所在地区的平均水平。如图；薪薪 市场薪酬趋势线市场薪酬趋势线酬酬 企业薪酬趋势线企业薪酬趋势线0 100 200 300 400 500 600 700 8000 100 200 300 400 500 600 700
12、800岗位评价分数岗位评价分数2 2、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。、在一个企业内确认工作岗位之间的薪酬差距及相对价值。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图不同岗位的起薪点与顶薪点对比图薪薪酬酬 顶薪点顶薪点 起薪点起薪点 0 1 2 3 0 1 2 3 薪点等级薪点等级3 3、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。、使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。平均薪酬平均薪酬 起薪点起薪点=薪幅百分率薪幅百分率 1+1+2 2 薪幅百分率薪幅百分率 顶薪点顶薪点=平均薪酬平均薪酬 x x（1+1+）2 2（三）岗位评价的原则（三）岗位评价的原则1.岗位评价的是岗位，而
13、不是岗位中的员工。2.让员工主动参与到岗位评价中来，以便让他们认同岗位评价的结果。3.岗位评价的结果应当公开。二二 岗位评价的工作程序岗位评价的工作程序P168选择岗位分析的选择岗位分析的方法进行岗位分析方法进行岗位分析确定岗位评价小组确定岗位评价小组选择岗位评价方法进行评价选择岗位评价方法进行评价岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法1.确定企业的战略和组织目标。确定企业的战略和组织目标。2.选择适当的分析方法。选择适当的分析方法。3.确定岗位分析的几大要素和子要素。确定岗位分析的几大要素和子要素。4.形成系统、规划文件、建立岗位说明书。形成系统、规
14、划文件、建立岗位说明书。1、确定、确定10-15个关键岗位作为基准岗位。个关键岗位作为基准岗位。2、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。、确定其他岗位相对于基准岗位的价值。3、举荐确定薪酬的相关因素（但最终由人、举荐确定薪酬的相关因素（但最终由人力资源部审定）。力资源部审定）。4、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。、选择进行岗位评价的方法进行岗位评价。三、三、岗位评价的工作程序岗位评价的工作程序岗位说明书岗位说明书关键岗位的岗位评价关键岗位的岗位评价1015个个确定岗位评价方法确定岗位评价方法进行岗位评价进行岗位评价岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点
15、法四、四、岗位评价的方法岗位评价的方法 比较范围 比较基础 整体工作整体工作（非量化）（非量化）非整体工作或因素非整体工作或因素 （量化）（量化）工作与工作比较工作与工作比较岗位岗位排列法排列法要素比较法要素比较法工作与标准比较工作与标准比较岗位岗位分类法分类法要素计点法要素计点法（一）（一）岗位排列法获得岗位信息获得岗位信息选择等级参照物并划分等级选择等级参照物并划分等级选择酬劳因素选择酬劳因素对岗位排序对岗位排序岗位排列法流程岗位排列法流程岗位排列法流程岗位排列法流程岗位排列法分类w定限排序法:将企业最高和最低的岗位选择出来作为凹凸界限标准，然后其它再依次排列 w成对排列法经理助理程序员档
16、案员系统分析员排序经理助理-+-3程序员+-2档案员-4系统分析员+1适用范围：规模小，结构简洁，工作类型较少的小型组织适用范围：规模小，结构简洁，工作类型较少的小型组织成对排列法举例（二）（二）岗位分类法岗位分类：将相像的岗位化为一类岗位分类：将相像的岗位化为一类岗位分级：将困难度相像的同类岗位化为一级岗位分级：将困难度相像的同类岗位化为一级岗位分类法流程岗位分类法流程岗位分类法流程岗位分类法流程岗位分类法工作程序岗位分类法工作程序1.确定岗位确定岗位类别的数目类别的数目类别的数目类别的数目；2.对各岗位类别的对各岗位类别的各个级别各个级别各个级别各个级别进行进行明确定义明确定义明确定义明确
17、定义；3.将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将被评价岗位余所设定的等级标准进行比较，将其将其定位于合适的岗位类别定位于合适的岗位类别定位于合适的岗位类别定位于合适的岗位类别中；中；4.岗位评价后，以此为基础岗位评价后，以此为基础确定薪酬等级确定薪酬等级确定薪酬等级确定薪酬等级。第一级第一级简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往第二级第二级简单工作，没有监督责任，需要与公众交往简单工作，没有监督责任，需要与公众交往第三级第三级中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往中度的复杂工作，没有监督责任，需要与公众交往第四级第四级中度的复杂工作，有监督责
18、任，需要与公众交往中度的复杂工作，有监督责任，需要与公众交往第五级第五级复杂工作，有监督责任，需要与公众交往复杂工作，有监督责任，需要与公众交往办事员工作分类适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员适用范围：规模较大的组织中的管理人员与专业技术人员岗位分类法举例岗位分类法举例（三）要素比较法流程获得岗位信息获得岗位信息确定岗位评价要素确定岗位评价要素选择关键基准岗位选择关键基准岗位依据薪酬要素将关键岗位排序依据薪酬要素将关键岗位排序依据薪酬要素确定各岗位的工资率依据薪酬要素确定各岗位的工资率按工资率对岗位排序按工资率对岗位排序确立岗位薪酬等级确立岗位薪酬等级运用岗位比较等级运用岗位比
19、较等级工作说明书工作说明书1525个个排序方案排序方案应一样应一样心理要求心理要求身体要求身体要求技术要求技术要求职责职责工作条件工作条件选出不便于利用的关键岗位选出不便于利用的关键岗位（先天的）心理特征，如智力、记忆力、推理、语言表达、人际关系处理实力和想象力。（后天的）基础教化（后天的）专业学问心理要求包括：心理要求包括：身体素养：如坐、站、走、爬、拉等实力身体素养：如坐、站、走、爬、拉等实力身体状况：年龄、身高、体重、性别、健康状况等。身体状况：年龄、身高、体重、性别、健康状况等。身体要求包括：身体要求包括：（后天的）身体协调实力，如设备操作、精确协调等实力（后天的）工作阅历积累、解决问
20、题实力的提高等。技术要求包括：（1）对原材料、加工材料、工具、设备、和财产所担负的责任。（2）对钱或流通票具所担负的责任。（3）对盈利或亏损、革新、投资等方法所负的责任。（4）对经营决策、公共合同所负的责任。（5）所担负的信息、记录的责任。（6）所负的监督责任。包括：支配、指导、协调、限制和评估等方面。职责的定义：职责的定义：（1 1 1 1）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤）工作环境；包括：气温、通风、照明、拥挤度、工作同事等。度、工作同事等。度、工作同事等。度、工作同事等。（2 2 2 2）工作环境的损害
21、；包括：有毒、有害、高温、）工作环境的损害；包括：有毒、有害、高温、）工作环境的损害；包括：有毒、有害、高温、）工作环境的损害；包括：有毒、有害、高温、高空等。高空等。高空等。高空等。（3 3 3 3）工时；留意非正常工时的发生：特殊的延长）工时；留意非正常工时的发生：特殊的延长）工时；留意非正常工时的发生：特殊的延长）工时；留意非正常工时的发生：特殊的延长工作时间，非正常的轮班等。工作时间，非正常的轮班等。工作时间，非正常的轮班等。工作时间，非正常的轮班等。工作条件的定义：要素比较法举例工资率（元）/小时技能努力责任工作条件0、50机械操作员1、00机械操作员1、502、00机械操作员工作X
22、2、50仓库管理员3、00工作X3、50工作X仓库管理员工作X4、00仓库管理员4、505、00仓库管理员机械操作员（四）要素计点法流程确定岗位系列确定岗位系列搜集岗位信息搜集岗位信息选择岗位评价要素选择岗位评价要素定义岗位评价要素定义岗位评价要素确定要素等级确定要素等级确定各要素权重确定各要素权重确立各要素及各要素等级的点数确立各要素及各要素等级的点数岗位分析、岗位描岗位分析、岗位描述和岗位说明书述和岗位说明书不同岗位有不同薪不同岗位有不同薪酬要素酬要素如何确定？如何确定？编写岗位评价指导手册编写岗位评价指导手册要素计点法最为普遍的岗位评价法最为普遍的岗位评价法补偿因素补偿因素 一一 二二
23、三三 四四 五五技能技能 教育教育 经验经验 知识知识努力努力 体力体力 精神精神责任责任 组织政策组织政策 他人工作他人工作 公共关系公共关系 公司资金公司资金工作条件工作条件 劳动条件劳动条件 危险性危险性 35 70 105 140 175 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 40 80 120 160 200 20 40 60 80 100 30 60 90 120 150 20 40 60 80 100 10 20 30 40 50 20 40 60 80 100 15 30 45 60 75等级点数等级点数1300点以下55
24、51600230145066016503451500765170045015508701点以上适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织适用范围：规模大、岗位多、工作性质比较稳定的组织工作等级点数安排表1 1 1 1、岗位排列法：依据各种岗位的相对价值或他们、岗位排列法：依据各种岗位的相对价值或他们、岗位排列法：依据各种岗位的相对价值或他们、岗位排列法：依据各种岗位的相对价值或他们对组织的相对贡献进行排列。对组织的相对贡献进行排列。对组织的相对贡献进行排列。对组织的相对贡献进行排列。实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤选择评价岗位，取得工作说明书，进选择评价岗位，取得工作说明书，进选择评价岗
25、位，取得工作说明书，进选择评价岗位，取得工作说明书，进行评价排序。行评价排序。行评价排序。行评价排序。优点优点优点优点简洁便利，易理解、操作，节约成本。简洁便利，易理解、操作，节约成本。简洁便利，易理解、操作，节约成本。简洁便利，易理解、操作，节约成本。缺点缺点缺点缺点评价标准宽泛，很难避开主观因素，要求评价标准宽泛，很难避开主观因素，要求评价标准宽泛，很难避开主观因素，要求评价标准宽泛，很难避开主观因素，要求评价人员对每个岗位的细微环节都特别数悉，只评价人员对每个岗位的细微环节都特别数悉，只评价人员对每个岗位的细微环节都特别数悉，只评价人员对每个岗位的细微环节都特别数悉，只能排列各岗位价值的
26、相对次序，无法回答岗位之能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之能排列各岗位价值的相对次序，无法回答岗位之间价值差距。间价值差距。间价值差距。间价值差距。适用适用适用适用岗位设置比较稳定，规模小。岗位设置比较稳定，规模小。岗位设置比较稳定，规模小。岗位设置比较稳定，规模小。岗位评价的方法比较岗位评价的方法比较 P179P1792 2 2 2、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准、岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准 进行比较来确定岗位的相对价值。进行比
27、较来确定岗位的相对价值。进行比较来确定岗位的相对价值。进行比较来确定岗位的相对价值。实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；岗位分析并分类，确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位对各岗位类别的各个级别进行定义；将被评价岗位与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中与标准进行比较，将他们定位在合适的岗位类别中与标准进行比较，将他们定位在合适
28、的岗位类别中的合适的级别上。的合适的级别上。的合适的级别上。的合适的级别上。优点优点优点优点简洁明白，易理解、接受，避开出现明显的简洁明白，易理解、接受，避开出现明显的简洁明白，易理解、接受，避开出现明显的简洁明白，易理解、接受，避开出现明显的推断失误。推断失误。推断失误。推断失误。缺点缺点缺点缺点划分类别是关键；成本相对较高。划分类别是关键；成本相对较高。划分类别是关键；成本相对较高。划分类别是关键；成本相对较高。适用适用适用适用各岗位的差别很明显；公共部门和大企业各岗位的差别很明显；公共部门和大企业各岗位的差别很明显；公共部门和大企业各岗位的差别很明显；公共部门和大企业的管理岗位。的管理岗
29、位。的管理岗位。的管理岗位。3 3 3 3、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的、要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定确定 非标尺性岗位的薪酬标准。非标尺性岗位的薪酬标准。非标尺性岗位的薪酬标准。非标尺性岗位的薪酬标准。实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗选择普遍存在、工
30、作内容稳定的标尺岗选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位；确定酬劳要素；确定各标尺性岗位在各酬劳要位；确定酬劳要素；确定各标尺性岗位在各酬劳要位；确定酬劳要素；确定各标尺性岗位在各酬劳要位；确定酬劳要素；确定各标尺性岗位在各酬劳要素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪素上应得到的基本工资；将非标尺性岗位在每个薪酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各酬要素上分别同标尺性岗位进行比较，确定其在各酬劳要素上应得到的酬
31、劳，并加总。酬劳要素上应得到的酬劳，并加总。酬劳要素上应得到的酬劳，并加总。酬劳要素上应得到的酬劳，并加总。优点优点优点优点能够干脆得到各岗位的薪酬水平。能够干脆得到各岗位的薪酬水平。能够干脆得到各岗位的薪酬水平。能够干脆得到各岗位的薪酬水平。缺点缺点缺点缺点应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相应用最不普遍；要常常做薪酬调查，成本相对较高。对较高。对较高。对较高。适用适用适用适用能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标准。能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标准。能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标准。能够随时驾驭较为具体的市场薪酬标
32、准。4 4、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要、要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要 素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位素划分等级，并分别赐予分值，然后对每个岗位 进行估值。进行估值。进行估值。进行估值。实施步骤实施步骤实施步骤实施步骤选择评价标准和权重；各要素划分等级并选择评价标准和权重；各要素划分等级并选择评价标准和权重；各要素划分等级并选择评价标准和权重；各要素划分等级并赐予分值；打分。赐予分值；
33、打分。赐予分值；打分。赐予分值；打分。优点优点优点优点能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影能够量化；可以避开主观因素对评价工作的影响；可以常常调整。响；可以常常调整。响；可以常常调整。响；可以常常调整。缺点缺点缺点缺点设计比较困难；对管理水平要求较高；成本相设计比较困难；对管理水平要求较高；成本相设计比较困难；对管理水平要求较高；成本相设计比较困难；对管理水平要求较高；成本相对较高。对较高。对较高。对较高。适用适用适用适用岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求岗位不雷同
34、；岗位设置不稳定；对精确度要求岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求较高较高较高较高五、岗位等级划分的工作程序（五、岗位等级划分的工作程序（1）P176（一）确定岗位是否分系列化分薪酬等级；（一）确定岗位是否分系列化分薪酬等级；（一）确定岗位是否分系列化分薪酬等级；（一）确定岗位是否分系列化分薪酬等级；那么在划分薪酬时会有两种选择：那么在划分薪酬时会有两种选择：那么在划分薪酬时会有两种选择：那么在划分薪酬时会有两种选择：1 1 1 1、不分系列。须要将不同系列的岗位评价结果对、不分系列。须要将不同系列的岗位评价结果对、不分系列。须要将不同系列的岗位评价结果对、不分系列。须要将不同系列的岗位评
35、价结果对接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗接起来方法是：在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或位，找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序相近，然后再将不同系列的岗位进行统一排序2 2 2 2、分系列。分系列按岗位评价结果排序。、分系列。分系列按岗位评价结果排序。、分系列。分系列按岗位评价
36、结果排序。、分系列。分系列按岗位评价结果排序。五、岗位等级划分的工作程序（五、岗位等级划分的工作程序（2）P176（二）划分薪酬等级：（二）划分薪酬等级：（二）划分薪酬等级：（二）划分薪酬等级：划分薪酬等级划分薪酬等级 的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗的方法是将各岗位的岗位评价结果划在一个数轴上，将岗位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。位评价点数相近岗位划分为一个薪酬等级。R V D CB ANM YX0 20 40 60 80 岗位评价点数岗位评价点数其中，其中，X X、Y Y可合为一个薪酬等级，可合为一个薪酬等级，A A、N N、MM合为一个等级，参考各岗合为一个等级，
37、参考各岗位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。位的工作说名书，可写出各薪酬等级的登记标准。六、岗位评价与薪酬等级关系相关学问180岗位评价岗位评价岗位等级岗位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级一般分为两种：薪酬等级一般分为两种：薪酬等级类别薪酬等级类别特点特点薪酬向上发展薪酬向上发展适用范围适用范围分层式薪酬等级分层式薪酬等级等级较多，呈金字塔形等级较多，呈金字塔形随个人岗位级别随个人岗位级别成熟的、等级型企业成熟的、等级型企业宽泛式薪酬等级宽泛式薪酬等级等级较少，呈平行形，等级较少，呈平行形，对人提供薪酬对人提供薪酬随个人岗位级别或随个人岗位级别或横向工作调整横向工作调整不成熟的、业务灵活性
38、不成熟的、业务灵活性强的企业强的企业六、岗位评价与薪酬等级关系六、岗位评价与薪酬等级关系相关学问相关学问P180岗位评价的结果可以是分值形式，也可以是等级形式，还可以是排序形式，但人们最关切的是岗位与薪酬的对应关系。进进行行岗岗位位分分析析视察法视察法面谈法面谈法工作日写实法工作日写实法典型事例法典型事例法问卷调查法问卷调查法岗位排列法岗位排列法岗位分类法岗位分类法要素比较法要素比较法要素计点法要素计点法成成立立岗岗位位评评价价小小组组岗岗位位是是否否分分系系列列分分等等级级划划分分薪薪酬酬等等级级选选择择岗岗位位评评价价方方法法方法概述方法概述小组职责各方法的工作流程各方法的工作流程优缺点、
39、适用企业优缺点、适用企业岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬等级岗位评价与薪酬的比例关系岗位评价与薪酬的比例关系A A，B B是岗位与薪酬的对应是线性关系；是岗位与薪酬的对应是线性关系；MM则是非线性关系则是非线性关系ABM岗位评价分数点岗位评价分数点薪酬薪酬一 薪酬调查的作用二 岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系三 薪酬市场调查的工作程序四 薪酬满足度调查的工作程序五 调查问卷设计的留意事项其次单元其次单元 薪酬调查薪酬调查一、薪酬调查的作用相关学问P189薪酬调查的目的薪酬调查的目的主要是建主要是建立立合理的薪酬构成合理的薪酬构成。薪酬调查包括
40、薪酬市场调查和企业员工薪酬满足薪酬调查包括薪酬市场调查和企业员工薪酬满足度调查两方面度调查两方面.二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系二、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系客观公允客观公允（薪酬水平）（薪酬水平）个人业绩个人业绩小组业绩小组业绩薪酬薪酬市场调查市场调查个人公允个人公允（绩效薪酬）（绩效薪酬）内部公允内部公允（薪酬等级）（薪酬等级）资格深浅资格深浅岗位岗位调查调查薪酬结构薪酬结构制度设计制度设计岗位岗位分析分析岗位岗位评价评价如何做薪酬调查？如何做薪酬调查？三、薪酬市场调查的工作程序三、薪酬市场调查的工作程序P181整体薪酬水平调整整体薪酬水平调整
41、。确定调查的企业。确定调查的企业 。企业间相互调查。企业间相互调查 。数据排列。数据排列薪酬差距的调整薪酬差距的调整 。确定调查的岗位。确定调查的岗位 。托付调查。托付调查 。频率分析。频率分析薪酬晋升政策调整薪酬晋升政策调整 。确定调查的数据。确定调查的数据 。公开调查信息。公开调查信息 。回来分析。回来分析岗位薪酬水平调整岗位薪酬水平调整 。确定调查时间段。确定调查时间段 。问卷调查。问卷调查 。制图。制图确定调查目的确定调查目的选择调查方式选择调查方式统计分析数据统计分析数据确定调查范围确定调查范围可供选择的可供选择的薪酬调查对象薪酬调查对象各方法的特点各方法的特点和适用范围和适用范围提
42、交调查提交调查分析报告分析报告确定调查范围确定调查范围1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。的原则。（10家以上）家以上）2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性具有可比性 的岗位。（占企业全的岗位。（占企业全部岗位的部岗位的20%）3、确定调查的数据；数据要全面、结构全部项目、确定调查的数据；数据要全面、结构全部项目、（包括货币（包括货币 薪酬和非货币薪酬）。薪酬和非货币薪酬）。4、确定调查的时间段；要明确收集的数据的起先和、确定调查的时间段；要明确收集的数据的起先和截止时
43、间。截止时间。可供选择的薪酬调查对象可供选择的薪酬调查对象:第一类第一类 同行业中同类的其他企业同行业中同类的其他企业 其次类其次类 其他行业中有相像岗位或工作的企业其他行业中有相像岗位或工作的企业 第三类第三类 与本企业聘请同一类的劳动力与本企业聘请同一类的劳动力,可构成人力资可构成人力资 源竞争对象的企业源竞争对象的企业 第四类第四类 本地区在同一劳动力市场上聘请员工的企业本地区在同一劳动力市场上聘请员工的企业 第五类第五类 经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般经营策略、信誉、薪酬水平和工作环境均一般 标准的企业标准的企业选择调查方式选择调查方式1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧
44、密合作。、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作。2、托付调查；商业性、专业性的询问公司进行调查。、托付调查；商业性、专业性的询问公司进行调查。3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据信息。4、调查问卷；少数的、规范的岗位。（、调查问卷；少数的、规范的岗位。（20%25%通过问通过问卷）卷）薪酬调查统计分析薪酬调查统计分析1、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列、数据排列；将调查的同一类数据由高至低排列，在计算出数据排列中的中间数据，即中的中间数据，即25%点处、中点或点处、中点或50%点处和点处和75%点处。点
45、处。2、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，、频率分析；记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。从而了解这些企业薪酬的一般水平。3、回来分析；可利用一些统计软件、回来分析；可利用一些统计软件SPSS等所供应的回来分析功能，等所供应的回来分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预料。结构的主要因素及影响程度，进而对发展趋势进行预料。4、制图；形象的分析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、制图；形象的分
46、析工具，可直观地反映调查数据，（包括直线图、柱状图、饼状图等）。柱状图、饼状图等）。四、薪酬满足度调查工作程序四、薪酬满足度调查工作程序P1871 1、确定调查对象；是企业内部员工。、确定调查对象；是企业内部员工。2 2、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。、确定调查方式；常用的方式是发放调查表。3 3、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、确定调查内容；薪酬福利水平、结构比例、比较差距、确定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工确定因素、调整、发放方式等。还可加入工作本身、工作环境等。作环境等。五、调查问卷设计的留意事项五、调查问卷设计的留意事项相关学问相关学问P190问卷
47、时间不超过问卷时间不超过问卷时间不超过问卷时间不超过2 2 2 2个小时个小时个小时个小时现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其运用现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其运用现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其运用现明确薪酬调查问卷的内容，在设计表格，保证表格满足其运用目的；目的；目的；目的；确定表格是必要的；确定表格是必要的；确定表格是必要的；确定表格是必要的；请一位同事来填写表格样本，倾听反馈看法；请一位同事来填写表格样本，倾听反馈看法；请一位同事来填写表格样本，倾听反馈看法；请一位同事来填写表格样本，倾听反馈看法；语言标准，问题简洁明确；语言标
48、准，问题简洁明确；语言标准，问题简洁明确；语言标准，问题简洁明确；把相关的问题放在一起；把相关的问题放在一起；把相关的问题放在一起；把相关的问题放在一起；尽量用划圈确定是尽量用划圈确定是尽量用划圈确定是尽量用划圈确定是/否的问题，削减文字书写。否的问题，削减文字书写。否的问题，削减文字书写。否的问题，削减文字书写。五、调查问卷设计的留意事项五、调查问卷设计的留意事项相关学问相关学问P1907、保证留有充分的填写空间；、保证留有充分的填写空间；8、运用简洁的打印样式以确保已于阅读；、运用简洁的打印样式以确保已于阅读；9、假如觉得有帮助，可注明填表须知；、假如觉得有帮助，可注明填表须知；10、考虑
49、信息的处理；、考虑信息的处理；11、假如有多种场合须要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以、假如有多种场合须要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免不得不多次填写表格；免不得不多次填写表格；12、入彀表格收集的数据运用、入彀表格收集的数据运用OCR（光学字符阅读）和（光学字符阅读）和OMR（光（光学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则须要学符号阅读）处理，这两种方法可自动输入计算机，表格则须要细致设计，保证精确地完成数据处理。细致设计，保证精确地完成数据处理。第三单元 薪酬支配一、制定薪酬支配的工作程序一、制定薪酬支配的工作程序二、制定薪酬支配的准备工作二、制定薪酬支配的准备工作三、
50、制定薪酬支配的方法三、制定薪酬支配的方法四、薪酬支配表的运用四、薪酬支配表的运用五、薪酬支配报告的撰写内容五、薪酬支配报告的撰写内容1、通过市场调查，比较企业与市场相对应的薪酬水平；2、了解企业财力状况，依据企业人力资源策略，确定接受何 种市场薪酬水平；3、了解企业人力资源规划，作出薪酬支配测算书；4、计算薪酬总额，及薪酬总额与销售收入的比值，检查支配的可行性。5、汇总各部门的薪酬安排支配，调整后确定支配上报批准。一、制定薪酬支配的工作程序一、制定薪酬支配的工作程序二、制定薪酬支配的准备工作二、制定薪酬支配的准备工作 相关学问相关学问P192P192搜集有关资料：员工薪酬的基本资料企业人力资源