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1、现代企业绩效管理与薪酬方案现代企业绩效管理与薪酬方案设计设计1.一、绩效管理部分2.公司绩效管理3.公司绩效管理过程4.公司绩效支配与评估工具公司绩效管理公司绩效管理绩效管理绩效管理流程绩效管理审核绩效管理绩效管理绩效管理是工具；是途径。绩效管理的实施是：绩效管理的实施是：推广推广目目标标清晰清晰责责任任认认可可贡贡献献兑现兑现嘉嘉奖奖绩效管理的目标是：绩效管理的目标是：留住留住员员工工个人的目个人的目标标公司目公司目标标发发展展员员工的工的实实力力绩效管理的运行绩效管理的运行绩效管理是一个流程。绩效管理系统包括主要步骤：设计阶段目标及工作重点目标与传达给共同的相识。设计阶段的目的明确期望行动
2、支配调整年初指标经营环境调整手段年末目标的实现程度须要改进的领域侧重于员工的发展综合的绩效管综合的绩效管理体系理体系应用应用计划计划评估评估跟踪跟踪目标目标重点重点绩效绩效应用应用沟通支配会谈支配会谈与支配支配公公司司绩绩效效管管理理流流程程概概览览公司绩效管理：公司绩效管理：流程审核流程审核沟通沟通q原则q时间时间q文件公司、部门：q总经理沟通q副总经理q副总经理与部门员工q部门经理与副总经理q部门经理与员工支配支配主管：q准备评价q目标的实现与提高q建议性的绩效目标支配员工：q自评q建议性的绩效目标面谈面谈主管：:q沟通q评分q沟通面谈面谈员工：q汇报q评分q汇报支配支配q目标与具体的行动
3、支配目标与具体的行动支配q支配与跟踪支配与跟踪会谈会谈q主管与员工沟通q员工调整q支配与评估绩效评估与支配绩效评估与支配q绩效支配与评估表绩效支配与评估表跟踪跟踪q跟踪原则q起先与结束会谈q正式的绩效反馈与指导q回顾目标的实现状况q偏差与更改q修正行动支配个人绩效支配个人绩效支配绩效支配绩效支配个人绩效及发展目标目标要与公司一样。成果成果1.年度目标2.衡量标准3.权重4.支配5.障碍6.措施7.目标类别：目标类别：绩效目标：改进、特殊项目、创新的任务、挑战性。发展目标：发展目标与技术技能，支持绩效。如何确定目标？如何确定目标？来源有层级的目标最关键的方面关键发展的方面建议市场标准具体的：具体
4、的：具体任务或行动具体任务或行动可衡量的：实现程度可衡量的：实现程度可实现的：改进与实现的可能可实现的：改进与实现的可能标准相关的相关的：相关的层级有时限性的有时限性的：日程跟踪案例案例下面我们例举了几个目标：人力资源部与业务的协调绩效管理流程绩效管理流程持续反馈持续反馈指导与反馈指导与反馈跟进调整跟进调整指导、反馈指导、反馈跟进跟进反馈：探讨和了解的过程。指导：培育与探讨。沟通与合作过程跟进季度跟进主体：主管和员工季度总结目标更改保持绩效和发展实现目标。良好的成果良好的成果实力提高强化正绩强化信任强化员工的发展反馈的类型反馈的类型主动的表彰改进型的探讨分析障碍所在备选方案有效的原则有效的原则
5、在反馈过程中供应具体事例倾听员工的观点和见解双向建议沟通过程中的理解如何供应反馈如何供应反馈主动的反馈主动的反馈例举具体成果表示赞许向员工询问，他们如何才能通过这方面的绩效来提高其整体绩效激励员工接着保持该绩效水准发展需求发展需求 应有的核心实力或工作技能 潜力愿望衡量标准与行动支配技巧 对事不对人 影响程度分析 表明期望 解决方案 描述后果 检查进程 供应支持 信念支持留意留意 个人攻击 相互冲突信息重点 语意清晰绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估比照目标评估发展反馈和指导文挡新周期预期的成果预期的成果对话评估工具下一步的重点。评估表单项评分总体评分。反馈内容反馈内容相关表现及其结果以激励高绩
6、效水准主要工作职责及核心实力留意留意教练而不是裁判员工与工作的要求来对比从解决问题的角度动身进行探讨着重目前与将来应通过制订具体的行动方案来改进绩效留意留意保密强调双向回顾绩效记录包括好的方面和有待改进的方面对事不对人留意目标分解反馈征求与倾听员工的反应明确每项评分的理由存档最终裁定公司绩效支配与评估工具公司绩效支配与评估表公司绩效支配与评估表目标设定与评估目标设定与评估在目标设定过程中，每位员工需为下一年设定最多五个绩效目标和一个发展目标。绩效目标应与公司、部门的目标及/或您的工作职责干脆相关；发展目标着重于发展有助与实现绩效目标的专业技术技能。绩效的权重制权重为百分比制最小单位的确认权重之
7、和评分制四五级评分制：杰出目标杰出目标超越目标超越目标=实现目标实现目标=部分实现目标部分实现目标=未实现目标未实现目标=目标目标目标1目标2目标3目标4目标5发展目标总体评分总体评分：单项权重与单项评估结果单项得分之和总体评分权重权重评估结果评估结果0.91.50.40.10.10.3绩效评估绩效评估评估结果评估结果杰出超越目标实现目标部分实现未实现目标跟进评估表跟进评估表记录你的主要绩效表现跟进评审表年终评估的依据。二、薪酬部分二、薪酬部分重大之技巧差别（北京、上海、广州办公室）一个中国经理身价如何？Significantskillspaydifferential(bj,sh,gzoffi
8、ce)howmuchisaPRCmanagerworth?HRmanager(pc57-59)人力资源经理lowRMB116000average:RMB237000/YEARhighRMB478000BMB18230/MONTHF&Amanager(PC56-58)财务经理lowRMB123500average;RMB300000/YEARhighRMB789000RMB23080/MONTHsales&marketingmanager(PC57-59)销售及市场经理lowRMB157500average:RMB280600/YEARhighRMB80900RMB21600/MONTH新酬成分
9、compensationmix职位position工作表现performance个人personBasesalary基本工资allowances津贴socialcontribution社会缴纳performance表现salesincentives销售奖金profitsharing利润安排deferredcompensation延期现金cashpremium额外现金non-cashpremium额外非现金perquisites额外福利100%3PS1.劳动合同劳动合同2.3.2.劳动与酬劳的交换关系劳动与酬劳的交换关系4.3.薪资管理是最重要的杠杆之一（激励？保健薪资管理是最重要的杠杆之一（激
10、励？保健？）？）1.薪资管理制度薪资管理制度2.核定、支付薪酬核定、支付薪酬3.人工成本限制人工成本限制4.以保持相对竞争力以保持相对竞争力5.稳定劳资关系稳定劳资关系1.差别差别2.公允公允3.合法合法4.简洁简洁5.公开公开6.保密性保密性薪资管理主要工作事项薪资管理主要工作事项薪资政策薪资政策薪资体系薪资体系薪资架构薪资架构薪资构成的项目和比例薪资构成的项目和比例(岗位工资是基础岗位工资是基础)。津贴津贴调整基本工资中的不平衡。调整基本工资中的不平衡。奖金奖金超额劳动的补偿和货币嘉奖。超额劳动的补偿和货币嘉奖。薪资支付薪资支付薪资调整薪资调整薪资总额管理薪资总额管理薪资总额薪资总额薪资管
11、理制度薪资管理制度薪资计算薪资计算+员工贡献员工贡献+符合规定符合规定+公司成本公司成本+人才市场薪资水准人才市场薪资水准+管理成本管理成本+企业发展时期企业发展时期1.分析企业自身状况的特点分析企业自身状况的特点2.企业之管理理念企业之管理理念+经理人员的薪资经理人员的薪资+工作价值工作价值+员工特质员工特质+薪资政策薪资政策+薪资取决于公司规模、员工人数及获利实薪资取决于公司规模、员工人数及获利实力力+通常享有较佳的分红甚至股份通常享有较佳的分红甚至股份+通常享有特殊的绩效奖金或目标达成奖金通常享有特殊的绩效奖金或目标达成奖金+通常享有额外的福利通常享有额外的福利+通常享有很多非货币性酬赏
12、通常享有很多非货币性酬赏1.研发人员的薪资研发人员的薪资工作价值工作价值员工特质员工特质重视工作成就及工作内容重视工作成就及工作内容自我期望较高，对工作环境要求也较高自我期望较高，对工作环境要求也较高薪资取决于市场的供需薪资取决于市场的供需由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高由于市场供应不足，研发人员之薪资可能较一般文职人员为高产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金产品开发成功时，可酬予新产品开发奖金+文职人员的薪资文职人员的薪资P工作价值工作价值P员工特质员工特质P薪资政策薪资政策/薪资取决于市场平均水平薪资取决于市场平均水平/依据考核，逐步提高薪资依据考核，逐步提高薪资P员
13、工特质员工特质P工作价值工作价值P薪资政策薪资政策工作目标薪资总额构成薪资总额支配薪资总额的确定依据薪资总额限制原则特殊说明：特殊说明：薪资总额是指企业在确定时期内干脆支付给本企业全部员工薪资总额是指企业在确定时期内干脆支付给本企业全部员工的的工作酬劳。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工工作酬劳。包括：计时工资、计件工资、奖金、津贴、超勤工资、资、特殊状况下支付的工资（依据国家法律、法规和政策规定的各特殊状况下支付的工资（依据国家法律、法规和政策规定的各种种休假或活动所支付的工资等）休假或活动所支付的工资等）特殊说明：特殊说明：薪资总额不包括：薪资总额不包括：有关劳动保险和职工福利方
14、面的各项费用；有关退休、退职有关劳动保险和职工福利方面的各项费用；有关退休、退职人人员待遇的各项支出；劳动爱护的各项支出，稿费、讲课费及其员待遇的各项支出；劳动爱护的各项支出，稿费、讲课费及其他专他专门工作酬劳；出差伙食补助费、误餐补助门工作酬劳；出差伙食补助费、误餐补助1.薪资架构图薪资架构图2.薪资项目薪资项目3.薪资项目比例薪资项目比例4.薪资架构建议薪资架构建议薪资架构薪资架构1.工作目标2.薪资体系的类型3.如何选择薪资体系4.薪资体系的导入5.薪资体系的内容6.计件工资制薪资体系职务工资制中，员工所担当的职务（或岗位）的差别确定着基本工职务工资制中，员工所担当的职务（或岗位）的差别
15、确定着基本工资的差别资的差别职能工资制，将职务执行实力作为确定基本工资的主要因素职能工资制，将职务执行实力作为确定基本工资的主要因素小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等协助服务人员；小时工资制适用于公司内文秘、清洁工、搬运工等协助服务人员；计件工资制适用于生产企业的生产工人计件工资制适用于生产企业的生产工人提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立提成工资制适用于各类企业的营销人员、产品开发人员或其他独立工作人员工作人员年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目负责人年薪制适用于各类企业高级管理人员或项目负责人薪点工资制，是依据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定薪点工
16、资制，是依据员工所在工作岗位、工作表现、工作业绩核定其每月的工资薪点，并依据所得薪点进行工资安排的工资制度，其每月的工资薪点，并依据所得薪点进行工资安排的工资制度，适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术适用于中小规模经营性公司、生产企业中的经营管理人员和技术人员人员如何选择薪资体系+依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：依照职务工资制建立薪资体系，按以下步骤进行：+工作分析工作分析+工作评价工作评价+确定工资额确定工资额+工资表设计工资表设计+薪资体系的内容薪资体系的内容+年资年资+基础工资，即最低生活费用基础工资，即最低生活费用+职务工资，由职级、职级之间的等差或级差
17、确定不同职级、职级之间的薪资差职务工资，由职级、职级之间的等差或级差确定不同职级、职级之间的薪资差别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平别，由工作评价和薪资调查来确定职务工资的水平薪资体系的导入薪资体系的导入职 位 等 级 区 分 表职 级 工 资 标 准 表单 位：元职 务 工 资 标 准 表职务归等表或职务等级表+中小型公司中小型公司+转正入职时转正入职时+升迁人员升迁人员+调职人员调职人员+降职人员降职人员+大中型公司大中型公司+不同工种的等级确定不同工种的等级确定津贴管理工作目标津贴种类津贴设计奖金管理工作目标工作准则工作内容奖金种类支付对象奖金总额的计核个人奖金的计核奖金管理方
18、法的制订P管理部门P特殊说明：P管理部门主要指公司的财务部、人事部、总务部、总经理办公室等部门，一般实施比照计奖或独立计奖金P比照计奖P依据独立计奖部门计奖人员奖金的加权平均数或确定比率计核P平均计奖P以独立计奖部门的平均数计奖P个人奖金的计核P依据绩效考核得分的凹凸计核奖金，干脆将每个季度绩效考核的成果与个人奖金的计核挂钩。P依据职位标准计核。一般是赐予不同的职位以不同的奖金安排率，从而反映不同职位对总体贡献的不同。如：P销售部门P计核指标P计算公式P发放日期P管理部门P比照计奖方法P计算公式P发放日期P附则P年终奖管理方法P宗旨P适用范围P奖金总额P个人计核方法P不发年终奖者P年终奖加扣方
19、法P发放日期P方法的修订确定薪资水平的因素制订薪资调整方案基本依据总额薪资调整具体内容基本工资增长分析不予调薪人员实施日期员工薪资调整表P提出薪资总额支配草案提出薪资总额支配草案P具体内容具体内容P增资方式增资方式P工龄工资增长率工龄工资增长率P基础工资（职能）工资增长率基础工资（职能）工资增长率P津贴标准增长率津贴标准增长率P依据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额依据绩效考绩确定的升等升级人数、比例、总额P不同职位工资标准调整的幅度、总额不同职位工资标准调整的幅度、总额P确定不予调薪人员、比例、总额确定不予调薪人员、比例、总额P确定降薪人员、比例、总额确定降薪人员、比例、总额P主要解决的
20、问题主要解决的问题P特殊状况处理特殊状况处理P起薪时间起薪时间P起薪工资起薪工资P薪资增长分析薪资增长分析+薪资调整方案的审核、批准+薪资调整实施固定工资支配固定工资支配固定工资支配固定工资支配生数据rawdata243541343833292830282426402827n=15medianpoint中位点median中位数排列好的数据ordereddata(datapt.#)41403835343330292828282726242415141312111098765432115+1/229中位数middlevalue第八个数据8thdatapoint=8thdatapoint第八个数据中
21、位数或平均数medianormeanMeanisbetterwhen平均数samplesizeissmall数据少computingyeartoyearchanges计算年度变更medianisbetterwhen中位数比较好当asamplehaswidelyvaryingvaluesanddoesnotapproximateanormaldistribution数据有很大的差额youwanttoidentifya“typical”payrate要辨别有代表性的新酬一般，中位数是最常用的inmostcases,themedianvalueisthevaluebased.如用平均数来断定工资程度
22、成本会比较高ifyouusemeanasthemid-pointtosetyoursalarypolicy,yourpackageislikelytobemoreexpensive.计算百分比之25及百分比75Calculate25thand75thpercentile公式formula:p(n+1)n=2325thpercentile=(0.25)(23+1)=(0.25)924)=6thdatapoint42075percentile=(0.75)(23+1)=(0.75)(24)=18thdatapoint=462周工资周工资按序排列按序排列510234902247021463204621946218=0.75%（23+1）=46246117460164601544214431134301242911427104269424842074206=0.25%*（23+1）=4204155474390337023421结构结构多少幅度交叉HOWMUCHRANGEOVERLAP$BigOverlapNoOverlapGradeGrade$ModerateGrade浮动奖金支配浮动奖金支配奖金与绩效指标奖金与绩效指标岗位级别公司指标部门指标个人指标奖金发放的比例奖金发放的比例115%100%50%