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1、第三篇第三篇 组织组织商学院 宋薇管理学管理学 第第六六章章 组织组织与组织力量的整合与组织力量的整合第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第六节第六节 直线与参谋直线与参谋第七节第七节 委员会委员会为什么要进行组织设计？因为管理者有效管理的幅度是有限的，因此管理必须要分工分工（纵向或横向）。组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的必要性必要性管理组织结管理组织结构的基本形态构的基本形态组织设计的组织设计的影响因素分析影
2、响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会分工亚当斯密荀子韩非子人之生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则穷矣。故无人之生不能无群，群而无分则争，争则乱，乱则穷矣。故无分者，人之大害也；有分者，天下之本利也；而人君者，所分者，人之大害也；有分者，天下之本利也；而人君者，所以管分之枢要也。以管分之枢要也。事在四方，要在中央，圣人执要，四方来效事在四方，要在中央，圣人执要，四方来效推荐读物：推荐读物：社会分工论社会分工论埃米尔埃米尔涂尔干涂尔干5p管理幅度管理幅度是指主管能够直接有效的指是指主管能够直接有效的指挥和监督的有限的
3、下属数量。挥和监督的有限的下属数量。p管理层次管理层次是在职权等级链上所设置的是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。管理职位的级数。组织结构的基本形态组织结构的基本形态组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的必要性必要性管理组织结管理组织结构的基本形态构的基本形态组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会管理幅度管理层次管理幅度和管理层次的例子管理幅度：4 8 16管理层次：6 4 3管理人员数：1365 585 273管理层次的影响因素：组织规模（正比）和管理幅度管理层次的影响因素
4、：组织规模（正比）和管理幅度（反比）（反比）管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织管理层次和管理幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构基本形态：结构基本形态：扁平结构和锥形结构扁平结构和锥形结构7p是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、是管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。尖、细的金字塔形态。优点：优点：管理幅度小，令每位主管充分和下属接触并指导每一管理幅度小，令每位主管充分和下属接触并指导每一位下属，并能详细研究各种信息。位下属，并能详细研究各种信息。缺点：缺点：管理层次过多导致信息从高层到基层传递速度慢，失管理层次过多导致信息从高层到基层传递速度慢，失真现象严
5、重；真现象严重；使各级主管自我感觉渺小，影响其积极性；使各级主管自我感觉渺小，影响其积极性；易使计划的控制工作复杂化。易使计划的控制工作复杂化。锥形结构锥形结构组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的必要性必要性管理组织结管理组织结构的基本形态构的基本形态组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会8p是指组织规模已定、管理幅度较大、是指组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。管理层次较少的一种组织结构形态。优点：优点：由于层次少，传递信息速度快，高层很快发现并解决由
6、于层次少，传递信息速度快，高层很快发现并解决问题；问题；信息传递失真可能小；信息传递失真可能小；主管在大的管理幅度下对下属控制小，有利于下属主主管在大的管理幅度下对下属控制小，有利于下属主动性和创新。动性和创新。缺点缺点：由于大的管理幅度导致不能对每位下属充分有效指导；由于大的管理幅度导致不能对每位下属充分有效指导；信息来源多，信息量大掩盖了最重要信息，妨碍信息信息来源多，信息量大掩盖了最重要信息，妨碍信息利用。利用。扁平结构扁平结构组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的必要性必要性管理组织结管理组织结构的基本形态构的基本形态组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与
7、分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会通用公司的扁平化组织结构改革杰克杰克韦尔奇韦尔奇1981年上任后，首先根治大公司常有的通病年上任后，首先根治大公司常有的通病“恐龙症恐龙症”。GE公司原有员工公司原有员工40多万，其中经理头衔的就达多万，其中经理头衔的就达2.5万万人，高层经理人，高层经理500多人，副总裁多人，副总裁130多人，管理层次多人，管理层次12层层，工资级别，工资级别29级级。这个已有一百多年历史的公司机构。这个已有一百多年历史的公司机构臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣的说臃肿，等级森严，对市场反映迟钝。韦尔奇风趣的说“
8、12个管理层次，就像我穿了个管理层次，就像我穿了12件衣服，我已经没法感受外界件衣服，我已经没法感受外界温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉温度的变化，我的行动很困难，必须把多余的衣服脱掉”从从1981年开始，年开始，GE公司砍掉了公司砍掉了350多个部门，公司职工裁多个部门，公司职工裁减为减为27万，管理结构由万，管理结构由12层扁平化至层扁平化至5层，副总裁由层，副总裁由130名名减到减到13名名 “扁平化扁平化”的结果：的结果：12年里公司销售收入增长年里公司销售收入增长2.5倍，税后倍，税后净利翻净利翻3番。番。98年年GE在在财富财富“全球最受推崇的公司全球最受推崇的公司
9、”评评选中名列榜首，比位居第二的微软得票高选中名列榜首，比位居第二的微软得票高50%。金融世金融世界界将韦尔奇称为将韦尔奇称为1992年度的年度的“最佳总裁最佳总裁”。推荐读物：推荐读物：杰克杰克韦尔奇自传韦尔奇自传10p组织设计就是要利用发挥这两种组织组织设计就是要利用发挥这两种组织结构形态的优点，确定合理的管理层结构形态的优点，确定合理的管理层次和管理幅度，而管理层次又取决于次和管理幅度，而管理层次又取决于管理幅度大小，所以管理幅度的决定管理幅度大小，所以管理幅度的决定是重点问题。是重点问题。影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的必要性必要性管理组
10、织结管理组织结构的基本形态构的基本形态组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会 稳定的环境稳定的环境多变的环境多变的环境主管所处管理层次主管所处管理层次下属工作的相似性下属工作的相似性计划的完善程度计划的完善程度非管理事务多少非管理事务多少主管的能力主管的能力下属的能力下属的能力助手的配备情况助手的配备情况信息手段配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性工作地点的相近性组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部
11、门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会111、因事设置与因人设置相结合的原则、因事设置与因人设置相结合的原则p组织设计是要使组织设计是要使“事事有人做事事有人做”，而非，而非“人人有事做人人有事做”p并不意味着组织设计中可以忽视人的因素并不意味着组织设计中可以忽视人的因素组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不存在的组织设计职务和机构存在的组织设计职务和机构组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社的，即使是一个全新的组
12、织，也并不总能在社会上招聘到每个职务所需的理想人员会上招聘到每个职务所需的理想人员任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合集合组织设计的原则组织设计的原则组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会122、权责对等的原则、权责对等的原则p要明确各个部门的任务和责任要明确各个部门的任务和责任p规定相应的取得和利用人力、物力、规定相应的取得和利用人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力
13、财力以及信息等工作条件的权力组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）组织设计概组织设计概述述问题的提出问题的提出组织设计原则组织设计原则组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会133、命令统一的原则、命令统一的原则p统一命令统一命令”或或“统一指挥统一指挥”的原则指的是的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的组织中的任何成员只能接受一个上司的领导领导”组织设计的原则（续）组织设计的原则（续）第第六六章章 组织组织与组织力量的整合与组织力量的整合第一节第一节 组织设计概述组织设计概
14、述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第六节第六节 直线与参谋直线与参谋第七节第七节 委员会委员会组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织委员会委员会15组织设计的影响因素组织设计的影响因素2.2.经营战略经营战略4.4.企业发企业发展阶段展阶段3.3.技术及其技术及其它变
15、化它变化5.5.规模规模组织设计组织设计1.1.外部环境外部环境组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会16p定义：存在于企业组织边界之外、并对企定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素业组织具有潜在的直接影响的所有因素p两种层次的环境：两种层次的环境：任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接任务环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾
16、客、供应商等）影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）（政治、经济、文化等）p不确定性是企业外部经营环境的主要特点不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性复杂性和变动性外部环境外部环境组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋
17、直线与参谋委员会委员会17p环境的特点及其变化对企业组织的影环境的特点及其变化对企业组织的影响：响：对职务和部门设计的影响对职务和部门设计的影响对各部门关系的影响对各部门关系的影响对组织结构总体特征的影响对组织结构总体特征的影响外部环境（续）外部环境（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会18p战略：实现组织目标的各种行动方案、方战略：实现组织目标的各种行动方案、方针和
18、方向选择的总称针和方向选择的总称p组织结构必须服从组织所选择的战略的要组织结构必须服从组织所选择的战略的要求求p战略选择在两个层次上影响组织结构：战略选择在两个层次上影响组织结构：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计理职务的设计战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变而各部门与职务在组织中重要程度的改变经营战略经营战略组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶
19、段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会19p战略的类型不同，企业活动的重点不同，战略的类型不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择有异组织结构的选择有异p从企业经营领域的宽窄来分从企业经营领域的宽窄来分单一经营战略：集权结构单一经营战略：集权结构多种经营战略：分权结构多种经营战略：分权结构p企业对竞争的方式和态度分企业对竞争的方式和态度分保守型战略：刚性结构保守型战略：刚性结构风险型战略：柔性结构风险型战略：柔性结构分析型战略：兼具刚性和柔性分析型战略：兼具刚性和柔性经营战略（续）经营战略（续）组织设计概组织设计概述述
20、组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部部门化门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会20p组织的活动需要利用一定的技术和反映一组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行定技术水平的物质手段来进行技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的技术以及技术设备的水平会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、信息处理的计算机化必将改变组织中
21、的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质文书、档案等部门的工作形式和性质p技术的类型技术的类型作用于资源转换的物质过程的生产技术作用于资源转换的物质过程的生产技术主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技主要对物质生产过程进行协调和控制的管理技术术技术及其变化技术及其变化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会21不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响p生产技术：生产
22、技术：英国工业社会学家伍德沃德的研究英国工业社会学家伍德沃德的研究研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及研究表明：工业企业的生产技术同组织结构及管理特征有着系统的联系管理特征有着系统的联系单件小批生产单件小批生产柔性结构柔性结构大批大量生产大批大量生产刚性结构刚性结构连续生产连续生产柔性结构柔性结构技术及其变化（续）技术及其变化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会
23、22不同类型技术对组织的影响不同类型技术对组织的影响p信息技术：信息技术：使组织结构呈现扁平化趋势使组织结构呈现扁平化趋势对集权化和分权化可能带来双重影响对集权化和分权化可能带来双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率提高专业人员比率技术及其变化（续）技术及其变化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分
24、权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会23p美国学者美国学者J.Thomas Cannon的组织发展的组织发展五阶段理论五阶段理论创业阶段：创业阶段：组织结构不正规组织结构不正规职能发展阶段：职能发展阶段：组织结构建立在职能专组织结构建立在职能专业化基础上业化基础上分权阶段：分权阶段：组织结构以产品或地区事业组织结构以产品或地区事业部为基础建立部为基础建立参谋激增阶段：参谋激增阶段：增加许多参谋、助手增加许多参谋、助手再集权阶段：再集权阶段：高度集中决策高度集中决策 权力权力企业发展阶段企业发展阶段组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因
25、素分析影响因素分析外部环境外部环境经营战略经营战略技术及其变化技术及其变化 企业发展阶段企业发展阶段规模规模部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会24p随着企业的发展，企业活动的规模日随着企业的发展，企业活动的规模日渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织渐扩大，内容日趋复杂，对企业组织管理提出了更高的要求：管理提出了更高的要求：规范化规范化分权化分权化复杂性复杂性专职管理人员的数量专职管理人员的数量规模规模第第六六章章 组织组织与组织力量的整合与组织力量的整合第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组
26、织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第六节第六节 直线与参谋直线与参谋第七节第七节 委员会委员会组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会26p管理劳动的分工管理劳动的分工横向的分工：横向的分工：根据不同的标准，将对组织活根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和
27、部门的任务动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务纵向的分工：纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限限p部门化：部门化：部门化是将整个管理系统分解、并再分解成部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位若干个相互依存的基本管理单位常用的部门划分标准有：职能、产品和地区常用的部门划分标准有：职能、产品和地区部门化部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职
28、能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会27p职能部门化是根据业务活动的相似性来设职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门立管理部门p部门化组织结构：部门化组织结构：职能部门化职能部门化总经理总经理生产生产经营经营财务财务物质采购物质采购生产计划生产计划工艺、设备工艺、设备质量管理质量管理研究与开发研究与开发市场研究市场研究营销计划营销计划广告与销售广告与销售用户服务用户服务物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购物质采购人事人
29、事公关公关法律事务法律事务组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会28p优势：优势：可以带来专业化分工的种种好处可以带来专业化分工的种种好处有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性组织的统一性有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高水平的提高p局限性：局限性：不利于指导
30、企业产品结构的调整不利于指导企业产品结构的调整不利于高级管理人才的培养不利于高级管理人才的培养可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现影响组织整体目标的实现职能部门化（续）职能部门化（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会29p产品部门化：把同一产品生产或销售工作产品部门化：把同一产品生产或销售工作
31、放到相同的部门进行组织放到相同的部门进行组织p产品部门化举例产品部门化举例产品部门化产品部门化总经理总经理A产品经理产品经理B产品经理产品经理生产生产销售销售会计会计生产生产销售销售会计会计人事人事公关公关采购采购财务财务组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会30p优势：优势：使企业将多元化经营和专业化经营结合起来使企业将多元化经营和专业化经营结合起来有利于企业及时调
32、整生产方向有利于企业及时调整生产方向有利于促进企业的内部竞争有利于促进企业的内部竞争有利于高层管理人才的培养有利于高层管理人才的培养p局限性：局限性：需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理各个产品部各个产品部各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，各个部门的主管也可能过分强调本单位利益，从而影响企业的统一指挥从而影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本，影响企业竞争能力影响企业竞争能力产品部门化（续）产品部门化（续
33、）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会31p区域部门化是根据地理因素来设立管理部区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分给门，把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理不同部门的经理p影响因素：影响因素：地理上的分散带来交通和信息沟通不畅地理上的分散带来交通和信息沟通不畅社会文化方面的差异社会文化方面的差异p利弊分析（与产品部门化类
34、似）利弊分析（与产品部门化类似）区域部门化区域部门化组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会32区域部门化（续）区域部门化（续）总经理总经理人事人事公关公关采购采购财务财务A地区域经理地区域经理B地区域经理地区域经理C地区域经理地区域经理D地区域经理地区域经理生产生产销售销售会计会计组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门
35、化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会33p任何组织都不可能根据单一的标准来设计任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式上的部门化方式p矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织纵向的是职能系统纵向的是职能系统横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统横向的是为完成某项专门
36、任务而组成的项目系统项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门仍回到原来的职能部门综合标准与矩阵组织综合标准与矩阵组织组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委
37、员会34综合标准与矩阵组织（续）综合标准与矩阵组织（续）总经理总经理A项目小组项目小组C项目小组项目小组B项目小组项目小组职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化职能部门化职能部门化产品部门化产品部门化区域部门化区域部门化综合标准与矩综合标准与矩阵组织阵组织集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会35p优势：优势：矩阵组织具有很大的弹性和适应性矩阵组织具有很大的弹性和适应性便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的
38、产生想的产生促进各个部门间的协调和沟通促进各个部门间的协调和沟通p局限性：局限性：项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从项目组织的成员是根据工作的进展情况临时从各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅各职能部门抽调的，隶属关系不变，从而不仅可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，可能使他们产生临时观念，影响工作责任心，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，而且由于要接受并不总是保持一致的双重领导，在工作中可能有时会感到无所适从在工作中可能有时会感到无所适从综合标准与矩阵组织（续）综合标准与矩阵组织（续）第第六六章章 组织组织与组织力量的整合与组织力量的整合第一节第一节 组织设计概述组织设
39、计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第六节第六节 直线与参谋直线与参谋第七节第七节 委员会委员会组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质与权力的性质与特征特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会37p权力通常被定义为权力通常被定义为“影响力影响力”专长
40、权：专门知识或技能能力专长权：专门知识或技能能力个人影响权：个人的品质、社会背景个人影响权：个人的品质、社会背景制度权力：组织中地位（关心的重点）制度权力：组织中地位（关心的重点）p制度权的实质是决策的权力，即决定干什制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力何时干的权力p制度权力与组织中的管理职位有关，而与制度权力与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人无关占据这个职位的人无关权力的性质与特征权力的性质与特征38p集权与分权的定义集权与分权的定义集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程集权：决策权在组织系统中较
41、高层次的一定程度的集中度的集中分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程分权：决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散度上分散p没有绝对的集权和绝对的分权没有绝对的集权和绝对的分权p我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权我们研究的是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权分应多一点，何时又需要较多的分权集权与分权的相对性集权与分权的相对性组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质与权力的性质与特征特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中
42、的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会39p集权在组织中普遍存在集权在组织中普遍存在p集权倾向产生的原因集权倾向产生的原因组织的历史组织的历史领导的个性领导的个性政策的统一与行政的效率政策的统一与行政的效率p过分集权的弊端过分集权的弊端降低决策的质量降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情降低组织成员的工作热情组织中的集权倾向组织中的集权倾向组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质与权力的性质与特征特征
43、集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会40p分权的标志：分权的标志：决策的频度决策的频度决策的幅度决策的幅度决策的重要性决策的重要性对决策的控制程度对决策的控制程度分权及其实现途径分权及其实现途径组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质与权力的性质与特征特征集权与分权的集权与分权的相对性相对性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径正式组织与正式组织与非正式组织非正式组
44、织直线与参谋直线与参谋委员会委员会41p分权的影响因素分权的影响因素促进分权的因素促进分权的因素组织的规模组织的规模活动的分散性活动的分散性培训管理人员的需要培训管理人员的需要不利于分权的因素不利于分权的因素政策的统一性政策的统一性缺乏受过良好培训的管理人员缺乏受过良好培训的管理人员p分权的途径分权的途径组织设计中的权利分配组织设计中的权利分配主管人员在工作中的授权主管人员在工作中的授权分权及其实现途径（续）分权及其实现途径（续）组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权权力的性质与权力的性质与特征特征集权与分权的集权与分权的相对性相对
45、性组织中的集权组织中的集权倾向倾向分权及其实现分权及其实现途径途径正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织直线与参谋直线与参谋委员会委员会第第六六章章 组织组织与组织力量的整合与组织力量的整合第一节第一节 组织设计概述组织设计概述第二节第二节 组织设计的影响因素分析组织设计的影响因素分析第三节第三节 部门化部门化第四节第四节 集权与分权集权与分权第五节第五节 正式组织与非正式组织正式组织与非正式组织第六节第六节 直线与参谋直线与参谋第七节第七节 委员会委员会43p正式组织正式组织是组织结构设计的结果是组织结构设计的结果这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以这种组织有明确的目标、任务、结构、职
46、能以及由此而决定的成员间的权责关系及由此而决定的成员间的权责关系维系正式组织的，主要是理性原则维系正式组织的，主要是理性原则p非正式组织非正式组织伴随着组织的运转而形成伴随着组织的运转而形成主要以感情和融洽的关系为标准主要以感情和融洽的关系为标准正式组织与非正式组织的产生正式组织与非正式组织的产生组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织正式组织与非正式组织与非正式组织的产正式组织的产生生非正式组织的非正式组织的影响影响积极发挥非正积极发挥非正式组织的作用式组织的作用直线与参谋直线与参谋委员会委员
47、会441、非正式组织的积极影响、非正式组织的积极影响满足职工的需要满足职工的需要易于产生和加强合作精神易于产生和加强合作精神对成员在正式组织中工作情况的重视，可对成员在正式组织中工作情况的重视，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的培训作用助正式组织起到一定的培训作用非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织也是在某种社会环境中存在的非正式组织的影响非正式组织的影响组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织正式组织与非正式组织与非正式组织
48、的产正式组织的产生生非正式组织的非正式组织的影响影响积极发挥非正积极发挥非正式组织的作用式组织的作用直线与参谋直线与参谋委员会委员会452、非正式组织可能造成的危害、非正式组织可能造成的危害非正式组织的目标如果与正式组织冲突，非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响影响非正式组织要求成员一致性的压力，往往非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展也会束缚成员的个人发展非正式组织的压力还会影响正式组织的变非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性革，发展组织的惰性非正式组织的影响非正式组织的影响组
49、织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织正式组织与非正式组织与非正式组织的产正式组织的产生生非正式组织的非正式组织的影响影响积极发挥非正积极发挥非正式组织的作用式组织的作用直线与参谋直线与参谋委员会委员会46p正式组织的目标的有效实现，要求积极正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和消利用非正式组织的贡献，努力克服和消除它的不利影响除它的不利影响允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使非正式组织的形成提供条件，
50、并努力使之与正式组织吻合之与正式组织吻合通过建立和宣传正确的组织文化来影响通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献织提供积极的贡献积极发挥非正式组织的作用积极发挥非正式组织的作用组织设计概组织设计概述述组织设计的组织设计的影响因素分析影响因素分析部门化部门化集权与分权集权与分权正式组织与正式组织与非正式组织非正式组织正式组织与非正式组织与非正式组织的产正式组织的产生生非正式组织的非正式组织的影响影响积极发挥非正积极发挥非正式组织的作用式组织的作用直线与参谋直线与参谋委员会委员会第第六六章章 组织组织与组织力量的整合与