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1、内部管理诊断报告内部管理诊断报告高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题高额垄断利润掩盖了江钻内部的管理问题组织机构问题人力资源问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系单一内部价格转移混乱内控体系问题对上海失控总部职能缺失职能分割职能薄弱考核单一化薪酬不合理虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理虽然改制成为股份公司，但仍然是国有工厂管理模式模式资料来源：北大纵横调查问卷62%的人认为公司内部主要靠人际关系协调关系62%59%59%的人认为公司员工害怕承担责任46%46%的人认为公司职能管理人员较为工作松散19%19%的人认为公司存在时间观念差的问题纵横调查表明 人浮于事：人浮于事：人员结构中综
2、合事务人员、一般办事人员32%的比例；机构改制流于形式机构改制流于形式：98年改制未作根本性变化，机构变动仅增设证券部和投资发展部两部；横向协调依靠横向协调依靠“哥们哥们”关系：关系：部门间甚至部门内横向协调基本依靠个人关系，否则事倍功半；职能发挥不到位：职能发挥不到位：职能的应用只停留在浅层管理；计划经济体制下的管理方式已不能很好适应市场计划经济体制下的管理方式已不能很好适应市场竞争的苛刻要求竞争的苛刻要求上级未从效益最大化考核江钻江钻员工激励模式单一行政管理方式，下级人事调整常采用任命方式上级对下级的事务性管理事无巨细缺乏战略规划和经营管理体系管理模式僵化主业务流程主业务流程独立业务单位独
3、立业务单位的管理的管理计划控制体系计划控制体系组织结构组织结构治理结构治理结构集团管理体制集团管理体制江汉石油管理局用行政管理的方式干预企业日江汉石油管理局用行政管理的方式干预企业日常经营常经营法人治理法人治理结构没有结构没有理顺理顺议案先交上级机构党政联席会讨论决定，后做董事会决议上级领导意志决定公司的发展方向用上级行政领导的权威影响议案的通过/否决用国营企业事业财务大检查的方式检查上市公司公司章程中对董事会、总经理间权责匹配制定出公司章程中对董事会、总经理间权责匹配制定出明晰的规定明晰的规定授权负责董事会总经理重大事项决策权重大事项决策权 召集股东大会，执行股东大会决议 1000万元以上的
4、投资决策 重要管理人员的聘任与解聘 公司预算、决算 公司组织机构公司经营管理权公司经营管理权 实施董事会决议 公司正常生产经营管理工作 1000万元以下的投资决策 聘任除董事会任命以外的管理人员章程规定但实际现状表明，江钻总经理没有实质性的但实际现状表明，江钻总经理没有实质性的人事权、投资权人事权、投资权 江汉局用国营企业用工机制要求江钻内部循环用人，江钻总经理没有真正的人事辞退权；总经理的提名权形同虚设，高管的人事任免权实际上完全掌握在董事会中 实际中公司每一分钱的对外投资都需上报董事会批准江钻现状投资权投资权人事权人事权主业务流程主业务流程独立业务单位独立业务单位的管理的管理计划控制体系计
5、划控制体系组织结构组织结构集团管理体制集团管理体制治理结构治理结构集团结构设计不明晰，不符合战略的要求集团结构设计不明晰，不符合战略的要求总经理上海江钻承德江钻总经办人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部浙江江钻珠海公司华工科技江钻集团管理现状江钻集团管理现状 结构设计不符合战略要求：九个职能部门中的八个为钻头业务服务的部门，只有投资发展部涉及集团管理职能；混合型集团公司，既从事钻头实际业务经营，又实行股权经营，集团管理职能与业务管理职能没有分开；管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求管理体制不能适应未来江钻多元化发展的要求现行体制现行体制目标体制目
6、标体制以钻头业务为主的单一行业企业多种业务齐头并进的典型无关多元化企业组织结构 职能式 控股/持有公司 公司管理行业的相似性高 低公司管理的职能背景 有关的经营经验（生产、市场、研究和开发）主要是财务上员工规模 小 大内部晋升的依赖性大 小公司文化强 弱多多元元 化化 战战略集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、集团公司职能部门应包括职能管理、经营管理、产权管理、研究咨询四个方面产权管理、研究咨询四个方面产权管理部门证券投资、资产管理等，重点是产权的转让和市场运作；咨询机构对集团提供咨询论证等决策支持工作，除信息外不掌握控制其他任何资源，如战略规划部门；经营管理部门事业部及超级事业部，独立
7、核算、以经济效益为基本目标、在集团统一部署下自主经营，对下属企业进行分类、分行业归口管理，负责某一部分资源横向整合；职能管理部门对所有子公司实施综合管理，如财务管理、人事管理等，对公司资源进行日常管理，分类负责财务资源、人力资源和信息资源的计划、调配和优化，负责某一类资源垂直计划；集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计集团职能管理薄弱，基本没有对各类资源进行计划、调配和优化划、调配和优化财务资源人力资源信息资源 财务部门实际只负责潜江；对上海外派总会计师，对总部无实际汇报关系；承德封闭运做，人力资源部门实际只负责潜江；公司内部信息资源的阻隔相当严重，壁垒森严；上海与潜江之间市场信息不共享，
8、出现同投一只标的情况；其他 公关形象等集团没有统一管理；缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权缺乏对业务进行统一管理的经营管理部门和产权管理部门管理部门上海江钻承德江钻珠海公司浙江江钻经营管理部门、产权管理部门江钻集团集团公司职能部门中缺少分行业归口的资源管理单位，造成责任不清，资源整合使用效率低；对战略规划部门缺乏应有的重视对战略规划部门缺乏应有的重视将战略规划部门设为二级部门，级别太低，直接带来日常沟通协调工作的困难作为一家急欲迅速发展并进行多元化实践的上市公司，战略规划制订研究人员仅三四人，显然偏少战略规划部门作为企业发展极其重要的部门，应该给予优厚的待遇，以解决外部公平问题其他部门
9、对战略规划部门的信息封锁与壁垒，直接反映出战略规划部门在江钻没有得到应有的重视主业务流程主业务流程独立业务单位独立业务单位的管理的管理计划控制体系计划控制体系集团管理体制集团管理体制组织结构组织结构治理结构治理结构江钻管理幅度过大江钻管理幅度过大管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的个数；管理层次：一个组织从最高管理层到最低作业层的层级数一般管理人员85人，作业人员256人的公司管理层次5层，管理幅度4人；管理幅度与管理层次的影响因素 下属的素质 任务的复杂性、相似性 工作环境 工作程序或标准 衡量标准：衡量标准：能否进行有效管理！总经理国际贸易处经理国内贸易处9人16人31人考核人数考核人
10、数管理人数江钻的管理幅度江钻的管理幅度人的精力是有限的，通用管理原则一般认为一位普通管理者的管理幅度不宜超过4-6人，管理幅度过大等于没有管理!职能分割，不符合职能专业化分工原则职能分割，不符合职能专业化分工原则职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门保持动态调整，增强部门活力度的问题度的问题：职能专业化分工过细，使协调成本增大，有时甚至产生内耗；职能专业化分工过粗，会造成职责不清，管理不到位制造部新材料事业部综合事务部物资处设备处管理处管理处工程处采购职能过于分散，采购职能
11、过于分散，资源不能统一利用资源不能统一利用证券处证券处证券管理资金调度股利分配财务处财务处预算管理资金计划价格管理投资管理处投资管理处投资财务部投资发展部财务管理职能分散化，存在资金协调不畅的风险职能薄弱职能薄弱 ：财务人员、人力资源整体从业时间短，：财务人员、人力资源整体从业时间短，专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱专业管理能力不强，对相关业务部门指导能力弱职称结构从业年限人力资源部建立时间比较短人力资源部建立时间比较短,，对口专业人员少，对口专业人员少组织管理处经营管理专业1人；考评处经济管理、行政管理个1人；培训处行政管理毕业1人；决策权过于集中决策权过于集中资料来源：北大纵横访
12、谈问卷61%16%16%7%决策权与决策权的配置决策权与决策权的配置 决策权：选择未来某一行动方案的最终决定权，可来自自然人或特定的组织；企业中决策权的配置通常是由企业章程决定，通过企业的组织机构的运作来实现；决策权限的大小与管理者或组织所处的级别密切相关；公司要根据业务特点，进行恰当的分权与授权，调动各级组织与各层人员的积极性江钻超过70%以上的员工对自己是否有权负责职责范围内的工作无确切把握；大多数主管认为在人员调配、考核/晋升、年终奖金分配方面未拥有应有的权力参谋权发挥不充分参谋权发挥不充分参谋权的作用及配置原则参谋权的作用及配置原则 直线与参谋：企业中的管理人员分为直线主管和参谋人员两
13、类，参谋的作用是相对于直线管理人员而言；参谋权：是参谋人员基于调查研究、业务专长或信息充分等方面，所拥有的建议权。参谋人员通常是通过制定工作程序来行使职能权力；不同层面配置不同参谋人员的参谋作用：发挥集体智慧，使决策更准确,调动各方面的积极性、有利于决策的贯彻执行.半数以上的员工认为在自己相关的工作中不能充分行使建议权；不能充分行使建议权的员工认为没有效果或没有机会是主要原因；管理规范没有真正的建立管理规范没有真正的建立大多数员工对公司的管理制度是否得到严格执行认为不明晰或不能；资料来源：北大纵横问卷分析管理规范：规定员工权利和义务规章程序书面的文件江钻管理规范不完善江钻管理规范不完善缺乏工作
14、说明书绩效考核设计不合理工作程序不明晰横向协调横向协调,不同事务不同方式不同事务不同方式问题问题协调方式协调方式复杂简单难容易流程界定对口处理交由上级部门直至总经理协调委员会方式解决委员会方式解决交由上级部门直至总经理协调对口处理流程界定江钻采用的协调方式现状协调方式运用混淆横向协调横向协调流程中部门任务界定不清流程中部门任务界定不清江钻中的绝大多数员工认为相关部门间的责任界定不是非常明确资料来源：北大纵横问卷分析横向协调横向协调部门对口人员协调不力部门对口人员协调不力一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门 部门间对口人员协调不力导致江钻横向联系常处于倒U字形
15、沟通模式；被调查员工中的54%会在协调相关部门事务时向自己的上级反映；横向协调横向协调部门间壁垒深，信息流通差部门间壁垒深，信息流通差资料来源：北大纵横问卷分析江钻信息资源管理倡导模式江钻信息资源管理倡导模式“5R”将正确的信息，在正确的时间，以正确的方式，传递给正确的人，做出正确的决策；部门间横向协调壁垒深部门间横向协调壁垒深 研究所不了解市场部所掌握的市场最新动态；市场不知研发部的研究方向和进程；只有5%的员工认为可以非常顺利地获得其他部门的信息和资料员工反映横向协调横向协调缺乏真正意义的副总经理缺乏真正意义的副总经理总经办参股控股公司人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资
16、源部综合事务部新材料事业部发展战略委员会技术委员会监事会董事会总经理股东大会副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理目的是为了锻炼一级主管的综合能力，因为每个副总担任一个部长，不可能从全局角度考虑问题，违背初衷。横向协调横向协调委员会设置多，增加协调成本委员会设置多，增加协调成本发展战略委员会技术委员会生产安全委员会劳动鉴定委员会劳动争议调整委员会专利委员会资金预算委员会环保委员会信息化工作组薪酬委员会设备委员会委员会协调的弱点委员会协调经济性不高；委员不擅于最优决策的协调委员会协调有效性低总经理主业务流程主业务流程独立业务单位独立业务单位的管理的管理组织结构组织结构集团管理体制集团管
17、理体制治理结构治理结构计划控制体系计划控制体系计划分为战略计划、经营计划、作业计划计划分为战略计划、经营计划、作业计划经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用江钻没有战略计划江钻没有战略计划实际操作的随意性实际操作的随意性 江
18、钻项目的寻找、行业的介入等由投资发展部下属的投资处撒网选择；发展方向的不确定性发展方向的不确定性 江钻至今尚无确定的关系企业发展全局的总体目标、未来五年的战略规划；一家没有方向意识和连贯一致经营战略的公司，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？经营计划必须通过责任中心进行管理经营计划必须通过责任中心进行管理责任中心责任中心 根据管理权限承担一定的经济责任，并能反映其经济责任履行情况的企业内部单位；责任中心界定的意义：为完成一个或多个任务存在；投资中心投资中心是指既要发生成本又能取得收入、获得利润，还有权进行投资的责任中心，它要对成本、利润和投资收益负责；利润中心利润中心是指公司内部那些既要发生成
19、本、又能取得收入、还能根据收入与成本计算利润的责任中心，通常采用利润预算进行计划和控制；费用中心费用中心只发生费用而不取得收入的责任中心，通常指企业的职能部门；成本中心成本中心只发生与核算成本而不取得收入的责任中心，通常指企业内的生产制造部门；江钻公司中的责任中心划分江钻公司中的责任中心划分上海江钻总经办总经理人力资源部财务部投资发展部市场部研究开发部制造部信息资源部综合事务部新材料事业部参股控股公司承德江钻华工科技浙江江钻珠海公司注：费用中心 收入中心 成本中心 利润中心弊端一：模糊的定位、交叉的任务，使得从考核指标的设计到考核的实施都很困难；弊端二：局部利润的最大化并不能保证公司整体利益的
20、最大化，有时甚至损害公司的利益；江钻股份公司责任中心界定不明晰江钻股份公司责任中心界定不明晰江钻股份具备的权责显现江钻不是投资中心，只是利润中心；制造部承担的生产任务显示其为成本中心，承担的创收任务表明其为利润中心；市场部的考核指标揭示其兼担收入中心和利润中心的责任；基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较基于历史成本数据滚动和调整的预算方法精度较差差成长期成熟期初创期衰退期市场增长率资本预算销售预测成本控制现金流量牙轮产品生命周期现行预算是依赖历史成本的调整由于产品市场看好，销量增长，实际成本呈下降趋势，成本控制压力不大江钻产品的毛利率非常高，内部挖潜压力不大预算管理模式起点计划成本一经确
21、定就不再修改，成本、费用计划成本一经确定就不再修改，成本、费用控制没有发挥应有的作用控制没有发挥应有的作用作业成本多年未变责任成本管理成本控制主要是低值易耗品消耗等的控制劳动定额材料计划成本材料消耗标准制造工艺标准工时存在多年未变的现象成本差异分析只是简单的异常原因分析，对决策支持作用弱费用等责任指标权限向上集中程度高费用等责任指标的确定，是一种增量预算转移价格制订不合理转移价格制订不合理 以计划成本为内部结算价；计划成本少变动，不利于衡量各单位的内部盈亏，不利于考核单位的业绩；对生产没有激励作用；内部结算价格主业务流程主业务流程计划控制体系计划控制体系组织结构组织结构集团管理体制集团管理体制
22、治理结构治理结构独立业务单位的管理独立业务单位的管理事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模事业部与子公司是通常的两种独立业务单位的管理模式式事业部子公司概念形式管理关系法律战略独立法人不一定是独立的法人利润中心利润中心/成本中心/收入中心事业部与子公司是互有交叉两种不同的概念，并不是统一层面上的两种类型新材料事业部不是真正的新材料事业部不是真正的“事业部事业部”新材料事业部经营处管理处新材料研究所粉末冶金厂金刚石制品厂责任和义务责任和义务 必须优先执行公司下达的年度任务；生产产品价格由公司事先规定；销售上内部价格转移为主、对外创收为辅；对外创收产品公司限定最低限价；没有独立的人事权没有
23、独立的人事权没有独立的财务权没有独立的财务权采购权不充分采购权不充分业务协同不畅，资源浪费业务协同不畅，资源浪费上海与潜江分别独立运作以利润指标考核上海上海江钻作为一个具有业务协同意义的单位，不上海江钻作为一个具有业务协同意义的单位，不应作为利润中心管理和考核应作为利润中心管理和考核一致的市场资源类似的生产加工管理模式上海江钻与潜江江钻资源类似实际操作模式产生问题对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方对独立业务单位的管理通过财务控制与人事控制两种方式进行式进行集团向子公司委派董事，加强外派董事管理集团向子公司委派董事，加强外派董事管理每3个月一次简要书面报告，每半年一次书面详细报告，
24、每年一次书面述职报告；企业出现特别重大问题，危及到企业生存发展和本公司权益时，及时向公司做特别汇报和请示；加强对子公司干部管理加强对子公司干部管理集团董事局执行委员会提名子公司总经理向子公司派驻财务总监向子公司派驻财务总监审核公司的重要财务报表和报告，参与拟订公司的年度决算方案、预算方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，审核投资项目的财务可行性子公司财务经理由集团财务中心进行业务指导子公司财务经理由集团财务中心进行业务指导定期向集团财务中心和董事会财务委员会提交书面财务报告和财务执行情况汇报建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制建立报告制度，对子公司资产经营进行严格控制提供公司资
25、本增加/减少报告；设立子公司或向其他公司投资报告；新投资计划报告；公司章程变更报告；重大合同签定报告对各种财务决策特别是投资决策的程序和权限进行严格规定对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业对独立业务单位的管理把握战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金四个要素绩评估、激励性奖金四个要素战略计划公司将采取的行动方案及这一方案在接下来的一些年度内所需分配的资源的数量揭示执行公司战略时对未来几年公司能力的意义年度业务控制，预测收入及支出，包括各子公司、各工厂、各分公司以及总部证券投资部为战略计划做准备，协调、明确责任、业绩评估的基础综合财务与非财务信息，在战略计划和年度预算的基础上，评价各子公司及
26、其总经理的业绩在集团范围内合理分配资源，及早发现经营管理中存在的问题，正确评价管理人员的业绩，作为决定激励性奖金的基础以业绩表现为基础的对管理人员的奖励通过激励性奖金，使得管理人员的行为符合公司目标的要求预算业绩评估激励性奖金潜江江钻与新材料事业部不同特点潜江江钻与新材料事业部不同特点,应采取不同应采取不同管理方式管理方式不同类型业务管理模式潜江江钻潜江江钻（战略收益）（战略收益）新材料（战略扩张？）新材料（战略扩张？）资本开支决策形成回收期分析不正式的折现现金流分析资本开支评价标准强调财务数据，成本效益、现金收益增加更强调非财务数据（市场占有率、研究开发资金的有效利用等）折现率比较高比较低资
27、本投资分析更客观和定量化更主观和定性化业务部门的项目批准限制相对较低相对较高业务部门经理在预算准备上的影响比较低比较高年度预算的修改相对困难相对容易非正式报告和与上级接触的频率政策问题不频繁，经营问题频繁政策问题频繁，经营问题不频繁上级对于相对于预算的实际业绩评价反馈频率频繁政策问题频繁，经营问题不频繁相对于预算的实际业绩的定期评价的“控制限制相对较低（缺乏弹性）相对较高（有弹性）满足预算的重要性相对较高相对较低产出和行为控制产出控制行为控制奖金标准强调财务标准更强调非财务标准奖金决定方法以公式为基础主观性强发放奖金的频率频繁不频繁治理结构治理结构独立业务单位独立业务单位的管理的管理计划控制体
28、系计划控制体系组织结构组织结构集团管理体制集团管理体制主业务流程主业务流程新产品开发没有形成闭环新产品开发没有形成闭环项目立项单元测试试制现场测试中试市场反馈新产品推广科研人员申请试制人员市场人员研发人员现场参与人员批量生产新产品开发没有市场导向新产品开发没有市场导向,立项由研发人员完成，立项由研发人员完成，来源自主，战略方向性差来源自主，战略方向性差产品所资料室总经办总经理研发人员研发部长试制中心科研管理处财务部意向调查、提课题制定研究方案批准项目收集项目实施是否复杂项目申请YN收集备案可行性研究项目申请项目评审方案修正YN存档汇总讨论讨论审定编制计划批准批准下发文件编计划书下发文件下发文件下发文件项目预研项目立项存在问题存在问题 市场部缺乏参与权，市场导向立弱!营销人员整体技术素质不高，不能很好的适应营销人员整体技术素质不高，不能很好的适应未来市场需求的变化未来市场需求的变化销售人员学历概况43.6%27%人营销人员的技术素质相对不高用户全面解决方案能力较弱在实际工作中主要依靠其他技术人员的支持符合市场发展趋势的能力尚有上升的空间作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制作业计划以成本代价换取柔性生产和客户定制生产计划采购计划销售计划作业计划作业计划采购计划、生产计划、销售计划操作脱节，造成江钻以成本代价换取柔性生产和客户定制