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1、第第7章章 项目的整体（集成）管理项目的整体（集成）管理n经验丰富的项目经理会强调“集成管理集成管理非常重要，也非常困难”。n项目的集成管理集成管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。项目管理是工具、人和过程的集成项目管理是工具、人和过程的集成n项目管理需要先进的工具和技术（方法）n项目管理组织（团队）是人的集合 项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。项目很少因工具而失败，却常常因人而失败。n项目管理是一个过程 即对项目进行计划、组织、领导与控制的过程。即对项目进行计划、组织、领导与控制的过程。项目管理系统n决策人：领导才能、沟通、激励、谈判、建设 团队、制定决策。
2、n文化：价值观、信念、态度、行为、传统。n方法：WBS、PERT、项目管理软件等。n组织：权利、责任、义务。n计划：定义项目、挑选战略、安排工作。n信息：历史的、现在的（成本、流程、质量等）n控制：以计划标准检查过程，采取纠正行动，审查表现。7.1 项目集成管理范畴项目集成管理范畴 项目集成管理范畴很难精确定义，只能项目集成管理范畴很难精确定义，只能给出一个框架和模型。给出一个框架和模型。项目的整体性1.项目构成的整体性项目构成的整体性2.项目范围的整体性项目范围的整体性3.项目目标的整体性项目目标的整体性4.项目过程的整体性项目过程的整体性5.项目管理思想和方法的整体性项目管理思想和方法的整
3、体性6.项目环境的整体性项目环境的整体性7.1.2 项目集成管理框架 项目的集成性要求对项目进行整体化的管理。（见下页图7-1（a）、7-1（b）n项目集成管理所包括的内容有项目集成管理所包括的内容有：1.项目集成计划制定2.项目集成计划的实施3.项目的跟踪监测4.项目集成变更控制5.项目界面管理项目集成管理的主要方面项目集成管理的主要方面n项目管理三角形 P 项目绩效 S 项目范围 C 项目成本 T 项目进度 C=f（P，T，S）C=2P+3T+4SP PC CT TS S 1.项目工期与成本的集成管理项目工期与成本的集成管理图图5-2 时间时间费用费用(成本成本)均衡曲线均衡曲线 项目赶工
4、由于效率低而增加时间时间费费用用(成成本本)最低可能时间界限最小费用（成本）点为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加为一个已经延期的项目增加人力，只会使它更加延期延期 BrooksLow BrooksLow2.项目工期与质量的集成管理3.项目成本与质量的集成管理4.项目进度、成本、质量与资源的集成管理5.项目产出物与项目工作的集成管理6.项目工作与项目目标的集成管理7.项目各不同专业或部门的集成管理8.项目工作与组织日常运营工作的集成管理项项目目管管理理知知识识体体系系项目整体项目整体(集集成）管理成）管理概念计划执行收尾x采购风险沟通人力资源质量费用时间范围y项目成功项目生命周期各阶段项
5、目生命周期各阶段图图7-1（a）项目集成管理框架）项目集成管理框架图图51（b）项目集成管理框架项目集成管理框架成本管理项项 目目 集集 成成 管管 理理范围管理时间管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理项目管理工具项目管理技术项项目目成成功功 九大知识领域的核心功能九大知识领域的辅助功能项目干系人的需要和期望（见下页图（见下页图7-1（a）、）、7-1（b）7.1.3 项目集成管理模型项目集成管理模型项目管理的刘易斯方法（见下页图5-3）1.概念2.制定问题说明，前景和使命说明3.生成项目备选战略4.对每个所选战略：a.所有的P、C、T、S要求全满足了吗？b.SWOT和风险可以接受
6、吗？C.结果可接受吗？d.力场分析可以吗？5.每个因素都可以吗6.制定实施计划8.签署项目计划并建立项目笔记9.执行计划7.每个干系人都认为计划可行吗？10.进展可以接 受吗？14.所有工作都完 成了吗？15.进行最终项目评估16.结束项目7a.战略可行吗？11.定义可行吗？12.战略可行吗13.计划可行吗？不不不不不不项目管理的刘易斯方法SM不图图5-3 项目管理的刘易斯方法项目管理的刘易斯方法是是是是是定义编制战略计划实施计划执行和控制学习是是是不7.2 整体的项目计划整体的项目计划项目整体管理由三个主要过程构成项目整体管理由三个主要过程构成n项目计划制定过程项目计划制定过程n项目计划实施
7、过程项目计划实施过程n项目综合变更控制过程项目综合变更控制过程7.2.1 整体项目计划的制定1.项目整体介绍2.项目组织描述3.项目管理描述4.项目任务描述5.设备采购和资源供应说明6.项目进度信息7.整体项目的财务预算8.应急计划9.支持计划n整体项目计划整体项目计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的文件。n项目描述与说明项目描述与说明1.项目的整体介绍项目的整体介绍n项目名称项目名称n项目简单描述项目简单描述n发起人的名称发起人的名称n项目经理与项目主要成员的姓名项目经理与项目主要成员的姓名n项目可交付成果项目可交付成果n重要资料清单重要资料清单n专业名词解释专业名词解释2
8、.项目组织描述n组织结构图n项目责任n与其他组织或过程相关的信息3.项目管理描述n管理目标n项目控制n风险管理n项目人员n技术过程n文件控制4.项目任务描述n主要工作包n主要可交付成果n与工作有关的其他信息5.设备采购和资源供应说明n所需设备和资源的名称和数量的清单n得到设备和资源需要的时间n设备和物资必需的设计、制造和验收等时间n设备和物资进货来源6.项目进度信息n进度概要n进度细要n进度监督n与进度有关的其他信息7.整体项目的财务预算n预算概要n预算细要n与项目预算有关的其他信息8.应急计划n意外需要n应急措施9.支持计划n软件支持n培训支持n行政支持n其他支持项目计划的执行 项目计划的执
9、行是指管理和运行项目计划中所规定的工作n好的项目计划是项目成功的一半n好的项目计划执行是项目成功的另一半n好的项目经理才是项目成功的全部 项目经理在项目计划执行中重点把握的几项工作：1.分析项目干系人2.把握组织程序3.工作授权系统4.状态审查会议5.项目管理软件7.2.3 项目行动计划表项目行动计划表 项目行动计划表项目行动计划表是指为了实现项目目标，而将有关的一系列活动或任务进行细分，并按内在的层次关系把所需的资源，前项任务、持续时间等，加以记录所形成的表格。（见下页表7-1）项目行动计划表在不同的项目组织中，有不同的表现形式表现形式：表7-1 行动计划表 递送：完成的措施：关键约束条件和
10、假设：任务估计资源前项任务估计持续时间分配给1、GoZinto图式 GoZinto图是以著名的意大利数学家Zepartzat GoZinto教授的发明而命名。如下页图5-3 玩具车GoZinto图20289玩具车10002包装盒00089玩具车10189玩具车包装10003盒子标签20003车盒30077轮子/轴30089车体50317塑料涂粉40037塑料染蓝40050轴40039轮50702塑料染黑50317塑料涂粉图5-3 玩具车GoZinto图0级级1级级2级级3级级4级级5级级2.备忘录式一个行动计划也可以备忘录的形式，用文字表达出来。见下页表5-2 某学术会议筹备备忘录式行动计划某
11、学术会议筹备备忘录式行动计划备忘录为了使会议在2005年12月10日顺利召开，我们必须照下表行动：2005年6月4日召开筹备组会议，讨论会议组织及日程安排、分工到个人。筹备组组长由李明担任。2005年6月20日邮寄分发会议通知，由赵玲负责。2005年8月30日审定录用的会议论文。由王军负责，邀请有关专家审阅会议论文2005年9月5日邮寄录用通知给论文作者，落实与会人数，由赵玲负责。2005年12月5日布置会场，预定客房，安排用车，预定膳食，由张林负责。表表5-2 某学术会议筹备备忘录式行动计划某学术会议筹备备忘录式行动计划名称：学术会议筹备步骤日期负责人前项任务1.召开筹备组会议，日程安排，人
12、员分工2005.6.4李明2.寄会议通知2005.6.20赵玲13.审定录用论文稿件，专家参与2005.8.30王军24.寄录用通知，落实与会人数2005.9.5赵玲2，35.布置会场，订车、安排住宿与膳食2005.12.5张林4表5-3 某学术会议筹备表格式行动计划3.表格式表格式表格式是更普遍使用的一种行动计划表示方法7.3 项目的跟踪与控制项目的跟踪与控制计划-跟踪-控制循环n计划、跟踪、控制是项目管理不可分割的三个环节n计划、跟踪、控制在项目管理中是一个闭环系统1.项目计划是项目全部活动的事先安排，是项目跟踪与控制的行动指导2.项目跟踪是项目控制的前提，控制是跟踪的服务对象3.项目计划
13、、跟踪和控制的重点是时间/进度、成本/预算、质量/技术指标项目信息的采集和报告1.项目信息采集的范围投入活动的信息采购活动信息实施活动信息项目产出信息环境变化信息2.项目信息采集的方法原始数据记录法发生频率统计法经验法指标法口头测定法3.项目情况报告项目报告的目的：及时反映项目的进展情况，为项目管理提供及时信息；项目报告形式：日常报告、例外报告和特别分析报告；项目报告方式：书面报告、会议报告、口头报告。7.3.3 项目跟踪系统1.项目跟踪体现的是过程管理的概念2.项目跟踪对象3.项目跟踪程序：观察 测量 分析 报告7.3.4 项目控制过程与方式1.控制过程：寻找偏差 原因分析 纠正偏差1.控制
14、方式：自动控制通过/通不过控制后控制7.4项目整体变更控制项目整体变更控制项目变更客观性及其分析1.变更的客观性n项目实现过程中的不确定性n客户对项目提出的新要求n项目组织遇到人、财、物上的困难和变化2、项目变更分析、项目变更分析n谁要求变更n变更的必要性n变更的益处n不变更的后果n变更对成本的影响n对项目约束条件的影响n对资源需求的影响n对项目目标和内容的影响n对项目风险的影响变更控制程序1.审查变更要求2.明确各任务间的矛盾与冲突3.将冲突因素转换为项目质量、成本和进度4.评估变更的得与失5.做出变更与否决策6.与项目干系人就变更进行交流7.确保变更合理实施8.即时总结整体变更管理1.项目
15、整体变更控制内容项目整体变更控制内容实施绩效报告实施绩效报告项目变更的整体控制项目变更的整体控制 所涉及的专项变更控制所涉及的专项变更控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变更控制图5-4 项目整体变更控制2.项目整体变更目标项目整体变更目标确定变更的发生确保变更对项目有利加强对项目变更的管理3.对项目进行整体变更管理的几点建议n把项目管理视为一个不断的沟通和协商谈判的过程n为变更制定计划，并获取重要干系人和高层管理者的理解和支持n建立一套正式的变更控制系统，包括变更控制委员会n运用配置管理及文档记录项目产品的功能特征和结构特征，以确保项目
16、产品描述的正确性和完整性n制定一定的管理程序以实现较小变更的快速决策n通过书面和口头的执行绩效报告，确认和管理变更n运用项目管理软件和其他工具协助进行变更管理和沟通本章复习思考题一、教材上本章相关的思考题、练习题。二、项目集成管理模拟题1.在项目发起人大量减少项目资金的情况下，下面哪种做法是正确的？A.要求发起人额外增加资金B.进行财务分析，在减少后的资金范围内计划范围和项目C.由于减少了资金，项目已经不可能继续执行D.约见客户，并向其解释当前的情况，调整范围2一个变更控制系统（Change Control system)不包括下面哪一项？A.某些规定的变更种类的自动批准程序B.变更授权所必要
17、的书面工作、跟踪系统和批准级别C.对变更控制委员会权利与责任的描述D.项目进行期间控制系统审查的执行程序3n某一项目经理发现在计划过程中部分工作范围没有规定，他应当怎样做？A.继续计划项目，因为工作范围没有准备B.尽其所能定义工作范围C.等到工作范围被限定，对项目进行相应的变更D.向管理层抱怨管理4 承包商已经根据客户的要求执行了项目，在项目结束时，客户在最后验收前要求较少的范围蔓延（Scope Creep)。下面哪种是可以使双方都满意地解决方法？A.使用应急预算解决B.劝告客户没有必要进行变更C.要求客户提交变更申请D.让项目组研究变更申请的备选方案5 对（对（）的需求是项目中沟通的主要动力
18、之）的需求是项目中沟通的主要动力之一。一。A.优化 (optimization)B.完整 (integrity)C.综合 (integration)D.区别 (differentiation)6 为了评估因赶工对项目可能造成的影响，项目经理首先应该计算：A.能够进行加速的每一个关键活动的成本和时间的坡度B.被增加到项目关键路线中的额外资源成本C.当在关键线路中某些任务因赶工而使总进度节省的时间D.对每个处于关键路线中的活动的三种概率时间的PERT估计7 在项目执行过程中，项目经理决定对某些材料的采购进行变更。项目经理召集了他们的队伍开会讨论如何变更。这是一个关于（）的例子？A.目标管理B.缺乏
19、变更控制系统C.良好的团队关系D.缺乏清晰的工作分解机构8 项目计划已结束，项目也在原定的时间内正项目计划已结束，项目也在原定的时间内正式启动。这时客户又要求有额外的工作需要式启动。这时客户又要求有额外的工作需要做，下面哪种做法是最合适的？做，下面哪种做法是最合适的？A.将其增加到项目范围中，并执行该项目B.执行最初计划的项目，并计划一个独立的项目C.向CCB报告，找到解决的方法D.因为它在限定的范围之外，因此不予执行9 需要重新制定基准计划需要重新制定基准计划(Re-baselining)的的原因可能是：原因可能是：A.显示该项目没有晚于进度计划B.提供真实的数据对绩效进行测量C.报告更新的计划进度D.现实所采取的纠正措施的具体形式10 在项目阶段结束时，复审可交付成果和项目在项目阶段结束时，复审可交付成果和项目绩效的目的是绩效的目的是：A.根据项目的基准计划，决定需要多少资源才能完成项目B.根据过去的执行结果，调整进度和成本的基准计划C.获得客户对可交付成果的接受D.决定项目是否继续向下一个阶段发展参考答案nB D B D C A B A B D