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1、规划薪酬 创建价值薪酬体系设计目 录激励理论薪酬理论薪酬设计框架主要的薪酬模式薪酬设计案例激 励 理 论 你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热忱，你买不到创建性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）激励的重要性组别组别组别组别施加条件施加条件施加条件施加条件误差次数误差次数误差次数误差次数名次名次名次名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性试验（奥格登、1963年）激励理论内容型激励理论内容型激励理论马斯洛的须要层次理论马斯洛的须要层次理论赫滋伯格的双因素
2、理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论过程型激励理论亚当斯的公允理论亚当斯的公允理论行为改造型激励理论行为改造型激励理论凯利的归因理论凯利的归因理论综合激励模型综合激励模型中国原有体制人性的否认人性的崇拜的基于物质人性的探讨结果再谈人的动力动力惰性比系数影响因素个 人群体与组织体力潜能脑力潜能实力潜能欲望潜能环境条件公允感权利感成就感人际感自我感须要层次论须要层次论生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现为什么谈激励威逼利诱双因素理论双因素理论保健因素保健因素激励因素激励因素n 防止职工产生不满心情防止职工产生不满心情n激励职工的工作热忱激励职工的工作热忱工 资监 督地 位安 全工作环境政策与
3、管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就须要层次理论与双因素理论理论之间的关系 生 理安 全社 交 尊 重 企业管理政策四周的人际关系工作环境与条件工作的平安感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛须要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现须要层次理论理论和双因素理论公允理论公允理论公允理论公允理论OPOP对自己酬劳的感觉对自己酬劳的感觉OaOa对别人所获酬劳的感觉对别人所获酬劳的感觉IPIP对自己所作投入的感觉对自己所作投入的感觉IaIa对别人所作投入的感觉对别人所作投入的感觉OHOH对自己过去酬劳的感觉对自己过去酬劳的感觉IHIH对自己过去投入的感觉对自己过去投入的感觉公允理论公允
4、理论的内容公允理论的内容自己所得的回报自己所得的回报 他人所得的回他人所得的回报报-自己所做的贡献自己所做的贡献 他人所做的贡他人所做的贡献献公允感的特点公允感的特点 相对性相对性 主观性主观性 不对称性不对称性 扩散性扩散性公允感的复原措施公允感的复原措施 公式两边四种方法公式两边四种方法 变更比较对象变更比较对象 退出退出 变更制度变更制度 =回报：经济回报与非经济回报 贡献：技术水平、教化程度、工作阅历、工作看法、工作数量、工作质量等。归因理论归因要素归因要素 努力努力 实力实力 任务难度任务难度 机遇机遇归因要素分析归因要素分析 稳定性稳定性 任务难度稳定，任务难度稳定，实力相对稳定。
5、实力相对稳定。努力、机遇不稳定。努力、机遇不稳定。可控性可控性 努力是可控的努力是可控的 实力是半可控的实力是半可控的 任务难度和机遇是不行任务难度和机遇是不行控的。控的。归因倾向归因倾向 内归因：努力、实力内归因：努力、实力 外归因：机遇、任务难外归因：机遇、任务难度度归因倾向对绩效的影响归因倾向对绩效的影响期望理论期望理论M=VEMM激激发发力力气气。指指调调动动一一个个人人的的主主动动性性、激激发发出出人人的的内部潜力的强度。内部潜力的强度。VV效效价价。指指某某项项活活动动成成果果所所能能满满足足个个人人须须要要的的价价值值的的大大小小，或或者者说说是是某某项项活活动动成成果果的的吸吸
6、引引力力的的大大小小，其其变变动范围在动范围在-100%-100%或或+100%+100%之间。之间。EE期期望望值值。指指一一个个人人依依据据阅阅历历所所推推断断的的某某项项活活动动导导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。强化理论强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消逝。行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消逝。l 要针对强化对象的不同须要实行不同的强化措施。要针对强化对象的不同须要实行不同的强化措施。l 小步伐前进，分阶段设立目标，刚好赐予
7、强化。小步伐前进，分阶段设立目标，刚好赐予强化。l 刚好反馈。刚好反馈。原原原原 则则则则激励原理激励原理激励原理激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励综合激励模型对主导需求的感知归因理论须要层次理论双因素理论工作设计理论公允理论 国内当前常见激励体系国内当前常见激励体系不同嘉奖措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假60不同嘉奖措施的激励效率（中国企业）9评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报
8、表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617厂广播站表扬5鄂尔多斯的金字塔式激励机制鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资工资+奖金激励奖金激励企业劳动企业劳动竞赛活动竞赛活动激励激励企业思想政企业思想政治工作激励治工作激励干部任用干部任用机制激励机制激励旧金字塔旧金字塔产权产权+工资、奖金激励工资、奖金激励危机激励危机激励考核考核激励激励企业文化企业文化激励激励新金字塔新金字塔J 薪酬（奖金）J 福利J 嘉奖激励形式激励形式物质激励物质激励激励形式激励形式精神激励精神激励n目标激励n荣誉激励n爱好激励n参与激励n内在激励n晋升激励n榜样激励n感情激励n表扬激励n文化激励n形象激励
9、目标激励l 说明目标将怎样使公司、客户和员工受益；l 描绘将来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；l 在向他人传达对将来的看法时显示出热忱和激烈；l 运用故事、比方、共同阅历和生动的叙述；精神激励精神激励参与激励参与激励C 班组民主化管理C 合理化建议制度C“推动”运动C 一日厂长制C“开放式管理”C 职工持股C 收益分成C 核心是使员工有主子翁感，树立主子翁精神精神激励精神激励n目标结合原则n物质激励与精神激励相结合原则n外激和内激相结合原则n“任何人都不行能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。”n正激与负激相结合原则n按需激励原
10、则n民主公正原则激励的原则激励的原则整体激励结构设计各类人员的薪酬设计各类工作和职位的薪酬设计薪酬激励福利激励晋升激励精神及声誉激励氛围激励成长激励薪酬设计属物质激励的范畴影响中国管理的7大心理要素面子心理是影响中国行政管理的关键不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因素。管理的本质是对立前提下的合作枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键缘由，信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要猛烈的塑造绩效导向文化关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事虚伪是影响中国企业管理中诚信行政
11、的一个主要因子薪酬基本理论人力资源管理建设框架图公司实施战略任务、目标设定组织结构确定部门任务目标岗位设定与职务分析员工聘请员工聘请依据职务说依据职务说明书的要求明书的要求条件聘请条件聘请职务说明书职务说明书岗位职责、权限、工作内容、年度任务目标、岗位技能要求任职资格、待遇等员工培训员工培训依据说明书依据说明书对技能的要对技能的要求进行培训求进行培训岗位评估岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级工作目标工作目标设定年度工作要实现的目标制定薪资方案制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利绩效考核绩效考核进行目标考核，依据进行目标考核，依据结果确定奖金、晋升结果确定奖金、晋升 广义上讲
12、，酬劳分为经济类酬劳和非经济类酬劳两种。经济类酬劳是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类酬劳是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。本文中所运用的是酬劳的狭义概念，仅指经济类酬劳。也叫薪酬。酬劳与薪酬的区分薪酬设计的一般问题q不知道目前薪酬制度的好坏q不知道如何下手设计薪酬体系q固定不变，让员工感到没有前途q薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才q只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋q安排差距 过小，大锅饭严峻q安排差距过大，造成士气低落q安排要素不合理，导致怨声载道q薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥q为了薪酬人人努力工作q薪酬高的认为值得q薪酬低的认为应当q员工的收入增加时
13、企业的成本没有增加q当然企业的收益没有削减q实现企业和员工的共赢q这种行为能够实现企业的战略意图；好的薪酬特点q依据趋利避害的行为原则；q获得希望得到的员工行为；q人力资源的整体效用;q工资成本投入产出的最大化打造效益杠杆支点建立行为驱动和战略牵引的薪酬战略薪酬设计目的企业战略：导致企业成功的关键行为要素稳健行为激进行为创新行为恪守行为利润导向市场导向成本行为构成业绩指标之一薪酬效用：薪酬的企业文化导向q不断得到嘉奖的行为才能得到巩固和强化q用薪酬激励企业须要的行为q借此塑造企业文化q竞争文化与团队文化薪酬设计的基本导向成本收益留驻人才激励人才搅动组织活力符合法律规范外请1万,内聘1千没有人不
14、满足也不对人力资源的整体效用q没有让每个人都满足的薪酬模式q对薪酬的抵制、接受、欣喜三种状态q实现整体人力资源效用的最大化q5%以下抵制、75%的接受、20%的欣喜激励根源：组织中的比较心理学中国的不患寡患不均基本的生存解决之后起先考虑社会问题不在于我的多少，而在于我和别人比是多少确定水平和相对水平薪酬方案设计 关键：弄清晰组织的利益心理 抓住关键的动力要素所以薪酬模式无先进之分，只有好坏之分。何谓利益心理既人们在心理上接受何种安排方案违反利益心理的薪酬方案导致反面效果利益心理的主体是人数还是力气没有一种可以让全部人满足的方案利益心理调查你认为公司应当依据下述哪些标精确定个人薪酬水平：a、绩效
15、考评结果 b、学历 c、在公司工作年限 d、个人实力 e、对公司的贡献 f、所在岗位 g、其他：除薪酬外，你最看重：a、提高自己实力的机会 b、好的工作环境 c、和谐的人际关系 d、工作的成就感 e、有个人发展机会 f、被领导关切 g、工作具有挑战性 你对目前的工资及福利待遇是否满足 a、很满足 b、较满足 c、一般 d、较不满足 e、不满足 假如选d或e，你希望哪方面有所改进：人类的需求及薪酬对应生 理安 全社 交尊 重自我自我实现实现提成和股权奖金和公允有所积累固定收入一顿饭管理方法与员工关系定位 地位 激发手段打工者 基础工资一般管理者 绩效薪酬组织领导者 分权、年薪合作伙伴 年终利润共
16、享资本全部者 股票、期权、期股基本生存需求人际交往需求自我表现需求自我实现需求交易公允需求权利需求掠夺与统治需求最高境界做老板定 位 激励手段 个人需求 行为特点打工者 劳动酬劳 工作条件与平安 完成工作管理者 绩效认可 工 作 中 的 成 长 负责任组织领导者 分权、地位 晋 升 主动进取合作伙伴 利益共享 公 平 利益维护资本全部者 期权、期股 成 就 利益创建管理方法与员工行为特点q 维持基本生活的原则q 符合基本政策的原则q 与公司效益紧密联系的原则q 与员工实力和业绩紧密联系的原则q 与员工对公司忠诚度相联系的原则q 充分调动员工主动性的原则q 体现个人贡献的原则q 体现人力资本的原
17、则q 关注成本收益的原则全部相关原则,不是对每类人都有薪酬设计的基本原则薪 酬 系 统薪酬安排体系薪酬制度系统薪酬系统薪 酬 分 配 体 系基本问题探讨高工资能否让人努力工作；获得高工资的可能性才会让大多数人努力工作；职位级别和工资级别是否应当一样；生产人员、技术人员、职能管理人员，哪类人员的工资应当高；薪酬设计依据人确定还是依据工作确定；上级确定要比下级薪水多吗；公允的要素应当是什么；员工薪酬是否应当和企业效益挂钩，还是应当和个人业绩挂钩薪酬安排体系的设计过程薪酬安排体系思维过程确定企业战略确定企业关键成功要素包括人力资源战略确定人才理念组织利益心理分析确定薪酬战略固定薪资变动薪资职（岗）要
18、素位分析 实力要素分析岗位评估关键业绩指标确认等级架构/职位基准设计 薪资结构核心实力与 专业实力评估业绩管理 系统 设计一个完整的薪酬福利安排是企业人力资源系统中最重要的部分之一。这一系统能帮助企业吸引、回报和保留最优秀的员工。薪酬安排体系思维过程29设计技术职位市场调查惠普公司薪酬设计程序员员 工工 薪薪 资资薪资市场调查职位市场对比职位评估职位设计个人工作业绩业绩评估训练与培育员工发展支配岗位责任+薪酬安排体系框架薪酬模式的选择基于产出的薪酬工业革命时代市场力气占经济主导地位，工资以产品的边际收入为基础，工资多少由产出的多少来确定。(pay for output)基于岗位的薪酬二战以后，
19、先进技术影响工作流程，工作变得困难，分工变得明确，工资的多少由具体的工作职责和人在组织结构中的位置来确定。(pay for job duty and job level)基于人的薪酬90年头后，以岗位为基础的后工业经济演化为以信息(information)为基础的信息经济,组织架构扁平化，人员流淌性增加。员工工资的多少由业绩和贡献来确定。(pay for performance and contribution)v薪酬定位：以岗定薪还是以人定薪v薪酬水平整体水平与局部水平v薪酬差距外部差距与内部差距v薪酬名义为何发薪酬v薪酬的结构：单一薪酬与全面薪酬v薪酬发放时间v薪酬发放方法考核、固定v变动
20、与固定的比例薪酬体系设计的内容薪酬设计要考虑以下问题薪酬要素实力工龄业绩资本职位人际关系性别无论如何，没有人希望自己的收入比别人少，只是对于“少”能否接受的问题。付薪要素责任贡献实力职位工龄最常用的薪酬因素岗位工资技能工资职务补贴工龄工资奖金与提成对应的常见薪酬形式要素指标的设定与组合能力责任职位贡献工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度职位级别岗位差别工作责任工作完成效果工作重要性计件量总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间与薪酬配套的激励体系构架薪酬体系环境责任分工体系战略 目标 职位岗位体系技术绩效考核规模评估体系无法真正的作到则、
21、权、利、能的完全彻底的统一和一样。人类需求的多样性薪酬的结构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利补贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用长期与短期激励平安与保障种类工资内容功能与作用确定方法核心工资岗位工资体现岗位的责任、作用与任职技能不同岗位不同工资水平，按岗位价值确定工资水平绩效工资体现个人的工作业绩并和公司的绩效挂钩用于兑现个人工作业绩考核结果和公司月度经营业绩辅助工资基本工资
22、用于保障员工的基本生活参照地方的基本生活保障和最低工资标准确定年功工资体现员工与公司长期共同发展的贡献积累及对公司种程度不同工作年限不同发放标准水平，体现员工长期贡献，按现有方法确定福利补贴体现国家的政策规定和公司福利导向根据国家和公司规定执行；结合员工司龄提供带新休假、旅游、培训等福利调整工资年度绩效奖金根据公司年度经营绩效目标完成情况发放年度薪资调整计划依据年度考核结果对岗位技能工资进行调整薪酬结构要素作用示例1基本工资 体现生存权力和基本生活保障职位工资 体现职位责任级别差异学历工资 体现知识水平的差异职称工资 体现技术实践水平差异工龄工资 体现经验积累的差异司龄工资 体现贡献累积差异福
23、利费用 国家规定的各项福利薪酬结构要素作用示例2企业生命周期各阶段各激励手段的重要性投入期成长期成熟期衰退期固定收入低中高高年风险收入低中高中长期激励高高中低福利、补贴低中中高薪酬内容设计v薪酬水平整体水平与局部水平v薪酬要素为何发薪酬v薪酬差距外部差距与内部差距v薪酬的结构v薪酬发放时间v薪酬发放方法考核、固定v变动与固定的比例薪酬水平设计薪酬水平设计企业的总体薪酬水平企业各类人员的薪酬水平确定要素：外部水平和支付实力薪酬水平效用整体薪酬水平留驻人才保证效益各岗位薪酬水平内部公平激励低成本战略差异化战略高品质战略一般的人员有特殊创意人才与普通人才的结合高素质的人才低薪酬水平大差距的薪酬水平高
24、薪酬水平企业战略与薪酬水平薪酬水平外部比较外部均衡失调有两种状况：外部均衡失调有两种状况：1 1、高于外部平均水平、高于外部平均水平 2 2、低于外部平均水平、低于外部平均水平人才类别与可比较范围q博士q硕士q本科q操作工薪酬调查什么是薪酬调查什么是薪酬调查 薪薪酬酬调调查查就就是是通通过过各各种种正正常常的的手手段段，来来获获得得相相关关企企业业各各职职务务的的薪薪酬酬水水平平及及相相关关信信息息。对对薪薪酬酬调调查查的的结结果果进进行行统统计计和和分分析析，就就会会成成为为企企业业的的薪薪酬酬管管理理决决策策的的有有效依据。在进行薪酬调查时，要留意以下几点原则：效依据。在进行薪酬调查时，要
25、留意以下几点原则：薪酬调查薪酬调查的渠道薪酬调查的渠道 1 1、企业之间的相互调查、企业之间的相互调查 由由于于我我国国的的薪薪酬酬调调查查系系统统和和服服务务还还没没有有完完善善，所所以以最最牢牢靠靠和和最最经经济济的的薪薪酬酬调调查查渠渠道道还还是是企企业业之之间间的的相相互互调调查查。相相关关企企业业的的人人力力资资源源管管理理部部门门可可以以实实行行联联合合调调查查的的形形式式，共共享享相相互互之之间间的的薪酬信息。薪酬信息。这这种种相相互互调调查查是是一一种种正正式式的的调调查查，也也是是双双方方受受益益的的调调查查。调调查查可可以以实实行行座座谈谈会会、问问卷卷调调查等多种形式。查
26、等多种形式。薪酬调查2 2、托付专业机构进行调查、托付专业机构进行调查 现现在在，在在国国内内一一些些城城市市均均有有供供应应薪薪酬酬调调查查的的管管理理顾顾问问公公司司或或人人才才服服务务公公司司。通通过过这这些些专专业业机机构构调调查查会会削削减减人人力力资资源源部部门门的的工工作作量量，省省去去了了企企业业之之间间的的协协调调费费用用。但但它它须须要要向向托托付付的的专专业机构付确定的费用。业机构付确定的费用。薪酬调查 3 3、从公开的信息中了解、从公开的信息中了解 有有些些企企业业在在发发布布聘聘请请广广告告时时，会会写写上上薪薪金金待待遇遇，调调查查人人员员稍稍加加留留意意就就可可以
27、以了了解解到到这这些些信信息息。另另外外，某某些些城城市市的的人人才才沟沟通通部部门门也也会会定定期期发发布布一一些些岗岗位位的的薪薪酬酬参参考考信信息息，同同一一岗岗位位的的薪薪酬酬信信息息，一一般般分分为为高高、中中、低低三三档档。由由于于它它覆覆盖盖面面广广、薪薪酬酬范范围围大，所以它对有些企业并没有意义。大，所以它对有些企业并没有意义。通通过过其其它它企企业业的的来来本本企企业业的的应应聘聘人人员员可可可可以以了了解一些该企业的的薪酬状况。解一些该企业的的薪酬状况。薪酬调查薪酬调查的实施步骤薪酬调查的实施步骤 实实施施薪薪酬酬调调查查一一般般来来讲讲应应当当分分为为四四个个步步骤骤，它
28、它们们是是确确定定调调查查目目的的、确确定定调调查查范范围围、选选择择调调查方式、整理和分析调查数据。查方式、整理和分析调查数据。1 1、确定调查目的、确定调查目的 人人力力资资源源部部门门应应当当首首先先弄弄清清晰晰调调查查的的目目的的和和调调查查结结果果的的用用途途，再再起起先先制制定定调调查查支支配配。一一般般而而言言，调调查查的的结结果果可可以以为为以以下下工工作作供供应应参参考考和和依依据据：整整体体薪薪酬酬水水平平的的调调整整，薪薪酬酬结结果果的的调调整整，薪薪酬酬晋晋升升政政策策的的调调整整，某某具具体体岗岗位位薪薪酬酬水水平的调整等等。平的调整等等。薪酬调查 2 2、确定调查范
29、围、确定调查范围 依依据据调调查查的的目目的的，可可以以确确定定调调查查的的范范围围。调调查的范围主要要确定以下问题：查的范围主要要确定以下问题：（1 1）须要对哪些企业进行调查？）须要对哪些企业进行调查？（2 2）须要对哪些岗位进行调查？）须要对哪些岗位进行调查？（3 3）须要调查该岗位的哪些内容？）须要调查该岗位的哪些内容？（4 4）调查的起止时间）调查的起止时间薪酬调查 3 3、选择调查方式、选择调查方式 确确定定了了调调查查的的目目的的和和调调查查范范围围，就就可可以以选选择择调查的方式。调查的方式。一一般般来来讲讲，首首先先可可以以考考虑虑企企业业之之间间的的相相互互调调查查。企企业
30、业的的人人力力资资源源部部门门可可以以与与相相关关企企业业的的人人力力资资源源部部门门进进行行联联系系，或或者者通通过过行行业业协协会会等等机机构构进进行行联联系系，促促成成薪薪酬酬调调查查的的开开展展。假假如如无无法法获获得得相相关关企企业业的的支支持持，可可以以考考虑虑托托付付专专业业机机构构进行调查。进行调查。具具体体的的调调查查形形式式普普遍遍接接受受的的是是问问卷卷法法和和座座谈谈法法（也也称称面面谈谈法法）。假假照照实实行行问问卷卷法法要要提提前前准准备备好好调调查查表表。假假照照实实行行座座谈谈法法，要要提提前前拟拟好好问问题提纲。题提纲。薪酬调查4 4、整理和分析调查数据、整理
31、和分析调查数据 在在进进行行完完调调查查之之后后，要要对对收收集集到到的的数数据据进进行行整整理理和和分分析析。在在整整理理中中要要留留意意将将不不同同岗岗位位和和不不同同调调查查内内容容的的信信息息进进行行分分类类，并并且且在在整整理理的的过过程程中中要要留留意意识识别别是是否否有有错错误误的的信信息息。最最终终，依依据据调调查查的的目目的的，有有针针对对性性的的对对数数据据进进行行分分析析，形形成最终的调查结果。成最终的调查结果。成本及效益核算确定企业的可支付实力q工资总额制q定编定薪制q效益挂钩制q两低于-薪酬要素设计责任业绩贡献实力职位工龄薪酬要素的选择依据组织特点、组织利益心理工作特
32、点来确定雇佣性要素和非雇佣性要素薪酬要素的选择薪酬理念干什么样的活拿什么样的钱有什么实力拿什么钱在什么职位拿什么钱以目的为导向的全方位综合考虑薪酬设计是一个综合协调的过程薪酬要素的选择责任实力职位岗位业绩工龄贡献匹配预期收入实际收入评估考核兑现薪酬要素的选择能力责任业绩工龄学历职称工作经历素质测评业绩体现技能等级工作量工作强度工作风险度工作环境工作规律性工作难度工作任务工作目标重要事件计件量遵守公司规范总工作时间本单位工作时间某岗位工作时间各企业依据产业、组织状况选择薪酬差距设计薪酬差距设计既不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定经理副经理部长主管技术市场工人原则足够的激励员工但不能
33、引起大范围与企业的对峙以及员工间的抵制薪酬差距设计薪酬的内部均衡问题薪酬的内部均衡问题 内内部部均均衡衡的的目目的的是是为为了了满满足足员员工工对对薪薪酬酬公公允允性性的的要要求。内部均衡失调有两种状况：求。内部均衡失调有两种状况：1 1、差距过大、差距过大 2 2、差距过小、差距过小薪酬差距设计薪酬差距的确定要素科学因素与心理因素v国度文化美、日、中v责任分工某集团财务案例v价值匹配-原有的厂长和现在的经理v历史习惯支配经济的转轨v人才供求关系v组织利益心理因素v生活地域上海、北京、青岛v激励意图团队合作与竞争合作同一工作区域内的薪酬差距v责任分工某集团财务案例v价值匹配-原有的厂长和现在的
34、经理v历史习惯支配经济的转轨v激励意图团队合作与竞争合作薪酬差距设计薪酬差距设计方法v心理承受力及预期调查评估v领导者的管理风格-强权与民主v激励意图的体现v外围环境和条件科学指标的测算与心理承受力评估相结合心理承受力的评估薪酬差距设计方法v岗位（职位）价值评估v实力评估v工龄差距v其他固定差距科学指标的测算岗位评估什么是岗位评估什么是岗位评估 岗岗位位评评估估是是指指通通过过一一些些方方法法来来确确定定企企业业内内部部工工作作与与工工作作之之间间的的相相对对价价值值。岗岗位位评评估估的的结结果果为为企企业业薪薪酬酬的的内内部部均均衡衡供供应应了了调调整整的的依依据据。岗岗位位评评估估的的作作
35、用用具具体体讲讲有以下几点：有以下几点：1 1、使使员员工工和和员员工工之之间间、管管理理者者和和员员工工之之间间对对薪薪酬酬的的看看法法趋趋于于一一样样和和满满足足，各各类类工工作作与与其其对对应应的的薪薪酬酬相相适应；适应；岗位评估2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展；3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业完全的薪酬支付系统；4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。岗位评估在进行岗位评估时，应留意以下原则：在进行岗位评估时，应留意以下原则：1 1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工；、岗位评估的是岗位而不是岗
36、位中的员工；2 2、让让员员工工主主动动的的参参与与到到岗岗位位评评估估工工作作中中来来，简简洁洁让让他他们们对岗位评估的结果产生认同；对岗位评估的结果产生认同；3 3、岗位评估的结果应当公开。、岗位评估的结果应当公开。岗位评估 常用的岗位评估方法常用的岗位评估方法有：v岗位参照法v分类法v排列法v要素评分法v因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。岗位评估示例-参照法（1）成立岗位评估小组；（2）对企业全部岗位进行两两对比；（3）在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。（4）全部岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进
37、行 汇总；（5）总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就 可以评估出全部岗位的价值；岗位评估示例-要素评分法一级要素二级要素程度划分分值区权重打分岗位责任程度1.风险损失责任0/1/2/3 0246 182.工作结果责任0/1/2/3 0246 183.组织管理责任0/1/2/3 0246 134.工作创新要求0/1/2/3 0246 4工作复杂程度1.协调维度0/1/2/3 0246 42.工作环境0/1/2/3 0246 43.工作紧张程度0/1/2/3 0246 4合计以上的薪酬差距是以雇佣性薪酬要素为基础的；除了薪酬总水平和差距外，有些非雇佣性的收入指标也被广泛的接受；这样雇佣性薪酬
38、要素和非雇佣性薪酬要素就共同形成了整体的薪酬结构；薪酬结构设计薪酬结构设计薪酬=薪水+奖金+津贴+福利薪水=固定部分+变动部分每个结构都对应薪酬要素基本的薪酬结构为体现多元化的需求和激励策略：薪酬的结构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用长期与短期激励平安与保障职务工资模式职务工资职务工资:依依据据：依依据据员员工工现现在在所所担担当当的的职职
39、务务的的工工作作内内容容（价价值值）发发放放职职务务工工资资。依依据据工工作作价价值值确确定定每每个个职职务务的的职职务务工工资资等等级级的的范范围围；依依据据个个人人实实力力确确定定范范围围内内的的具具体体等级。等级。优优点点：担担当当什什么么样样的的工工作作就就给给付付什什么么样样的的工工资资，因因而而能能够够比比较较精精确确的的反反映映劳劳动动的的质质与与量量，体体现现了了同同工工同同酬酬的原则。的原则。职级工资基于职级的安排总裁科长总经理副科长副经理科员部长办事员副部长勤杂地位导向的官本位思想，减少攀比和摩擦特点：特点：（1）职务工资要求对职务必需有严格的客观的分析，并且在对每一职务进
40、行分析的基础上还要进行分级，即划分职务等级；（2）每一个职务有一个职务工资等级的下限和上限；职务工资模式缺点：缺点：（1 1）在在员员工工的的职职务务工工资资达达到到本本职职务务的的最最上上限限时时，假假如如员员工工的的职职务务不不进进行行提提升升，那那么么员员工工的的职职务务工工资资就就不不能能晋晋升，会影响薪酬的激励效果。升，会影响薪酬的激励效果。（2 2）假假如如员员工工的的工工作作实实力力超超过过所所从从事事工工作作的的难难易易水水平平，也只能得到与工作内容相称的工资水平。也只能得到与工作内容相称的工资水平。职务工资模式职能工资设计职能工资职能工资:依据：依据工作完成实力来确定工作担当
41、者的职能工资。依据：依据工作完成实力来确定工作担当者的职能工资。优优点点：突突出出工工作作实实力力对对个个人人工工资资的的重重要要作作用用，激激励励个个人人实实力力的的提提高高。个个人人的的实实力力是是确确定定工工资资的的最最主主要要因因素素，所所以以即即使使不不担担当当某某一一职职务务，但但其其实实力力经经考考核核评评定定被被认认为为已已有有资资格格担担当当此此项项业业务务，则则就就可可以以支支付付与与这这一一职职务务相相对对应应的的工工资资。就就解解除除了了因因客客观观上上职职务务无无空空缺缺而而使使员员工工失失去去发发展展动动力力的的状状况。况。以实力要素为核心来构建 特点：（1）依据公
42、司员工的构成特点不同，可将相类似职务进行归类，划分出几个大类。每个大类设计出10到20个工资等级。（2）与职务工资相比，不必对每个职务进行范围划分。但每个大类的等级数较多。缺点：员工本身的工作实力不好测量。职能工资设计职能工资设计职能工资体系要素结构图年龄绩效实力年资工作成果岗位职能工资（95%）接着服务年数实力差别完成工作业绩岗位价值岗位津贴(1%)绩效超值奖金津贴(2.5)%生活费用眷属津贴（1.5%)结构工资结构工资制结构工资制 结结构构工工资资制制将将职职务务工工资资制制和和职职能能工工资资制制的的优优点点相相综综合合，同同时时从从工工作作内内容容和和工工作作实实力力两两个个方方面面对
43、对工工资资等等级进行划分。结构工资制目前被很多企业所接受。级进行划分。结构工资制目前被很多企业所接受。依依据据各各企企业业的的具具体体状状况况不不同同，结结构构工工资资制制中中的的工工资资项项目目和和比比例例也也不不尽尽相相同同。大大体体上上讲讲，结结构构工工资资主主要要由由基基础础工工资资、工工龄龄工工资资、技技能能工工资资和和岗岗位位工工资资等等四四个个工资项目组成。工资项目组成。起源与历史 基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。工龄工资也称资格工资，它则依据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。技能工资
44、部分由员工的工作实力而确定。岗位工资则是依据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。结构工资岗位技能工资岗位工资技能工资 岗位价值和实力兼顾，考虑工作特性和个人特性兼顾。传统的岗位技能工资与现代的岗位技能工资岗位等级工资制基于岗位的安排总裁人力资源部长总经理财务部长市场副经理生产部长生产副经理会计财务副经理出纳价值导向的、以贡献为导向的安排岗位等级工资制依据岗位等级划分薪酬水平一岗一薪一岗多薪复合岗薪制干什么活拿什么钱薪酬模式的选择必需和组织状况相匹配稳定型组织变动性组织工作的规范化工作的多样化薪 酬 制 度 系 统薪酬安排制度的系统薪酬安排制
45、度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。薪酬制度系统一二三四五六组织系统指标系统评估系统结构系统支付系统仲裁系统整个系统相互完整方案，缺一不行薪酬制度系统-组织系统（一）组织系统组织系统公司薪酬管理委员会薪酬考核委员会技术/管理专家评审委员会薪酬仲裁委员会二级单位薪酬管理委员会薪酬考核分会专家评审分会薪酬仲裁分会由此图可以看出,涉及薪酬管理的每一项重大政策出台,都是由相应组织机构决策的,使薪酬管理处在受控状态公司薪酬管理委员会职能组成领导关系公司薪酬管理委员会是公司薪酬管理的最高决策层，负责探讨、制定重大薪酬政策，并领导公司的薪酬考核委员会、技术/管理专家评审委员会、薪酬仲裁委员会和公司下
46、属单位薪酬管理委员会的工作。公司设立的薪酬管理委员会，由公司高级主要领导和部分职能部门负责人与职工代表组成。薪酬考核委员会，由主要职能管理部门及专家组成，负责对主要人员的考核事宜；技术/管理专家评审委员会由技术开发部门及部门专家组成，技术实力、岗位价值和贡献度的评估；薪酬仲裁委员会由公会、纪委监察部门、人事部及职工代表组成，负责裁决薪酬纠纷。各下属单位的三个委员会分会在接受本单位薪酬管理委员会领导的同时，也接受公司三个委员会的业务领导。薪酬制度系统-组织系统（二）三个委员会将依据薪酬管理委员会赐予的职能、职责、权力，制定各自的章程及规则薪酬考核委员会薪酬考核委员会管理管理/技术专家评审委员会技
47、术专家评审委员会薪酬仲裁委员会薪酬仲裁委员会章程章程业绩考核的目的；业绩考核业绩考核的目的；业绩考核的基本原则；业绩考核的基的基本原则；业绩考核的基本依据；业绩考核结果的运本依据；业绩考核结果的运用；业绩考核实施细微环节；用；业绩考核实施细微环节；业绩考核工作程序。业绩考核工作程序。工作规则工作规则专家评审委员会工作目的、专家评审委员会工作目的、职责；确定组织成员；专家职责；确定组织成员；专家评审工作程序；实力要素、评审工作程序；实力要素、岗位价值要素、贡献度要素岗位价值要素、贡献度要素及评估方法及评估方法仲裁规则仲裁规则薪酬仲裁委员会的仲裁内容的界定；仲裁过程所遵循的原则；实施仲裁的主要依据
48、；提请仲裁人的权利确定；仲裁委员会的组织构成;仲裁庭制度确定;仲裁程序；仲裁裁决结果的处理；仲裁的罚则。三个委员会将按各自的章程和规则,独立开展工作,接受员工的监督薪酬制度系统-组织系统（三）薪酬制度系统-指标系统（一）指标系统是体现企业价值观和企业经营战略目标的关键干脆影响薪酬效用的发挥第一层含义薪酬要素指标系统其次层含义薪酬考核指标系统.第三层含义薪酬要素指标评估方式。第四层含义薪酬考核指标考核方式。指标系统的含义每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点每个指标的选择与确定，向员工传达公司要求的过程，其目的有四点：实现公司总目标有了牢靠的保证实现公司总目标有了牢靠的保证
49、 确定了考核基准确定了考核基准 各层组织，层层分解压力，传递责任各层组织，层层分解压力，传递责任 明晰了每个岗位员工的努力方向明晰了每个岗位员工的努力方向薪酬制度系统-指标系统（二）指标系统考核指标工作价值指标个人岗位指标(支配)(业绩与实力)个人实力指标单位目标(年)(含经营目标和管理目标)部门目标(月)制定指标系统的原则：依据公司总目标层层分解，不行脱离与偏离 目标既应切实可行，又应具有挑战性 目标应可衡量，尽可能量化目标应有时间规定，有进度要求体现企业的组织利益心理贡献度指标薪酬要素指标薪酬制度系统-指标系统（三）有效的薪酬指标体系，是一个不断发展变更的系统当前指标当前指标企业发展企业发
50、展调整调整岗位描述实力描述业务流程描述薪酬制度系统-评估系统（一）薪酬安排制度要建立一个科学、完整的考核系统，通过客观、精确的评价，给每一个员工确定合理的外在酬劳水平（工资），还要给员工一个完整的公正客观的评价，既解决了员工的外在酬劳，也满足了员工的内在心理需求，使员工处在良好的精神状态下工作，使员工真正理解以下六者之间的关系：上级目标岗位支配岗位实施直属上级考核隔级确认酬劳评估信息沟通指标确定标精确定专家评估直属上级确认委员会确认酬劳薪酬制度系统-评估系统（二）业绩考核系统单位考核个人考核考核结果运用分数利润与工资总额挂钩超额利润按比例提成转化为工资总额增减额度岗位考核条例管理人员的考核销售