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1、有效推动有效推动执行力执行力 培 训 课 程前言n n 为什么企业有愿景、战略、目标。但在结果与为什么企业有愿景、战略、目标。但在结果与为什么企业有愿景、战略、目标。但在结果与为什么企业有愿景、战略、目标。但在结果与目标之间目标之间目标之间目标之间“缺失重要的一环缺失重要的一环缺失重要的一环缺失重要的一环”-”-”-”-执行力执行力执行力执行力n n 为什么领导者有方向、没有力气；被领导者有为什么领导者有方向、没有力气；被领导者有为什么领导者有方向、没有力气；被领导者有为什么领导者有方向、没有力气；被领导者有力气没方向？如何解决这一冲突力气没方向？如何解决这一冲突力气没方向？如何解决这一冲突力
2、气没方向？如何解决这一冲突n n 为什么看起来必胜无异的确定，但执行不力却为什么看起来必胜无异的确定，但执行不力却为什么看起来必胜无异的确定，但执行不力却为什么看起来必胜无异的确定，但执行不力却付之东流？执行只是下属的事吗？付之东流？执行只是下属的事吗？付之东流？执行只是下属的事吗？付之东流？执行只是下属的事吗？n n 为什么你的下属总是缺乏责任性和执行力？如为什么你的下属总是缺乏责任性和执行力？如为什么你的下属总是缺乏责任性和执行力？如为什么你的下属总是缺乏责任性和执行力？如何开发何开发何开发何开发“结果第一、理由其次结果第一、理由其次结果第一、理由其次结果第一、理由其次”的执行型人才的执行
3、型人才的执行型人才的执行型人才n n 为什么我们的团队不缺能人但却乏活力？如何为什么我们的团队不缺能人但却乏活力？如何为什么我们的团队不缺能人但却乏活力？如何为什么我们的团队不缺能人但却乏活力？如何建立和锻造具有战斗力的团队建立和锻造具有战斗力的团队建立和锻造具有战斗力的团队建立和锻造具有战斗力的团队本课程将系统和你探讨n n企业组织体系与执行力企业组织体系与执行力n n企业制度体系与执行力企业制度体系与执行力n n企业文化体系与执行力企业文化体系与执行力n n企业领导权威与执行力企业领导权威与执行力n n 如何有效提升我们自身的执行实力，如何有效提升我们自身的执行实力，如何运用以职责为基础并
4、结合绩效的人如何运用以职责为基础并结合绩效的人力资源管理系统，促进提升和发展。力资源管理系统，促进提升和发展。时时代代的的变变革革市场经济市场经济B-B-时代时代知识经济知识经济E-E-时代时代计划经济计划经济P-P-时代时代人人事事管管理理的的发发展展能力能力管理管理人力资源管理人力资源管理人事行政事务管理核心管理核心管理基础管理基础管理事务管理事务管理e e-时代时代 B-时代 P-P-时代时代学问经济时代管理方式的转变学问经济时代管理方式的转变财宝来源财宝来源组织形式组织形式概念原则概念原则农业时代农业时代后期后期工业时代工业时代早期早期后工业后工业时代时代知识经济知识经济时代时代土地土
5、地劳动力劳动力 资本资本知识知识封建封建封建封建制度制度制度制度 所有权所有权所有权所有权 制度制度制度制度金字塔金字塔金字塔金字塔等级体系等级体系等级体系等级体系知识知识知识知识网络化网络化网络化网络化作坊式管理作坊式管理自给自足自给自足劳动分工劳动分工自我为中心自我为中心按工作付酬按工作付酬管理分工管理分工,所有人与管理所有人与管理人分工人分工,脑体分离脑体分离,一人上司制度一人上司制度,自动化自动化.网络结构、网络结构、沟通对话、沟通对话、虚拟企业、虚拟企业、动态协作、动态协作、学问经济时代管理方式的转变后工业时代特征后工业时代特征后工业时代特征后工业时代特征:严格的等级制严格的等级制严
6、格的等级制严格的等级制吩咐链吩咐链吩咐链吩咐链吩咐和限制吩咐和限制吩咐和限制吩咐和限制职位权威职位权威职位权威职位权威有序行动有序行动有序行动有序行动纵向沟通纵向沟通纵向沟通纵向沟通价值观价值观价值观价值观:不信任与听从不信任与听从不信任与听从不信任与听从学问经济时代特征学问经济时代特征学问经济时代特征学问经济时代特征:学问网络化学问网络化学问网络化学问网络化联网和网络化过程联网和网络化过程联网和网络化过程联网和网络化过程集中和协调集中和协调集中和协调集中和协调学问权威学问权威学问权威学问权威同步行动同步行动同步行动同步行动横向沟通横向沟通横向沟通横向沟通价值观价值观价值观价值观:信任与诚恳信
7、任与诚恳信任与诚恳信任与诚恳学问经济时代管理方式的转变 如何把握执行的核心如何把握执行的核心如何把握执行的核心如何把握执行的核心要素，形成健康的执要素，形成健康的执要素，形成健康的执要素，形成健康的执行心态行心态行心态行心态如何设计执行力组织的如何设计执行力组织的如何设计执行力组织的如何设计执行力组织的核心流程核心流程核心流程核心流程-人员管人员管人员管人员管理流程理流程理流程理流程 如何科学利用执行工如何科学利用执行工如何科学利用执行工如何科学利用执行工具有效扮演执行角色具有效扮演执行角色具有效扮演执行角色具有效扮演执行角色如何提升领导实力促进如何提升领导实力促进如何提升领导实力促进如何提升
8、领导实力促进管理的效率管理的效率管理的效率管理的效率通过培训使学员充分驾驭以下学习要点1.1.中、高层领导在实现高效执行力的核心作用中、高层领导在实现高效执行力的核心作用2.2.实施执行力的关键基础实施执行力的关键基础3.3.如何设计执行力组织的核心流程，有效推动执行如何设计执行力组织的核心流程，有效推动执行力力4.4.了解以职责为基础的人力资源管理系统和方法了解以职责为基础的人力资源管理系统和方法帮助学员相识和学会一些行之有效的方法以及工具，帮助学员相识和学会一些行之有效的方法以及工具，以帮助推动本企业实现高效执行力以帮助推动本企业实现高效执行力,执行力文化执行力文化构建执行力组织构建执行力
9、组织运行运行人员职责人员职责绩效管理绩效管理激励系统激励系统信息沟通信息沟通高效决策高效决策组织构架组织构架我们在执行中存在哪些问题？我们在执行中存在哪些问题？1 1 1 1、认为必需亲自做，才能完成。而不把工作托付给部属；、认为必需亲自做，才能完成。而不把工作托付给部属；、认为必需亲自做，才能完成。而不把工作托付给部属；、认为必需亲自做，才能完成。而不把工作托付给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2 2 2 2、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情；、以自己的方法来处理事情
10、；、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；结果：无法标准化、定型化，效果不佳；3 3 3 3、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；、没有明确地公布工作时间、地点及承办者；结果：本人不在时结果：本人不在时结果：本人不在时结果：本人不在时,部属一筹莫展，无法主动进行工作；部属一筹莫展，无法主动进行工作；部属一筹莫展，无法主动进行工作；部属一筹莫展，无法主动进行工作；4 4 4 4、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却
11、不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作；、身为管理者却不知要做什么工作；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；结果：无法具体地理解人、物、钱方面的管理，漏洞百出；5 5 5 5、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；、认为接受权限后就不须要报告，因此从不报告及联络；结果：直属上司无法得知工作结果，心生担忧不敢再委以重结果：直属上司无法得知工作结果，心生担忧不敢
12、再委以重结果：直属上司无法得知工作结果，心生担忧不敢再委以重结果：直属上司无法得知工作结果，心生担忧不敢再委以重任；任；任；任；6 6 6 6、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；、认为待在公司便是在工作，认为活动四肢便是在工作；结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终结果：一天到晚尽做些与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升；无法提升；无法提升；无法提升；7 7 7
13、 7、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的吩咐，只要不拂逆上司，、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的吩咐，只要不拂逆上司，、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的吩咐，只要不拂逆上司，、认为管理者的工作是照本宣科地实行上司的吩咐，只要不拂逆上司，不被上司斥责，就尽到管理者的责任；不被上司斥责，就尽到管理者的责任；不被上司斥责，就尽到管理者的责任；不被上司斥责，就尽到管理者的责任；结果：变成没有自主性、缺乏推断力的机器人管理者；结果：变成没有自主性、缺乏推断力的机器人管理者；结果：变成没有自主性、缺乏推断力的机器人管理者；结果：变成没有自主性、缺乏推断力的机器人管理者；为什么企业都会有这些
14、特征或特点？n n为什么我们的员工不能更加主动些？为什么我们的员工不能更加主动些？为什么我们的员工不能更加主动些？为什么我们的员工不能更加主动些？n n为什么他们总是会犯同样的错误？为什么他们总是会犯同样的错误？为什么他们总是会犯同样的错误？为什么他们总是会犯同样的错误？n n为什么他们不会去考虑如何把工作做得更好？为什么他们不会去考虑如何把工作做得更好？为什么他们不会去考虑如何把工作做得更好？为什么他们不会去考虑如何把工作做得更好？n n为什么我们不能完成更多的销售额？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么我们不能完成更多的销售额？为什么我们不能完成更多的销售额？n n为什么没有人为解决问题
15、出办法？为什么没有人为解决问题出办法？为什么没有人为解决问题出办法？为什么没有人为解决问题出办法？n n为什么有人嘴上说准备去做某事，实际却并不兑为什么有人嘴上说准备去做某事，实际却并不兑为什么有人嘴上说准备去做某事，实际却并不兑为什么有人嘴上说准备去做某事，实际却并不兑现？现？现？现？n n为什么不能在工作中主动付出更多的努力将工作为什么不能在工作中主动付出更多的努力将工作为什么不能在工作中主动付出更多的努力将工作为什么不能在工作中主动付出更多的努力将工作完成得更精细？完成得更精细？完成得更精细？完成得更精细？n n为什么我们不仅担当自身的工作，还要担当大量为什么我们不仅担当自身的工作，还要
16、担当大量为什么我们不仅担当自身的工作，还要担当大量为什么我们不仅担当自身的工作，还要担当大量下属的简洁、重复的工作？下属的简洁、重复的工作？下属的简洁、重复的工作？下属的简洁、重复的工作？n n为什么我们的管理者会只顾爱护自己的地盘和利为什么我们的管理者会只顾爱护自己的地盘和利为什么我们的管理者会只顾爱护自己的地盘和利为什么我们的管理者会只顾爱护自己的地盘和利益，而不是为实现企业的目标而携手努力共进呢？益，而不是为实现企业的目标而携手努力共进呢？益，而不是为实现企业的目标而携手努力共进呢？益，而不是为实现企业的目标而携手努力共进呢？企业缺乏执行力的缘由分析企业缺乏执行力的缘由分析n n 当当C
17、EOCEO和董事们发觉优秀的战略在组织内和董事们发觉优秀的战略在组织内部无法得到有效执行时，他们越来越意识部无法得到有效执行时，他们越来越意识到执行力的重要性。到执行力的重要性。n n 企业的执行力不足表现为决策缓慢，人企业的执行力不足表现为决策缓慢，人员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流员的工作主动性不强，过度繁琐的工作流程等等，但这些执行力问题都植根于企业程等等，但这些执行力问题都植根于企业结构的结构的3 3个基本要素。个基本要素。“ISO-9000”等质量管理体系建立和运行的现象n n两个水泥厂两个水泥厂n n遭遇的故事遭遇的故事上海迪比特的困惑缺少什么？目标与结果间 “缺失的一环”-执
18、行力do do do没有执行力，就没有竞争力没有执行力，就没有竞争力一个成功的企业和管理者应当具备的三个基本特征：明确的业务核心；卓越的执行力；优秀的领导实力；缺乏执行力三个要素的分析缺乏执行力三个要素的分析a.a.权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出消极应权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出消极应权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出消极应权力配置不明朗、决策缓慢，企业将表现出消极应对型机构的特点；对型机构的特点；对型机构的特点；对型机构的特点；b.b.激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一样，激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一样，激励机制不能很好地使员工行动和公司目标一样，激励
19、机制不能很好地使员工行动和公司目标一样，就简洁出现员工凭热忱做事，结果却是一盘散沙、甚至事就简洁出现员工凭热忱做事，结果却是一盘散沙、甚至事就简洁出现员工凭热忱做事，结果却是一盘散沙、甚至事就简洁出现员工凭热忱做事，结果却是一盘散沙、甚至事与愿违，人员的工作主动性不强；与愿违，人员的工作主动性不强；与愿违，人员的工作主动性不强；与愿违，人员的工作主动性不强；c.c.假如公司在快速扩张期，没有畅通的信息流和合理假如公司在快速扩张期，没有畅通的信息流和合理假如公司在快速扩张期，没有畅通的信息流和合理假如公司在快速扩张期，没有畅通的信息流和合理的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，单的信息
20、配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，单的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，单的信息配置，管理层对很多新设置的机构就鞭长莫及，单纯依靠制度规章是无法进行有效的决策和管理。因此，那纯依靠制度规章是无法进行有效的决策和管理。因此，那纯依靠制度规章是无法进行有效的决策和管理。因此，那纯依靠制度规章是无法进行有效的决策和管理。因此，那些经验了长期发展、部门设置精细、流程困难的公司，出些经验了长期发展、部门设置精细、流程困难的公司，出些经验了长期发展、部门设置精细、流程困难的公司，出些经验了长期发展、部门设置精细、流程困难的公司，出现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。现官僚作风和反映迟
21、钝，也就在情理之中。现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。现官僚作风和反映迟钝，也就在情理之中。中国企业管理七年的发展轨迹n n1997年 企业资源支配 （ERP）n n1998年 业务流程再造、公司治理结构（BRP）n n1999年 战略管理、学问管理（BSC）n n2000年 客户关系管理 （CRM）n n2001年 6 西格码 （6）n n2002年 人力资源、人本管理、企业文化、n n 核心竞争力 （HRMS）n n2003年 执行力和执行文化的管理(EA)什么是执行？何谓 执行力？为什么说为什么说执行力执行力是企业成败的重要因素是企业成败的重要因素？n n执行就是完成任务的过程。执行
22、就是完成任务的过程。n n执行力就是完成任务过程中的效力。执行力就是完成任务过程中的效力。n n执行力是确定企业成败的一个重要因执行力是确定企业成败的一个重要因素，是素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。世纪构成企业竞争力的重要一环。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将确定企业兴衰。如何，将确定企业兴衰。有效的有效的沟通沟通一流业务一流业务流程流程高绩效高绩效文化文化战略和目标战略和目标愿景愿景追求成功追求成功激情激情执行力执行力组织的高效决策执行力组织的高效决策我们的执行力做法很清晰。我们的执行力做法很清晰。第一，分层负责；第一，分层负责；其次，
23、由上面带领下属，实际执行；其次，由上面带领下属，实际执行；第三，数字管理；第三，数字管理；任务过程中一有问题，主管优先到工作现任务过程中一有问题，主管优先到工作现场处理。场处理。愿景、战略、目标与执行的关系愿景、战略、目标与执行的关系n n 人力资源管理受制于三大要素：战略、文化、人力资源管理受制于三大要素：战略、文化、人力资源管理受制于三大要素：战略、文化、人力资源管理受制于三大要素：战略、文化、组织。组织。组织。组织。战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实战略是组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定
24、的长期的支配。现此目标所制定的长期的支配。现此目标所制定的长期的支配。现此目标所制定的长期的支配。n n战略特征具有战略特征具有战略特征具有战略特征具有n n 前瞻性前瞻性前瞻性前瞻性 （来源于战略决策的预料和对组织（来源于战略决策的预料和对组织（来源于战略决策的预料和对组织（来源于战略决策的预料和对组织变革、环境变更等的科学分析）变革、环境变更等的科学分析）变革、环境变更等的科学分析）变革、环境变更等的科学分析）n n 目标性目标性目标性目标性 （是战略明白对组织发展方向的明（是战略明白对组织发展方向的明（是战略明白对组织发展方向的明（是战略明白对组织发展方向的明确定位）确定位）确定位）确定
25、位）n n 引导性（是对战略发展的设计和规划）引导性（是对战略发展的设计和规划）引导性（是对战略发展的设计和规划）引导性（是对战略发展的设计和规划）愿景、战略、目标与执行的关系愿景、战略、目标与执行的关系n n 没有愿景、战略就没有组织为实现发没有愿景、战略就没有组织为实现发展而确立的更高目标及实现此目标所制定展而确立的更高目标及实现此目标所制定的长期的支配。的长期的支配。n n 没有战略、目标就没有前瞻性、目标没有战略、目标就没有前瞻性、目标性定位、引导性设计和支配性定位、引导性设计和支配n n 工作执行就会变成无的之矢、甚至因工作执行就会变成无的之矢、甚至因方向性的失误导致失败。方向性的失
26、误导致失败。执行力的关键要素是什么？执行力的关键要素是什么？n n执行力的关键要素是如何建设高绩效的执行力的关键要素是如何建设高绩效的中、高层管理队伍。中、高层管理队伍。n n打造企业的打造企业的“脊梁脊梁”打造一支能打打造一支能打硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的硬仗的队伍是每个老总梦寐以求的n n中层经理的问题往往也是老总们最头疼中层经理的问题往往也是老总们最头疼的。的。n n中层觉得自己最累，老总们觉得中层执中层觉得自己最累，老总们觉得中层执行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，行不力，基层员工觉得中层瞎指挥，n n企业管理发生肠梗阻。企业管理发生肠梗阻。执行力的关键要素是什么？执行力的关键要素是
27、什么？n n 老板就是脑袋，要去思索企业的方向和老板就是脑袋，要去思索企业的方向和战略；战略；n n 中层就是脊梁，要去帮助大脑传达和执中层就是脊梁，要去帮助大脑传达和执行吩咐到四肢，也就是基层员工那里。因行吩咐到四肢，也就是基层员工那里。因此，可以说，中层就是老板的此，可以说，中层就是老板的“替身替身”，也就是支持大脑的也就是支持大脑的“脊梁脊梁”。没有中层强有力的执行实力，种下的是没有中层强有力的执行实力，种下的是龙种收获的只能是跳蚤龙种收获的只能是跳蚤 执行力的关键要素是什么？执行力的关键要素是什么？n n 企业老板要做的最主要的两件事，一是企业老板要做的最主要的两件事，一是制定战略，二
28、是用人。制定战略，二是用人。n n 而中层核心的价值就是执行实力，而中层核心的价值就是执行实力，n n “一个企业的成功，一个企业的成功，5%5%在战略，在战略，95%95%在执在执行行”。n n 领导者和管理者的区分：领导者是要做领导者和管理者的区分：领导者是要做正确的事；管理者是要把正确的事做好。正确的事；管理者是要把正确的事做好。如何真正从人事行政事务管理如何真正从人事行政事务管理走向人力资源管理走向人力资源管理新的世纪，人类的思索、行为模式都与过去不同；生産工具、生産模式也因不斷改變而不一樣，加上生活背景及對工作和對自我的期許也不盡相同，因此對於HR從業人員而言，未來的管理方式將産生前
29、所未有的變化。各級主管們也需有迥然不同的技巧領導新時代的員工。如何真正从人事行政事务管理如何真正从人事行政事务管理走向人力资源管理走向人力资源管理企业转制和转型变革中重要而关键的内容之企业转制和转型变革中重要而关键的内容之企业转制和转型变革中重要而关键的内容之企业转制和转型变革中重要而关键的内容之一，就是人的管理如何适应转制、转型变更，这一，就是人的管理如何适应转制、转型变更，这一，就是人的管理如何适应转制、转型变更，这一，就是人的管理如何适应转制、转型变更，这干脆关系到企业今后的盛衰成败。干脆关系到企业今后的盛衰成败。干脆关系到企业今后的盛衰成败。干脆关系到企业今后的盛衰成败。今日虽然众多管
30、理者都承认：人力资源是企业今日虽然众多管理者都承认：人力资源是企业今日虽然众多管理者都承认：人力资源是企业今日虽然众多管理者都承认：人力资源是企业发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞发展的第一资源，市场的竞争最终体现在人才竞争，管理归根究竟是对人的管理，人力资源管理争，管理归根究竟是对人的管理，人力资源管理争，管理归根究竟是对人的管理，人力资源管理争，管理归根究竟是对人的管理，人力资源管理是企业管理的核心内容等道理，但是，真正能够是企业管理的核心内容等道理，但是，真正能够是企业管理的核心内容等道理，但是，
31、真正能够是企业管理的核心内容等道理，但是，真正能够明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并明白，并能把握好人力资源的管理的企业领导并不特别多。从人事管理走向人力资源管理进程中不特别多。从人事管理走向人力资源管理进程中不特别多。从人事管理走向人力资源管理进程中不特别多。从人事管理走向人力资源管理进程中往往是变更了管理形态而缺乏实质性的变革。往往是变更了管理形态而缺乏实质性的变革。往往是变更了管理形态而缺乏实质性的变革。往往是变更了管理形态而缺乏实质性的变革。面对面对2121世纪世纪看人力资源管理发展的趋势看人力
32、资源管理发展的趋势进入学问经济时代进入学问经济时代,“,“信息信息”、“学问学问”正在正在代替代替“资源资源”和和“资本资本”，在生产中成为起主导作，在生产中成为起主导作用的生产要素。用的生产要素。人力资本和科技资本中的人力资本和科技资本中的“学问学问”成为推动经成为推动经济发展的核心。企业必定重视人的创建力的开济发展的核心。企业必定重视人的创建力的开发，重视人的培育发展、训练和人力资源的配发，重视人的培育发展、训练和人力资源的配置。置。把人作为最主要的资源，以人力投入的最合把人作为最主要的资源，以人力投入的最合适、最经济的管理观念，就是适、最经济的管理观念，就是“以人为中心以人为中心”的的管
33、理理念。管理理念。由于学问经济是全球化的经济，其联系的空由于学问经济是全球化的经济，其联系的空间是无限，人与人的关系更趋互动性。间是无限，人与人的关系更趋互动性。现现 代代 人人 力力 资资 源源 管管 理理MODERN HUMAN RESOURCES MANAGEMENTMODERN HUMAN RESOURCES MANAGEMENT管理者就是人事主管管理者就是人事主管在当前社会主义市场经济条件下，担在当前社会主义市场经济条件下，担当主导作用的经理人自身就是对下属管当主导作用的经理人自身就是对下属管理主体，运用人力资源管理的技巧和方理主体，运用人力资源管理的技巧和方法，实现法，实现“以人为
34、本以人为本”现代人事理念，促现代人事理念，促进与下属的沟通与发展是现代管理的基进与下属的沟通与发展是现代管理的基础。础。非人事的经理人了解和驾驭人力资源非人事的经理人了解和驾驭人力资源技能的精要和技巧，是在当今竞争日趋技能的精要和技巧，是在当今竞争日趋激烈的市场环境下，取胜的关键。激烈的市场环境下，取胜的关键。真正的人才发展并不是单纯依靠向外真正的人才发展并不是单纯依靠向外界聘请而得，而是主要依靠经理人的努界聘请而得，而是主要依靠经理人的努力培训发展和全面的人力资源的开发。力培训发展和全面的人力资源的开发。企业目标企业目标业务战略 文化战略核心技能核心技能关键成功因素职能/部门 价值/原则 实
35、力/职位 在职行为 具体方面具体方面实力实力-执行力执行力核核心心企企业业流流程程支持系统业务代表人力资源核心企业流程生产服务财务 资源信息系统物流管理行政管理市场策划.销售分公司销售分公司 经销商经销商主管主管市场和客户 生产、服务部门生产、服务部门 主管主管技术开发企业主管人员在管理中的角色企业主管人员在管理中的角色n n桥梁作用n n 领导活动n n 解决问题n n 取得成果有效的督导技巧有效的督导技巧由十项要点组成由十项要点组成,依次用依次用十个字母起先十个字母起先n n负起责任负起责任 S HOULDER RESPONSIBILITY S HOULDER RESPONSIBILITY
36、n n行使权力行使权力 U SE AUTHORITY U SE AUTHORITYn n运用运用“启发式启发式”的督导的督导 P RSCTISE P RSCTISE “DEVELOMENTAL”SUPERVISION“DEVELOMENTAL”SUPERVISIONn n提高士气提高士气 E STABLISH MORALE E STABLISH MORALEn n维持纪律维持纪律 R EINFORCE DISCIPLINE R EINFORCE DISCIPLINEn n明察障碍明察障碍 V ISUALISE OBSTACLES V ISUALISE OBSTACLESn n改进方法改进方法
37、I MPORVE METHODS I MPORVE METHODSn n解决问题解决问题 S OLVE PROBLEMS S OLVE PROBLEMSn n有效和达成目标有效和达成目标 O PERATE EFFICIENTLY AND MEET O PERATE EFFICIENTLY AND MEET TARGETTARGETn n检讨和总结成果检讨和总结成果 R EVIEW PERFORMANCE R EVIEW PERFORMANCE作为一个合格的职业经理人作为一个合格的职业经理人至少应当具备三方面条件至少应当具备三方面条件一是熟知职业游戏规则；一是熟知职业游戏规则；二是具有良好的职业
38、素养；二是具有良好的职业素养；三是具有良好的职业所需的专业技能。三是具有良好的职业所需的专业技能。中高层领导在实现高效执行力的核心作用具有高效执行力的管理者共同素养有哪些？具有高效执行力的管理者共同素养有哪些？具有高效执行力的管理者共同素养有哪些？具有高效执行力的管理者共同素养有哪些？海尔是中国最成功的企业之一，但假如细致探讨海尔是中国最成功的企业之一，但假如细致探讨海尔是中国最成功的企业之一，但假如细致探讨海尔是中国最成功的企业之一，但假如细致探讨海尔，会发觉，海尔的很多创新其实并不是很独海尔，会发觉，海尔的很多创新其实并不是很独海尔，会发觉，海尔的很多创新其实并不是很独海尔，会发觉，海尔的
39、很多创新其实并不是很独特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法特，就像它的日事日毕，日清日高管理法，方法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法并不很特殊，但是海尔把这样一个很平常的想法贯彻究竟，而且坚持十几年如一日，海尔的成功贯彻究竟，而且坚持十几年如一日，海尔的成功贯彻究竟，而且坚持十几年如一日，海尔的成功贯彻究竟，而且坚持十几年如一日，海尔的成功很大程度上靠得是其扎实的基础管理和执行。很大程度上靠得是其扎实的基础管理和
40、执行。很大程度上靠得是其扎实的基础管理和执行。很大程度上靠得是其扎实的基础管理和执行。高效执行力的领导是怎样实现高效执行力的领导是怎样实现战略的完备实现战略的完备实现n n 中层经理的执行力具有两部分特点：一是业务执行中层经理的执行力具有两部分特点：一是业务执行力，另一个是管理执行力。力，另一个是管理执行力。n n 一个优秀的管理者，不能以超然的领导者自居，相一个优秀的管理者，不能以超然的领导者自居，相反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法反，他应是一个高度关注执行过程、切实指导执行方法的的“指导者指导者”n n 一味埋怨下属执行力太差，只能说明你对执行的指一味埋怨下属执行力太差，只
41、能说明你对执行的指导力太差。导力太差。n n 你要求下属执行那些目标，他们真的清晰，并且坚你要求下属执行那些目标，他们真的清晰，并且坚信吗？还是模模糊糊、半信半疑就上了信吗？还是模模糊糊、半信半疑就上了“战场战场”？在执？在执行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起探讨过行前，你是否结合他们所在的市场，和他们一起探讨过具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进具体执行的方法与策略；在执行中，你自己又是如何进行动态的监管，并供应刚好的指导的？行动态的监管，并供应刚好的指导的？“指导力指导力”就是管理者的就是管理者的“执行力执行力”企业在执行管理上企业在执行管理上存在几个方面的误区与不足。
42、存在几个方面的误区与不足。n n一是混淆执行管理和绩效管理，认为组织绩效的好坏表示一是混淆执行管理和绩效管理，认为组织绩效的好坏表示执行力的强弱。事实上，执行管理是过程导向，绩效管理是执行力的强弱。事实上，执行管理是过程导向，绩效管理是结果导向，结果怎么能确定过程呢？结果导向，结果怎么能确定过程呢？n n其次是缺少目标价值的导向执行管理不能等同于其次是缺少目标价值的导向执行管理不能等同于KPIKPI（关（关键业绩指标）管理模式，键业绩指标）管理模式，KPIKPI管理模式是目标管理和绩效管管理模式是目标管理和绩效管理理论的延长，反映企业、部门和员工个人确定期限内综合理理论的延长，反映企业、部门和
43、员工个人确定期限内综合业绩的关键性量化指标，没有以战略目标为导向对组织目标业绩的关键性量化指标，没有以战略目标为导向对组织目标和绩效作引导。比方说，对市场系统进行销售收入的考核，和绩效作引导。比方说，对市场系统进行销售收入的考核，就没有体现区域市场的价值战略，仅仅是反映目标的完成状就没有体现区域市场的价值战略，仅仅是反映目标的完成状况而已。况而已。n n三是把执行管理简洁等同于执行力检查。尽管企业领导早三是把执行管理简洁等同于执行力检查。尽管企业领导早已相识到对制度决策的贯彻实施，并依据须要组织实施了一已相识到对制度决策的贯彻实施，并依据须要组织实施了一些专项检查，发觉了些专项检查，发觉了 不
44、少问题，但仍是不够的。不少问题，但仍是不够的。n n多数中层都是从基层业务做起来的，而且往往是在基层工作很精彩的，绝大部分是因为业务实力精彩，而对于管理，他们有的仅是零散的阅历和感觉，并没有真正形成技能。n n我的业务实力比下属强，下属就服我。n n其次，我舍命地干，以身作则，下属就跟我。当然在企业比较小，管理跨度也不太大时，是还可以带动的，但当业务做大了，下属也变多了，单凭工作热忱和业务实力就不够了，而且是远远不够了。今日我们都很今日我们都很 “忙忙”!”!真正在真正在“忙忙”什么什么?60%以上的时间,在忙着做下属的事,甚至是在做下属的下属的事.我们将“忙”字,拆开来看:“心”+“亡”高效
45、执行力的领导与企业文化的互动影响n n企业文化是企业执行力实现的载体，要谈执行力如何实现和提升，先要对这个载体进行分析和探讨。n n成功的企业要将执行力融入企业文化。高效执行力执行力的领导与企业文化企业文化的互动影响n n如何构建执行力文化？n n就是把“执行”作为全部行为的最高准则和终极目标的文化。n n关键是从变更信念和行为起先。n n执行力文化要将薪酬与绩效挂钩n n留意发展和提高，激励、创导高绩效文化。高效执行力的领导与企业文化的互动影响-构建执行力文化的重要意义是什么？在执行中体现出的看法、实力、速度、理念、品质、应变等因素的优劣，此刻都将成为企业命运真正的确定性力气。一个企业的成功
46、，30%靠策略，40%要靠执行。明显，执行比策略（战略）更重要高效执行力的领导与企业文化的互动影响-高效执行力的企业文化的特质？企业执行力的实现，老板是第一执行人，也是第一责任人。假如老板成不了第一执行人，就成为幕后人。现代管理的层面n第一是管理文化n其次是管理制度n第三是管理人企企 业业 文文 化化一个宏大的组织能够许久生存下来，最主要的条件并非是结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力气，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。这种精神力气就是我们所讲的企业文化。企业文化的形成企业文化的形成n n企业文化首先是老总的文化，老总的愿景、价值、理念和哲学观点要代表先进文化前进的
47、方向，并为广袤的员工所吸纳、认同并成为不经思索的行为准则。这才是真正的企业的文化。企 业 文 化 是 什 么？n n是在企业内部被反复强化的东西。是在企业内部被反复强化的东西。n n是企业共同的行为准则。是企业共同的行为准则。n n是是全全体体成成员员共共同同的的思思索索、行行动动、工工作作环境。环境。n n是共同的价值观的体现。是共同的价值观的体现。企业文化的结构深层的企业文化深层的企业文化企业的价值观和精神企业的价值观和精神企业的经营哲学和目标追求企业的经营哲学和目标追求表层的企业文化表层的企业文化企业的形象、企业产品和服务的形象企业的形象、企业产品和服务的形象企业家和员工的形象企业家和员
48、工的形象中间层的企业文化中间层的企业文化企业组织形式、企业规章制度企业组织形式、企业规章制度企业生产方式、企业道德风尚企业生产方式、企业道德风尚企业文化的结构分析表层表层的的文化文化n n企业的表层文化是企业的直接反映，是企业的企业的表层文化是企业的直接反映，是企业的“衣裳衣裳”。n n通常反映在厂区厂貌的文明环境上，是企业的通常反映在厂区厂貌的文明环境上，是企业的“门面门面”。n n产品形象表现为产品的外型、包装，是凝固了的产品形象表现为产品的外型、包装，是凝固了的“企业文化企业文化”。n n企业家和员工的形象表现在，待人谦诚、文明礼貌的企业家和员工的形象表现在，待人谦诚、文明礼貌的“素养素
49、养”上。上。中间层中间层的的文化文化n n中间层的企业文化通常是有形的。中间层的企业文化通常是有形的。n n中间层的企业文化制约着表层企业文化中间层的企业文化制约着表层企业文化深层深层的的文化文化深层的企业文化是企业文化的核心深层的企业文化是企业文化的核心通过员工的共同的价值观、信念、理想企业精神经营哲学和通过员工的共同的价值观、信念、理想企业精神经营哲学和工作目标等形式来表现。工作目标等形式来表现。企企 业业 文文 化化 的的 内内 容容价价价价 值值值值 观观观观：企业及员工的价值取向和文化核心。：企业及员工的价值取向和文化核心。：企业及员工的价值取向和文化核心。：企业及员工的价值取向和文
50、化核心。经营哲学：体现企业的历史使命和社会责任。经营哲学：体现企业的历史使命和社会责任。经营哲学：体现企业的历史使命和社会责任。经营哲学：体现企业的历史使命和社会责任。企业精神：拥有主动向上的意识和信念。企业精神：拥有主动向上的意识和信念。企业精神：拥有主动向上的意识和信念。企业精神：拥有主动向上的意识和信念。道德规范：约束和调整企业和员工行为准则。道德规范：约束和调整企业和员工行为准则。道德规范：约束和调整企业和员工行为准则。道德规范：约束和调整企业和员工行为准则。规章制度：企业行为规则的总合。规章制度：企业行为规则的总合。规章制度：企业行为规则的总合。规章制度：企业行为规则的总合。企业产品