《安达信咨询公司的业务流程优化设计培训教材优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《安达信咨询公司的业务流程优化设计培训教材优秀PPT.ppt（35页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、 2000 安达信公司版权所有1二二OOO年七月十五日年七月十五日Business Consulting业务流程优化设计培训业务流程优化设计培训 2000 安达信公司版权所有2培训内容培训内容I.何谓流程何谓流程II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素III.业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围IV.业务流程重组的主要工作业务流程重组的主要工作V.如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程VI.如何设计将来业务流程如何设计将来业务流程VII.业务流程重组的关键成功要素业务流程重组的关键成功要素VIII.询问人员在业务流程重组项目中的作用询问人员在业务流程重组项目中的作用IX.流
2、程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则X.流程设计工具的介绍流程设计工具的介绍附录附录手册与部门职责的编制方法手册与部门职责的编制方法 2000 安达信公司版权所有3I.何谓流程何谓流程q流程的定义流程的定义流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最终通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某人员、技术、文档等。最终通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。种决策结果。q流程的参与者流程的参与者企业内部各项业务活动的承者企业内部各项业务活动的承者客户客户供应商（包
3、括产品、服务、资金的供应者）供应商（包括产品、服务、资金的供应者）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）其它利益方（社会大众、中介机构、政府部门）2000 安达信公司版权所有4II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素q组织架构组织架构q客户满足与愿景目标客户满足与愿景目标q转变促成转变促成q绩效管理与标竿绩效管理与标竿组织架构组织架构客客户户满满意意转变促成转变促成绩绩效效管管理理 2000 安达信公司版权所有5II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 组织架构组织架构q确定一种最为有效的管理汇报体系确定一种最为有效的管理汇报体系q确定潜在的组织架构选择方案确定潜在的组
4、织架构选择方案q选择最优的组织架构方案选择最优的组织架构方案q确定组织架构中各部门的职责与作用确定组织架构中各部门的职责与作用q确定新组织架构中管理限制的跨度与确定新组织架构中管理限制的跨度与层次层次q确定新组织架构中所需的专有技术确定新组织架构中所需的专有技术寻找出最利于流程寻找出最利于流程管理的组织形式管理的组织形式 2000 安达信公司版权所有6II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 客户满足与愿景目标客户满足与愿景目标q确定流程将来的受益对象，并依据他们对流程的影响力与重要性确定流程将来的受益对象，并依据他们对流程的影响力与重要性作出划分作出划分q确定客户对于现有流程的满足
5、度确定客户对于现有流程的满足度q利用各种方式驾驭客户需求，包括问卷调查、分组探讨、访谈等利用各种方式驾驭客户需求，包括问卷调查、分组探讨、访谈等形式形式q明确现有流程与期望结果之间的差距明确现有流程与期望结果之间的差距q评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进而消退这些差距的作用有多大而消退这些差距的作用有多大q找寻不断消退绩效差距的行动方案找寻不断消退绩效差距的行动方案一切以客户的一切以客户的满足度为中心满足度为中心 2000 安达信公司版权所有7II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要素 转变促成转变促成q明确沟通的需求与载体明确沟通的需求与载体
6、q评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需的特点的特点q设计出行动方案，推动全部参与者的能动性、团队精神、信任度设计出行动方案，推动全部参与者的能动性、团队精神、信任度以及共有的愿景以及共有的愿景q理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍q在流程实施时，找寻一种评价并改进转变行在流程实施时，找寻一种评价并改进转变行为的手段或载体为的手段或载体使每一位参与者都使每一位参与者都能适应流程的转变能适应流程的转变 2000 安达信公司版权所有8II.业务流程重组的构成要素业务流程重组的构成要
7、素 绩效考核与标竿绩效考核与标竿q确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质确认流程成功的关键因素，并发展出一套平衡的指标体系，如：成本、质量、效率等，并追踪这些指标量、效率等，并追踪这些指标q确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等确定一种稳定、统一的方法，用于数据生成、指标定义、指标计算等q在指标计算的困难性与指标效用之间寻求一种平衡性在指标计算的困难性与指标效用之间寻求一种平衡性q绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解绩效考核汇报流程要适当、节约成本、便于理解q对所设计的绩效考核指标进行测试与检验对所设计的绩效考核指标进行测试与检验q明确职责
8、，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一样性明确职责，完成数据收集、数据汇总，保证绩效考核指标的一样性q保证运用者对绩效考核指标的一样性具有信念保证运用者对绩效考核指标的一样性具有信念激发出流程改激发出流程改进的最大绩效进的最大绩效 2000 安达信公司版权所有9III.业务流程重组的涵盖范围业务流程重组的涵盖范围营营运运流流程程管管理理支支持持流流程程信息技术管理行政事务管理财务管理固定资产管理人力资源管理预算管理品质管理研发管理选购管理库存管理专业制造总装管理营销管理 2000 安达信公司版权所有10IV.业务流程重组的主要工作业务流程重组的主要工作q评价企业现有的业务流程状况评价企
9、业现有的业务流程状况q删减重复的、未增值的业务活动删减重复的、未增值的业务活动q疏通流程中的瓶颈或效率受制点疏通流程中的瓶颈或效率受制点q依据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程依据已有的最佳实践，修改或重新设计增值的企业业务流程q获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、具体获得对业务流程重组的概念、方法、工具与技术等等具体、具体的理解的理解 2000 安达信公司版权所有11V.如何评价现有业务流程如何评价现有业务流程q什么才是我们须要的流程？与现有的流程相比，我们须要在哪些什么才是我们须要的流程？与现有的流程相比，我们须要在哪些地方作出改进？地方作出改进？q现有流程不
10、足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？还仅仅是流程本身的问题？q现有流程假如接着执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，现有流程假如接着执行下去，将会造成怎样的后果？这些后果中，哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？哪些是我们的目标，哪些又是我们不希望发生的？2000 安达信公司版权所有12VI.如何设计将来业务流程如何设计将来业务流程q什么是行业的最佳阅历？有哪些地方可供我们从其它地方学习？什么是行业的最佳阅历？有哪些地方可供我们从其它地方学习？q将来流程是否会为我们供应更多的管理优势？将来流
11、程是否会为我们供应更多的管理优势？q依据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存依据成本效益原则，我们所设计的流程是否都有合理性？是否存在管理代价相对于所获得的管理绩效过大的现象？在管理代价相对于所获得的管理绩效过大的现象？q在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效在推行新流程后，如何在人员转变、信息技术、组织架构、绩效管理上作出效应的调整？管理上作出效应的调整？q如何实现流程的不断改进与优化？如何实现流程的不断改进与优化？2000 安达信公司版权所有13VII.业务流程重组的关键成功因素业务流程重组的关键成功因素q来自高层管理者身体力行的领导与承诺来自高层管理者身
12、体力行的领导与承诺q客户至上的目标客户至上的目标q拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术拥有一套业务综合方案，涵盖并反映了战略、人员、流程与技术之间的相互关系之间的相互关系q扩展了的经营视野，能延长至客户与供应商，与利益相关方建立扩展了的经营视野，能延长至客户与供应商，与利益相关方建立起合作关系起合作关系q须要有一般员工的的主动参与，他们要运用他们各自的思想，并须要有一般员工的的主动参与，他们要运用他们各自的思想，并作出承诺作出承诺q留意运行结果的思维留意运行结果的思维 2000 安达信公司版权所有14VIII.询问人员在流程重组项目中的作用询问人员在流程重组项目中的作用q为
13、客户供应技术性的建议，并为其创建条件以获得某种资源为客户供应技术性的建议，并为其创建条件以获得某种资源q保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的保证所修改或优化改进的那部分流程是可以实施的q除供应正式的课堂式或探讨式的培训以外，我们还在客户现场供除供应正式的课堂式或探讨式的培训以外，我们还在客户现场供应实时的问题解答，包括向他们供应解决问题的工具与技术应实时的问题解答，包括向他们供应解决问题的工具与技术q在客户中间建立与维持一种明确的沟通与沟通关系在客户中间建立与维持一种明确的沟通与沟通关系q帮助客户建立与维护团队合作精神帮助客户建立与维护团队合作精神q帮助客户解决员工之间的冲突与冲突帮助
14、客户解决员工之间的冲突与冲突q将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分将目标流程视作一种确保预期效果的手段的一部分 2000 安达信公司版权所有15IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q要从工作的目标而非工作的过程动身，定义岗位职责要从工作的目标而非工作的过程动身，定义岗位职责q工作目标是可衡量的工作目标是可衡量的q只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的q假如只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程假如只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程q剔除对内部客户和外部客户不增值的活动剔除对内部客户和外部客户不增值的活动q使
15、企业对内部和外部客户反应速度加快使企业对内部和外部客户反应速度加快q在工作的过程当中设置质量检查机制在工作的过程当中设置质量检查机制q质量限制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，质量限制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成工作才告完成q对于任何工作，在工作过程中发觉质量问题比在工作完成后的返对于任何工作，在工作过程中发觉质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多工成本要低得多q高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 2000 安达信公司版权所有16IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q使决策点尽可能靠近需
16、进行决策的地点做出使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出q在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加成本增加q部门之间的沟通、决策和问题的解决应在干脆参与作业的层面进行部门之间的沟通、决策和问题的解决应在干脆参与作业的层面进行q凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间奢侈和企业成本增加时间奢侈和企业成本增加q部门领导对具体问题的了解比基层人员少部门领导对具体问题的了解比基层人员少q部门领导应当利用其阅历给出适当的建议，而不是替
17、基层人员做出确部门领导应当利用其阅历给出适当的建议，而不是替基层人员做出确定定q反复的上下沟通可能会带来信息的失真反复的上下沟通可能会带来信息的失真 2000 安达信公司版权所有17IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）q完整的工作增加员工的工作主动性和成就感完整的工作增加员工的工作主动性和成就感q完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据q由一个人完成一项完整的工作削减了交接和重复工作由一个人完成一项完整的工作削减了交接和重复工作q在
18、工作过程中尽量削减交接的次数在工作过程中尽量削减交接的次数q工作过程中的交接对工作的结果不增加价值工作过程中的交接对工作的结果不增加价值q大多数的工作过程中的问题是由交接引起的大多数的工作过程中的问题是由交接引起的q大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 2000 安达信公司版权所有18IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q在工作过程中建立绩效考核机制在工作过程中建立绩效考核机制q对工作效果的评价和反馈以及必要的订正是工作的一部分，不是对工作效果的评价和反馈以及必要的订正是工作的一部分，不是另外的工作另外的工作q建立工作过程的内在激励
19、机制建立工作过程的内在激励机制q不能单纯依靠外在的激励机制，内在的激励机制更有效果不能单纯依靠外在的激励机制，内在的激励机制更有效果q内在的激励机制可以削减外在的对工作过程的监控内在的激励机制可以削减外在的对工作过程的监控 2000 安达信公司版权所有19IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q尽可能将组织的目标分解到基层尽可能将组织的目标分解到基层q将工作结果尽可能量化，以增加员工的时间和成本观念将工作结果尽可能量化，以增加员工的时间和成本观念q对基层员工授权，以增加员工的责任感对基层员工授权，以增加员工的责任感q削减工作过程中的非工作时间削减工作过程中的非工作时间q工作过程的等待时
20、间是一种奢侈工作过程的等待时间是一种奢侈 2000 安达信公司版权所有20IX.流程设计应遵循的原则流程设计应遵循的原则q识别不增值的工作过程识别不增值的工作过程q不增值的工作并非不重要的工作不增值的工作并非不重要的工作q对不增值的工作过程进行推断对不增值的工作过程进行推断q设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来来q明确定义职责、相互关系和工作的协作关系明确定义职责、相互关系和工作的协作关系 2000 安达信公司版权所有21X.流程设计工具介绍流程设计工具介绍OROR 2000 安达信公司版权所有22附录附录1.手册的
21、构成和内容手册的构成和内容手册的表头手册的表头 2000 安达信公司版权所有23q手册的表头手册的表头章节章节索引号索引号主题主题生效日期生效日期修改号修改号作废索引号作废索引号作废索引号日期作废索引号日期作者作者核准者核准者指第几章第几节指第几章第几节表示某章节第几节表示某章节第几节指某一具体节的名称指某一具体节的名称指系统首次运用日期指系统首次运用日期指本次为第几次修改指本次为第几次修改指某章节内容现停止运用指某章节内容现停止运用指停止运用日期指停止运用日期指手册编写者指手册编写者指手册批准运用者指手册批准运用者附录附录1.手册的构成和内容手册的构成和内容 2000 安达信公司版权所有24
22、q手册的每一章节都包括以下内容手册的每一章节都包括以下内容:q适用范围适用范围q限制目标限制目标q涉及部门涉及部门q主要涉及文件主要涉及文件q主要限制点主要限制点q特定政策特定政策q程序描述程序描述q手册的附录手册的附录q流程图流程图q表格实例表格实例附录附录1.手册的构成和内容手册的构成和内容 2000 安达信公司版权所有25附录附录1.手册的形式手册的形式/修订与颁布修订与颁布q手册的形式手册的形式q活页式，便于修订与版本更新活页式，便于修订与版本更新q受控版本和不受控版本受控版本和不受控版本q每一章节的每一页均标明每一章节的每一页均标明“第第页，共页，共页页”q书目中随时记录版本更新的状
23、况书目中随时记录版本更新的状况 2000 安达信公司版权所有26q手册的修订手册的修订q修订的条件修订的条件q发觉手册的内容对业务操作产生影响发觉手册的内容对业务操作产生影响q机构调整机构调整q其他因素其他因素q修订的发起人修订的发起人q管理要素的主相关或相关部门管理要素的主相关或相关部门q修订的过程修订的过程q修订发起人提出修改的缘由，并提出修改方案修订发起人提出修改的缘由，并提出修改方案q手册主管部门进行审核手册主管部门进行审核q发起人召集相关部门进行探讨会签发起人召集相关部门进行探讨会签q手册主管部门审核手册主管部门审核q主管总经理批准主管总经理批准附录附录1.手册的形式手册的形式/修订
24、与颁布修订与颁布 2000 安达信公司版权所有27q手册的颁布手册的颁布由手册的主管部门统一颁布由手册的主管部门统一颁布在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本在修订时，对受控版本收回原版本，发新版本附录附录1.手册的形式手册的形式/修订与颁布修订与颁布 2000 安达信公司版权所有28附录附录1.手册的编制方法手册的编制方法q手册的编制方法手册的编制方法q手册章节的确定：依据管理要素的分类手册章节的确定：依据管理要素的分类q流程图是手册内容的主要依据流程图是手册内容的主要依据q适用范围流程所涉及的范围适用范围流程所涉及的范围q限制目标有效并经济的经营、有效防范风险限制目标有效并经济的经营、有
25、效防范风险q涉及部门流程中所描述的部门涉及部门流程中所描述的部门q主要限制点流程中的推断点和审批点主要限制点流程中的推断点和审批点q特定政策流程中所无法表述的原则特定政策流程中所无法表述的原则q程序描述流程图的文字化和具体化程序描述流程图的文字化和具体化q 2000 安达信公司版权所有29附录附录1.手册的编制方法手册的编制方法q手册的编制方法（续）手册的编制方法（续）q手册的编制要点描述的明晰化和具体化手册的编制要点描述的明晰化和具体化qWHAT要做什么要做什么qWHY为什么要这样作为什么要这样作qWHO由谁做由谁做qWHEN什么时候做什么时候做qWHERE在哪里做在哪里做 2000 安达信
26、公司版权所有30附录附录1.手册的编制方法手册的编制方法手册框架示例手册框架示例 2000 安达信公司版权所有31附录附录2.部门职责的编制方法部门职责的编制方法部门职责说明的内容部门职责说明的内容1.部门目标部门目标2.部门主要工作内容说明部门主要工作内容说明2.1日常工作日常工作2.2每周工作每周工作2.3每月工作每月工作2.4每年工作每年工作3.部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图4.岗位主要职责说明岗位主要职责说明 2000 安达信公司版权所有32附录附录2.部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的依据部门职责的编制的依据公司机构设置图公司机构设置图部门职责划分部门职
27、责划分业务流程图业务流程图操作手册操作手册 2000 安达信公司版权所有33附录附录2.部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的具体方法部门职责的编制的具体方法q部门目标通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防部门目标通过本部门的那些有效工作确保公司战略的实现，防范有关的风险范有关的风险q定义与设计企业的组织架构和业务流程定义与设计企业的组织架构和业务流程q企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据企业的业务流程设计是编制部门职责的主要参考依据q定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目定义保证整个企业组织架构正常运转的基本工作项目q部门主要工作内容说明部门主要工作
28、内容说明q部门日常工作将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳部门日常工作将流程图和手册中的日常工作加以分类归纳q部门每周工作将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳部门每周工作将流程图和手册中的每周工作加以分类归纳q部门每月工作将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳部门每月工作将流程图和手册中的每月工作加以分类归纳q部门每年工作将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳部门每年工作将流程图和手册中的每年工作加以分类归纳 2000 安达信公司版权所有34附录附录2.部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的具体方法部门职责的编制的具体方法(续续)q岗位主要职责说明岗位主要职责说明q将部门工
29、作项目按岗位及技能组合进行分解将部门工作项目按岗位及技能组合进行分解q岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳岗位日常工作将手册中的日常工作按岗位加以分类归纳q岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳岗位每周工作将手册中的每周工作按岗位加以分类归纳q岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳岗位每月工作将手册中的每月工作按岗位加以分类归纳q岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳岗位每年工作将手册中的每年工作按岗位加以分类归纳q分析归纳每个岗位所需的技能与阅历分析归纳每个岗位所需的技能与阅历 2000 安达信公司版权所有35附录附录2.部门职责的编制方法部门职责的编制方法q部门职责的编制的具体方法部门职责的编制的具体方法(续续)q部门架构与岗位设置图部门架构与岗位设置图q将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类将工作项目按支持公司组织架构和业务流程的部门进行分类q将每个部门的工作按技能组合进行分类将每个部门的工作按技能组合进行分类q测定每项工作所需的时间测定每项工作所需的时间q设计工作岗位和岗位组合设计工作岗位和岗位组合q测定支持每类工作所需的人员数目测定支持每类工作所需的人员数目