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1、研发人员的考核与激励讲师：周水根 中国连云港课程编号：PDS-001周水根先生简介 周水根老师曾服务于三星、TCL等知名企业，具超过15年企业管理经验，历任著名企业研发工程师、中试部经理、项目经理、产品标准化和流程管理经理、集成产品开发（IPD）委员会主任、企业协同商务平台（CPC/PLM）系统项目执行总监、研发中心主任、产品线总监、副总经理、管理询问高级顾问、讲师等职。曾亲自组建、领导多个研发团队、中试团队，具多年第一线管理团队之阅历和企业高层管理阅历；以其对企业管理的独特感悟，潜心探讨开发和致力于团队管理、企业绩效管理、项目管理、IPD、流程管理、企业职员素养、企业执行力、沟通与激励、新人
2、职业生涯规划等企业组织素养和业务实力的提升；具有丰富的员工培训及管理工作阅历，为数十家企业供应过培训、询问服务。周水根老师培训特色：对培训需求理解到位，案例丰富、重点突出、深化浅出、语言幽默、有亲和力、氛围轻松、实战性和可操作性强、现场互动性强。n资深顾问、高级讲师n研发人力资源管理专家n产品与研发管理专家nIPD流程管理专家n浙江省企业技术创新协会特聘顾问n富士康科技集团IE学员外聘绩效管理流程管理项目管理常年讲师nPDMA（美国产品开发与管理协会）会员2 2企业绩效管理中遇到的典型问题“绩效管理流于形式，主管和员工都没有细致对待”“评价完全是主管的主观推断，没有任何客观标准。即便是公司订立
3、的标准，也没有细致执行”“企业实行强制排序时，主管常常让下属轮番坐庄，反正谁也不得罪”“过于困难，每年要投入大量的时间，可是似乎也看不到什么效果”如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局限于发放奖金?3 3管理者的缺憾来自MERCER公司的一项探讨表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没有充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效1%3%33%48%15%CompletelyTo a great extentTo some extentTo a little extentNot at all
4、4 4提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 5 5人力资源管理大厦愿景与战略目标文化与价值观职位管理与任职资格管理双向沟通业务管理招聘选拔（选）培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）6 6企业中的主要评价体系 明确职位对公司的相对贡献：职位评估（要素评分法）明确组织对公司的相对贡献：组织绩效测评 明确任职者对公司的相对贡献：任职资格 绩效管理 中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核7 7组织绩效与员工绩效的关系基层员工绩效考核部门、团队绩效测评/中层管理者绩效考核公司绩效测评/高层管理者述职考核WBSPBC8 8对绩效管
5、理理解“不论你是工程师、经理人或是特殊教化的老师，你的成就必需依靠别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必需靠球员之间缜密的协作。好的篮球球员，除了精湛球技之外，更重要的是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”9 9经理人的管理实力评分 亚洲经理人管理实力调查结果：目标与标准设定 最突出 75支配与工作支配 67决策与风险衡量 59倾听与组织信息 最弱 20清晰思索与分析 32评估部署与绩效 34与”事“有关的：工作
6、管理实力群、认知实力群，都有较佳的表现，平均指数53。与“人”有关的：沟通实力群、领导实力群，平均指数为39，显得较弱。美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。1010绩效的含义 所谓绩效，简洁的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态或结果，可通过客观的考核和主观的评估等评价方法表现出来。绩效的含义是特别丰富的，不同的状况下，有不同的含义：1、绩效=完成了工作任务 2、绩效=结果+过程 3、绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）1111管理者的绩效观念对于管理者而言，绩效包括三方面的含义：1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门和流程的
7、绩效 其核心是_的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力气完成任务时，你才是个经理人。Lawrence Appley 1212绩效管理的含义绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）就目标及如何达到目标而达成共识，并加速员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简洁的任务管理，它特殊强调沟通、辅导及员工实力的提高。绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。管理者管理者员工员工沟通探讨辅导培训1313管理者运用绩效管理追求什么？三效（笑）：效率：资源利用最小化效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化。_：良好
8、的组织气氛 手段：效率结果：效果 资资源源利利用用目目标标实实现现低奢侈高成就目标1414绩效管理的四大领域保证员工有任务按要求的标准做在规定的时间内完成使工作趋于娴熟化分析任务的要求和员工的实力分析个人实力是否达到工作要求向员工阐明任务的要求，必要是传授具体的学问和技能。检查工作过程，赐予支持，评价最终结果。管理者的作用管理者的作用管理者的实力管理者的实力活动领域绩效领域职业领域生活领域1515绩效管理的四大领域保证目前的绩效令人满足分析绩效下降的缘由激发员工提高自身技能和水平的动机为员工的学习和发展创建更多的机会明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平诊断员工在绩效上出现问题的缘由供应支持与
9、适度的挑战，使员工得到学习和员工一起总结阅历，使其获得最大收益管理者的作用管理者的作用管理者的实力管理者的实力活动领域绩效领域职业领域生活领域1616绩效管理的四大领域挖掘员工个人职业发展的潜力对员工在职业生涯的选择提出建议帮助员工做出最适当的选择支持员工达到预期目的了解员工内在的需求和动机现实地评价其职业发展愿望与自身实力是否相称在本组织内和广袤的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略管理者的作用管理者的作用管理者的实力管理者的实力活动领域绩效领域职业领域生活领域1717绩效管理的四大领域弄清晰问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响协调员工个人与组织的利益策划如何帮助
10、员工达到预期生活目标和方案适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持倾听和了解员工的需求弄清晰你所能供应帮助的边界让员工思索他们所面临的问题帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法 管理者的作用管理者的作用管理者的实力管理者的实力活动领域绩效领域职业领域生活领域1818研发绩效管理的独特性研发绩效管理以公司及产品战略为核心，以开发流程为依据基于_的目标产品战略的分解形成组织目标，并确定绩效目标基于开发组织的关系为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构基于技术任职资格管理体系产品战略的实现归根结底到对人的素养、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系至关重要基于产品开发活动的
11、管理基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理1919研发人员的特点逻辑思维实力强独立贡献者居多技术导向性明显流淌意向明显工作过程难以量化衡量绩效差距巨大不情愿表达自己的真实想法2020研发绩效管理执行者的特点及常见的问题技术至上以技术实力的评价代替实际工作的表现重业务，轻管理工作中只关切产品与项目，而忽视对人的管理及关切过分关注细微环节，凡事事必躬亲工作中过分关注技术细微环节总认为自己作的是最好的，对别人不放心2121提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 2222绩效管理体系架构企业战略目标公司业务重点与KPI部门业务重点与KPI岗位业
12、务重点与KPI高层管理者绩效考核中层管理者基层员工绩效考核绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效辅导绩效目标绩效评价结果反馈2323绩效目标体系高层管理者绩效考核中层管理者绩效考核基层管理者绩效考核岗位业务重点部门业务重点公司业务重点企业战略目标绩效目标公司KPI指标部门KPI指标岗位PI指标组织任职者2424绩效目标体系步骤1：确定企业战略目标 是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规模、竞争实力、分解实力、市场分额、收入和盈利增长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略，关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因此，明确的战略目标是企业
13、战略有效实施的前提。2525绩效目标体系步骤2：确定公司业务重点战略目标利润增长客户满足产品开发管理改进市场领先2626绩效目标体系步骤3：确定KPI 什么是KPI（Key Performance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增加企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。2727绩效目标体系传统财务指标的局限性只反映短期绩效，不反映长期绩效只反映最终结果，不反映关键过程只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效不能明确地将企业战略转为内部过程和活动KPI与传统财务指标的联系与区分尽量接受财务指标反映
14、最终结果依据企业战略有选择地接受财务指标牵引所期望的行为和结果尽量简化，构成考核指标的最小集合不仅考核最终结果，而且考核关键流程2828绩效目标体系如何设计KPI？外向导向法标杆基准法（Benchmarking)内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors综合平衡记分卡Balanced Scorecard2929绩效目标体系KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）企业自身的关键业绩行为业界标杆企业的关键业绩行为企业的关键绩效指标比较发觉差距及成因优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定重点工作和改进方向缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临
15、环境等不同，不行一味仿照3030绩效目标体系KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法集成产品开发 集成供应链营销客户服务 IT财务人力资源3131KPI设计法之三：综合平衡计分卡内部运营方面新产品开发周期质量内部流程顾客方面顾客满足度顾客忠诚度市场开发市场份额学习与成长方面员工满足度员工实力信息系统的实力使命与战略财务方面投资酬劳率经济增加值销售毛利率现金平均周转期3232绩效目标体系企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持续发展 财务与客
16、户之间的平衡 财务收入、利润 客户客户满足度 结果和关键过程之间的平衡 成果利润、市场占有率 过程新产品开发投资、员工培训 内部与外部之间的平衡 外部客户与股东 内部流程和员工 短期目标与长期目标之间的平衡 短期利润 长期客户满足度、员工培训成本和次数3333绩效考核体系步骤4：KPI层层分解落实，建立公司KPI指标体系公司级指标 研发 KPI市场KPI供应链 KPI技术服务 KPI职能管理KPI。产品线IPMT指标IPMT指标PDT指标PDT指标IPMT指标3434绩效考核体系KPI字典样例指标名称 指标定义 设立目的计算公式统计周期服务客户满足度用户对公司服务的满足程度，其凹凸是推断服务工
17、作好坏的得重要标准，由第三方外部满足度调查的各项分类满足度加权计算得出。衡量客户对华为公司服务的满足状况满足度权重一年数据来源年度目标值权重备注营销工程部分%3535提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序绩效目标与支配绩效诊断与辅导绩效考核与反馈结果运用 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 3636绩效管理程序绩效管理四步曲1 14 42 23 3季度考核年终考核 薪酬福利职务调整绩效改进支配培训发展 制定部门、个人目标更新岗位职责视察与纪录、定期收集数据指导与反馈绩效支配绩效辅导绩效考核与反馈结果运用3737案例：IBM的绩效管理循环38提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效
18、目标体系 绩效管理程序绩效目标与支配绩效诊断与辅导绩效考核与反馈结果运用 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 3939绩效目标阶段 绩效目标阶段是管理者和员工共同探讨以确定员工考核期内应当完成什么工作和什么样的绩效才是满足的绩效的过程。1、绩效支配是绩效管理的起点，是绩效管理最为重要的环节2、参与和承诺是制定绩效支配的前提3、绩效支配是管理者和员工之间的事情绩效目标值如何设置才合理？一“皮玛利翁”效应4040绩效目标阶段主管和员工：1、就绩效考核目标达成共识 绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点2、制订目标/支配应符合SMART原则3、应对目标/支配进行SWOT分析，共同探讨防范措施。以
19、终为始，期初多问几个为什么，可以削减 大量无效率的工作，破除“忙就是好”的误区Specific 具体的Measurable 可衡量的Attainable 可达到的Relevant 相关的Superiority 优势Weakness 劣势Opportunity 机会Threat 威逼4141有哪些绩效目标须要设定职能部门的目标（KPI）团队（项目、产品）的PBC个人的PBC4242研发项目/产品开发团队考核项目/产品开发团队考核的方法团队考核重点在于团队目标的设定，即：定出团队的PBC目标考核：核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标：量化硬指标？过程性的指标：非量化软指标？团队绩效考核与个人绩
20、效目标的关系团队绩效目标=团队主管绩效目标项目/产品开发团队4343研发项目/产品开发团队考核方法效率产品器件效率市场成功/投资指标项目开发团队任务书关键要素含市场份额、毛利率、销售收入研发费用预算执行符合度设计成本目标完成率过程符合度4444研发项目/产品开发团队考核方法设定量化指标时通常考虑Q、C、T、SQ-质量，例如：产品不良率、数据精确率、产品评价无故障运行时间（MTBF）等C-成本，例如物料成本降低率、预算符合度等T-进度，例如：项目支配完成率、物料刚好到货率、刚好发货率、产品上市时间（TTM）S-服务，例如：客户满足度、发货投诉率等4545提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系
21、 绩效管理程序绩效目标与支配绩效诊断与辅导绩效考核与反馈结果运用 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 4646绩效辅导阶段 没有沟通就不是绩效管理，绩效辅导是绩效管理的真正核心，是主管辅导员工共同达成目标/支配的最重要的方式。1、绩效诊断：通过绩效诊断等手段，可帮员工不断改进工作方法和技能。2、过程监控：该阶段是主管在部门内建立和实施“双向沟通”制度的过程。随时订正员工行为与目标的可行性偏离。3、收集数据：收集和记录员工行为/结果的关键事务或数据。4747绩效辅导阶段绩效诊断 诊断可能阻碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发觉绩效差的征兆和缘由。绩效诊断可运用于绩效管理的各阶段。警示：绩效
22、管理中最常犯和最糟糕的错误或许就是首先从个人因素方面追究绩效差的根由。研发绩效的诊断箱研发绩效的诊断箱知识知识技能技能态度态度外部外部障碍障碍有作这方面工作的有作这方面工作的知识和经验吗？知识和经验吗？有正确的态度有正确的态度和自信心吗？和自信心吗？有应用知识和经验有应用知识和经验的相关技能吗？的相关技能吗？有不可控制的有不可控制的外部障碍吗？外部障碍吗？4848绩效辅导阶段辅导的三点建议辅导的类型：正式、非正式辅导的方法：倾听、激励获得的信息：员工的期望与主管的期望什么时候须要指导与支持？从哪些方面指导？如何刚好发觉下属的支持需求?沟通4949绩效辅导阶段通过绩效沟通后，主管和员工都应能回答
23、以下问题：工作职责完成得怎样？哪些方面不好？员工是在朝着实现目标的轨道运行吗？假如偏离轨道，需进行哪些变更才能回到轨道上来？在支持员工进步方面主管能帮着做些什么工作？是否发生了影响员工工作任务或重要性次序的变更？假如发生了，在目标或任务方面应做哪些变更？5050绩效辅导阶段数据收集、视察和做文档的缘由：供应绩效记录，以便决策。尽早发觉潜在问题，帮助员工改进跟踪。发觉员工的特长，以便进一步的培育和运用。对工作精彩的员工加以表扬，以提高员工的主动性。收集解决问题所需的足够的、精确的信息。记录下有关绩效和沟通的具体状况，以便在进行纪律处分和处理 潜在的法律诉讼纠纷时运用。5151提纲 关于绩效 绩效
24、管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序绩效目标与支配绩效诊断与辅导绩效考核与反馈结果运用 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 5252绩效评价阶段1、综合收集到的考核信息，结合关键事务记录，公正、客观地评价员工。2、诊断员工的绩效，拟订下一阶段的绩效目标支配（PBC）绩效发展支配。5353绩效评价阶段问题：1、考核结果是否应当有比例限制？并请说出有/无比例限制的道理。2、案例中的主管在考核中存在什么问题？怎样才能做好考核评价工作？3、考核的真正目的是什么？4、考核比例如何设置比较恰当？5、应当从哪些方面来对员工进行考核？5454探讨：如何看待研发体系的末尾淘汰制度 “GE的领导者必需懂得，他们
25、确定要鼓舞、激励并奖赏最好的20，还要给业绩良好的70打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必需下定决心，恒久以人道的方式，换掉那最终10的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”杰克.韦尔奇前通用电气董事长、首席执行官5555绩效评价阶段韦尔奇“活力曲线”“TOP20”“The Vital 70“Bottom 10”作出这样的推断并不简洁，而且也并不是精确无误的。是的，你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个宏大组织的全部隐私。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个组织的层次。这是一
26、个动态的过程，没有人敢确信自己能恒久留在最好的一群人当中。5656绩效评价阶段不是简洁地给个考评结果。评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高面绽开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身。管理者的使命：目标达成。学会有技巧地告知员工他的差距所在。终归，成长才是最重要的。5757绩效评价阶段误区修正措施晕轮效应：以偏盖全以KP达标情况或工作目标达成情况为依据。近因误差：以近期印象代替全部做好绩效管理过程中的数据收集、记录感情效应；结果不自觉受感情影响以客观绩效指标为依据，二次考核为监督。集中趋势：结果趋于中间拉不开对管理者进行管理技巧培训，结果以统计百分比进行衡量。暗示效应：评
27、估人受领导及权威人士影响以客观绩效指标为依据，通过二次考核与上司沟通倒推化倾向：先为某人确定一个考核档次，然扣倒推出各考核项目的得分不带有色眼镜，以客观绩效指标为依据。绩效考核中的误区及修正方法：5858探讨：绩效评价的结果是否公开不公开公开部分公开5959研发绩效反馈反馈：最苦痛的不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向沟通绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对将来工作改进点的探讨和目标制订主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对员工该季度的绩效状况进行回顾和展望6060绩效反馈阶段1、经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反
28、馈，内容包括确定成果、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/支配等。反馈是双向的，主管应留意留出充分的时间让员工发表看法。2、提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较惊惶的时期。6161管理者忙于事务工作，认为费时过多，未细致对待管理者忙于事务工作，认为费时过多，未细致对待对过程的关注和辅导欠缺对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很简洁走向对立的局面面谈的气氛不够轻松，很简洁走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子面谈中缺少工作中的实际例子员工不清晰自己的业绩表现究竟如何 员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和
29、指导的机会导致导致影响绩效面谈的几大障碍6262绩效反馈阶段面谈沟通的程序：充分准备（拟定面谈时间、地点、方式、角度、内容等）营造良好的沟通氛围把握考核沟通原则留意起先平衡听讲问外理话题偏听偏移确定下阶段目标6363绩效反馈阶段考核沟通原则：对事不对人，只谈绩效而不涉及人格。不将被考核者与第三者比较。谈话内容避开被第三者听到。谈话场地尽可能免受干扰。沟通要坦率、具体。6464研发绩效反馈反馈的过程=沟通的过程：沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程沟通的目的：理解忌讳：成见、假设6565简洁出现的几种角色1.审判官 倾向于指责下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演化成了指责会、批斗会
30、，员工慑于主管的权力，口服心不服。2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。3.老好人 怕得罪人，结果是打分特别宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。4.挑战者 赐予很高的绩效目标，对员工要求很高，不情愿妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，舍命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方冲突重重。6666面谈技巧6767面谈时间面谈时间 特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；小型会议室
31、或接待室，地点要安静，避开被人打搅；面谈地点面谈地点面谈资料面谈资料评价结果；数据来源统计部门供应的数据；已填写了部分内容的绩效面谈表；上年（季）度工作总结、下年（季）度工作支配；岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）；面谈氛围的营造6868环境清静、整齐；桌面整齐，无过多的资料积累；办公室电话铃声音量调低；手机铃声设为振动；为员工准备一杯热水；双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐；距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜；表达真诚的欢迎与问候；说明面谈的内容和目的；1面谈氛围的营造营造轻松氛围营造轻松氛围（3分钟）提示：绩效面谈是正式、肃穆的，但过程是轻松、互动的。开场白6969感
32、谢员工付出的努力（最好有实例）表扬员工良好的行为今年，部门绩效目标的完成状况对部门整体工作业绩的评价2面谈开始的沟通话题（5分钟）汉堡包原则：先确定，然后提出改进建议，最终是期望。面谈问题清单7070当时，我们一起设定了哪些绩效目标？哪些是关键目标？对统计出的业绩数据有异议吗？你自己认为哪些指标超越了目标?哪些达到了目标?哪些没有达到目标？哪些潜能和实力有充分发挥？哪些潜能和实力没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标是什么？部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？你工作中遇到的最大障碍是什么？须要什么资源和支持？3面谈中的 问题清单（40分钟-50分钟）10分钟-15分钟20分钟左右10
33、分钟-15分钟提示：分析员工的不足之处，并不意味着就是指责，提示：分析员工的不足之处，并不意味着就是指责，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。而应立足于帮助员工改进和提升绩效。收尾7171让我们明确一下，上一阶段你的 绩效结果评定为 级，整体工作表现评价为 让我们明确一下，下一阶段你 有哪些绩效目标？哪些是关键目标？考核方法、考核标准合理吗？绩效改进的支配是什么；我将实行的措施与行动是什么；将支配在什么时候进行跟进和面谈；须要得到什么资源与帮助？假如有异议，请向 提出。（一般为间接上级、人力资源部）在绩效面谈表上签字。4面谈结束前（10分钟-15分钟）提示：以主动轻松的方式结束面谈；该结束时马上
34、结束。提示：以主动轻松的方式结束面谈；该结束时马上结束。绩效面谈实例 经理：小明，有时间吗？小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想奢侈你的时间。小明：于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了很多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完
35、成，我的压力很重啊！小A：可是你并没有调整我的目标啊！突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。7272 经理：其实大家都不简洁，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。小明：小王去年才来的公司，我在公司 经理：好了，我立刻要去开会，我们下次再聊。小明：可是经理没有理睬小明，匆忙离开了办公室。问题分析：7373提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序绩效目标与支配绩效诊断与辅导绩效考核与反馈结果运用 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 7474绩效考核结果员工培训薪酬管理晋升调配职位置换激活沉淀员工职业发展规划组织发展的依据绩效考核结果运用7575绩效考核结
36、果运用研发绩效考核和薪酬间的关系：研发薪酬的构成工资奖金股票（期权）福利（退休金、各种补贴等）研发薪酬的特点与市场相比：稳定与其他部门相比：平均值高构成了成本中最重要的一个部分与职位挂钩和与绩效挂钩难于衡量是员工流淌的根本缘由之一但绝不是员工不流淌的缘由7676绩效考核结果运用薪酬与职位、任职资格、绩效间的辨证关系77777878初做者初做者专家专家高级专家高级专家资深专家资深专家监督者监督者管理者管理者领导者领导者有经验者有经验者 研发人员的双通道晋升机制绩效考核结果运用7979绩效考核结果运用任职资格认证与绩效管理的关系小结：绩效管理重点的变更旧重点新重点判断式计划式评价表过程寻找错处问题
37、解决得一失(Win-Lose)全胜(Win-Win)结果结果与行为人力资历源程序管理程序威胁性推动性没有双向沟通，就称不上绩效管理！8080提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 8181绩效考核制度案例：H公司绩效管理的发展历程将考核作为一个单一的过程考核内容包括工作看法、实力和业绩三个方面，先在市场部进行试点目的在于强化管理意识，推动管理观念的普及，进而提高管理水平人事考核（普及）（9597年）将考核作为绩效评价的工具考核内容以绩效为中心。目的在于强化成果导向，推动员工务实、作实，不断提高工作水平；绩效考核（优化）（98年2001年）
38、将考核作为目标导向，考核是一个管理过程增加了跨部门团队考核的新内容。推动员工在目标指引下自我管理，形成自我激励和约束机制，不断提高工作效率绩效管理（升华绩效管理（升华）（2002年）8282绩效考核制度分类分层绩效考核制度 中高层述职+KPI考核中、基层员工PBC考核 计量制员工绩效考核年度综合评定试用期新员工考核月度年度季度月度8383中高层述职+KPI考核述职 就是接受年终（年中）述职的方式，全面检查上一年（期）承诺KPI的完成状况，并对下一年（期）的KPI做出承诺，并全面阐述本部门达成KPI的策略与措施。为什么要进行述职？落实公司战略，将公司战略目标分解成各部门的直度行动纲领，为各部门精
39、确思索、分解工作任务供应食品店据，也为后期监控和指导各部门工作供应了具体的、可操作的依据;促进中高层领导理清思路，明确责任，抓住重点，综合平衡;建立统一、均衡和有效的考绩制度，使公司宏观管理形成闭环，不断提升公司的核心竞争力。8484中高层述职KPI考核基于平衡计分卡的述职内容框架财务方面学习与成长方面顾客方面内部过程方面使命与战略8585中高层述职KPI考核述职参考模板、不足与成果、环境分析（客户）、结果目标完成状况与承诺（财务）、策略与措施（内部过程）、周边合作、组织学习与成长（学习与成长）、预算、意风反馈8686中高层述职KPI考核 平衡计分卡平衡计分卡 四个方面四个方面公司级公司级KP
40、I研发中心研发中心KPI财务类财务类客户类指标客户类指标内部运营内部运营学习与成长类指标学习与成长类指标KPI考核 公司级KPI及各部门KPI依据平衡计分卡思想设计，指标层层分解落实，下一级部门KPI必需对上级部门KPI形成支撑。8787中基层员工绩效考核指导思想：功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作，没有派出的概念。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一样，而不只是基于其在本部门的工作进行评价。绩效考核必需自然融入部门日常管理工作中，才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化、是考核融入日常管理的基础。帮助下属提升实力，与完成管理任务同样都是管理者义
41、不容辞的责任。8888中基层员工绩效考核PBC如何设立PBC岗位职责流程的目标部门项目目标绩效目标主管员工KPI指标数量化指标时限性指标定性指标工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管批阅，双方沟通后确定。工作内容变更较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管供应一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。8989中基层员工绩效考核考评原则责任结果导向原则：引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。考、评结合原则：考核工业期初功能部门应界定绩效评价者
42、，评价时充分征求绩效评价者的看法，并依此作为考核依据；绩效评价者应刚好供应客观的反馈。客观性原则：以日常管理中的视察、记录为基础，留意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。9090绩效考核过程上一级主管进行考核结果复核干脆主管综合相关看法进行评价相关人员评价2相关人员评价1干脆主管分流员工自述相关人员评价29191中基层员工绩效考核绩效评价结果等级定义 评价等级及其说明参考比例杰出实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩。10%良好实际绩效达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分
43、工要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩40%正常实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显的失误。45%需改进实际绩效未过到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面或主要方面存在着明显的不足或失误。5%9292中基层员工绩效考核部门组织绩效部门组织绩效 部门考核比例部门考核比例AA：15%B：50%C：35%D:根据情况，各部门自行掌握BA：10%B：40%C：45%D：5%CA：5%B：35%C：55%D：5%DA：0%B：30%C：65%D：5%部门组织绩效与部门员工考核比例挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。9393拉伯福：企业在嘉奖员工方面最常犯的有十大错误1
44、、须要有更好的成果，但却去嘉奖那些看起来最忙、工作的最久的人;2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限;3、希望对问题有治本的答案，但却嘉奖治标的方法;4、光谈对公司的忠诚感，但却不供应工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威逼要离职的员工;5、须要事情简化，但却嘉奖使事情困难化和制造琐碎的人;6、要求和谐的工作环境，但却嘉奖那些最会埋怨且光说不练的人;7、须要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人;8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来嘉奖那些将他们全部的资源耗得精光的职员;9、要求团队合作，但却嘉奖团队中的某一成员而牺牲了其他的人;10、须要创新，但却惩罚未能成功的创意，而且嘉奖
45、墨守成规的行为。9494提纲 关于绩效 绩效管理体系 绩效目标体系 绩效管理程序 绩效考核制度 绩效管理组织与责任体系 9595绩效管理组织与责任体系影响绩效的宏观因素 组织技术人环境绩效9696绩效管理组织与责任体系绩效管理中的角色各级管理者与员工HR及管理者共同的责任人力资源部绩效标准的建立（考核部门特色）考核制度的制定绩效管理的实施9797绩效管理组织与责任体系公司战略、价值导向及政策的设计师高层管理者中基层管理者HR专业人员企业与员工双增值绩效管理制度的组织制定者、实施推动者，工具及专业询问的供应者绩效管理工具的运用者，公司政策的执行者9898绩效管理组织与责任体系没有一个强有力的组织
46、保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。成立由公司高层领导挂帅，各部门领导参与的绩效管理推动委员会，明确目标、职责、解决重大问题，在高层领导层面推动成立各部门绩效管理推动小组，负责本部门考核制度的推行对各级主管和员工培训、宣扬绩效管理的思想、操作方法、制度内容和留意事项对绩效考核实施全过和的定期跟踪，了解制度操作、部门及员工绩效改进状况，刚好发觉问题、总结阅历，对绩效管理制度、方法等进行优化、改进工作9999绩效管理的应用回报老木匠的故事一个上了年纪的木匠准备退休了。他告知他的雇主承包商他不想再盖房子了，想去与他的老伴过一种更加悠然的生活。老板看到他的好工人要走感到特别惋惜，便问他能不能
47、再建一栋房子，就算是给他个人帮忙。木匠答应了。可是他的心已不在工作上，不仅手艺退步，而且还偷工减料。完工后，雇主来看房子。他把前门的钥匙交给木匠。“房子归你了，”他说，“这是我送给你的礼物。”要是他知道他是在为自己建房子100100绩效管理的应用回报对主管：使主管不必介入到全部正在进行的各种事务中通过赐予员工必要的学问来帮助他们自我决策，从而节约主管的时间削减员工之间因职责不明而产生的误会通过帮助员工找到错误和低效率的缘由来削减错误和差错通过绩效管理，员工们将知道主管希望他们做什么程度，能做什么样的决策，何时你必需介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节约你的时间。对员工：使他们了解
48、自己工作是否还是不够好使他们知道自己有什么权力有机会学习新技能刚好了解主管对自己的看法和看法刚好得到完成工作所须要的资源员工将会因对工作及工作职责有更好的理解而受益101101绩效管理的应用回报对组织：假如组织及其内部下属单位的目标都很清晰，并且它们同每位员工的任务者相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性时，员工的士气和生产率将会提高。还可以避开法律麻烦：避开辞退员工时的无证据的错误。绩效管理是一种投资，它须要时间和付出，但运用得当，它就会给管理者、员工和组织带来很多回报！102102结束语考核与评价体系是一种最有力的杠杆，只要朝合理的方向稍稍撬动一下，就会释放出巨大的能量。同时，考核与评价体系还是一个载体，企业的各项经营管理任务和目标，都可以通过这个载体传递下去。我们考什么，就能实现什么，反之亦然，我们要实现什么，就考什么。103103104104