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1、0机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司适适应市场应市场 平稳过渡平稳过渡圣得西薪酬改革与绩效体系建立项目建议书圣得西薪酬改革与绩效体系建立项目建议书2002007 7年年5 5月月1515日日 北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司1q关于太和顾问公司关于太和顾问公司3 3q太和顾问对项目需求的理解太和顾问对项目需求的理解1313q项目构成、实施方法及预期成果项目构成、实施方法及预期成果2020q项目组织项目组织 47 47q项目时间规划及报价项目时间规划及报价 5555页数页数 书目书目在阅读本项目建议书前，请确认已理
2、解并认可此知识产权条款知识产权条款知识产权条款 本项目沟通材料宜严格保密。圣得西（集团）有限公司（以下简称“圣得西公司”）同意不向非圣得西公司的任何人展示、阅读或传递由北京外企太和企业管理顾问有限公司（以下简称“太和顾问”）提供的与此项目相关的资料。在圣得西公司与太和顾问签署正式协议以前，本项目沟通材料的知识产权归太和顾问所有，项目建议书中的内容不能由圣得西公司向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，圣得西公司应保证没有留存本项目建议书的电子文本及复印件。2太和顾问服装行业薪酬数据库为圣得西的薪酬调整供应科学的依据，持续保持圣得西薪太和顾问服装行业薪酬数据库为圣得西的
3、薪酬调整供应科学的依据，持续保持圣得西薪酬水平的内外部公允性。酬水平的内外部公允性。项目实施过程中太和顾问供应一系列的调研、培训活动，确保项目询问成果实施成功，项目实施过程中太和顾问供应一系列的调研、培训活动，确保项目询问成果实施成功，同时为圣得西的发展培育一批骨干核心员工。项目后续系列的人力资源主题活动和询问同时为圣得西的发展培育一批骨干核心员工。项目后续系列的人力资源主题活动和询问顾问的长期联系，确保圣得西时时驾驭人力资源管理动态，人力资源管理政策得到持续顾问的长期联系，确保圣得西时时驾驭人力资源管理动态，人力资源管理政策得到持续地改进。地改进。特殊说明特殊说明:本项目建议书将重点体现太和
4、顾问如下服务特色本项目建议书将重点体现太和顾问如下服务特色太和顾问将供应统一的人力资源管理工具，并供应应用指导，帮助圣得西建立统一的、太和顾问将供应统一的人力资源管理工具，并供应应用指导，帮助圣得西建立统一的、接口无缝隙的、覆盖面完整的薪酬和激励政策体系。接口无缝隙的、覆盖面完整的薪酬和激励政策体系。太和顾问派驻圣得西的询问团队，具有服装类企业的询问工作阅历，对服装行业的人力太和顾问派驻圣得西的询问团队，具有服装类企业的询问工作阅历，对服装行业的人力资源管理有深刻的理解。资源管理有深刻的理解。3机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司q关于太和顾问公
5、司关于太和顾问公司4太和顾问的母公司太和顾问的母公司FESCOFESCO集团简介集团简介 北京外企服务集团有限责任公司（以下简称北京外企服务集团有限责任公司（以下简称“FESCO”FESCO”）成立于成立于19791979年，是中国首家开展年，是中国首家开展 涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始涉外人力资源服务的专业化公司，作为拥有二十余年历史的人力资源服务提供商，始 终保持着国内人力资源服务业的领先地位终保持着国内人力资源服务业的领先地位为近为近100100个国家和地区的个国家和地区的6,0006,000余家国内外公司提供人力资源服务。余家国内外公司提供
6、人力资源服务。拥有以全球拥有以全球500500强强企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，企业为主体的庞大客户群，行业范围涉及汽车行业，ITIT行业，电讯行业，石化行业，行业，电讯行业，石化行业，电子行业，消费品行业等电子行业，消费品行业等6,0006,000余家国内外公司。为余家国内外公司。为74,00074,000多名中国雇员提供服务多名中国雇员提供服务FESCOFESCO提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币提供多层次、全方位的人力资源管理服务。目前年营业额已达到十几亿元人民币的水平。据国家统计局最新统计，的水平。据国家统计局最新统计，FESCOFE
7、SCO集团进入了全国集团进入了全国10001000家大企业集团之列，在人家大企业集团之列，在人力资源服务行业位居第一力资源服务行业位居第一5北京外企太和企业管理顾问有限公司北京外企太和企业管理顾问有限公司(太和顾问太和顾问)是北京外企服务集团是北京外企服务集团有限责任公司有限责任公司(FESCO)的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为的子公司。太和顾问以服务中国地区企业为己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理询问服务、权己任，通过旗下二大业务主线：即专业化人力资源管理询问服务、权威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业供应一系列全方位人力资源威性行业调研及薪酬福利数据服务为企业供应一系列
8、全方位人力资源管理询问服务管理询问服务超过超过超过超过5050名专业管理顾问名专业管理顾问名专业管理顾问名专业管理顾问超过超过超过超过4040名行业调查顾问名行业调查顾问名行业调查顾问名行业调查顾问超过超过超过超过3030名研发人员名研发人员名研发人员名研发人员2002200620022006年度均保持超过年度均保持超过年度均保持超过年度均保持超过100%100%增长率增长率增长率增长率在上海、深圳和广州设有办事处在上海、深圳和广州设有办事处在上海、深圳和广州设有办事处在上海、深圳和广州设有办事处在中国正在进行的项目在中国正在进行的项目在中国正在进行的项目在中国正在进行的项目-17-17在中国
9、完成的询问项目在中国完成的询问项目在中国完成的询问项目在中国完成的询问项目 105 105，行查调研项目，行查调研项目，行查调研项目，行查调研项目 255 255在中国完成在中国完成在中国完成在中国完成5050个城市、个城市、个城市、个城市、100100个行业数据库、个行业数据库、个行业数据库、个行业数据库、40004000多家客户多家客户多家客户多家客户中国具有领导地位的人力资源管理询问公司中国具有领导地位的人力资源管理询问公司北京外企太和企业管理顾问公司介绍北京外企太和企业管理顾问公司介绍太和顾问公司太和顾问公司数据咨询部数据咨询部媒体事业部媒体事业部太和团队太和团队咨询业务部咨询业务部6
10、家电家电金融金融医药医药软件和软件和互联网互联网高科技高科技房地产房地产和物业和物业消费品消费品和零售和零售纺织纺织服装服装传媒传媒能源能源产品产品 行业行业战略人力资源管理系统战略人力资源管理系统绩效管理及薪酬激励绩效管理及薪酬激励 职位管理及人才管理职位管理及人才管理高管绩效评价与激励高管绩效评价与激励人力资源审计服务人力资源审计服务组织战略与组织整合组织战略与组织整合企业改制与企业变革企业改制与企业变革太和顾问的服务行业及询问产品太和顾问的服务行业及询问产品ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsul
11、tantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams太和顾问的行业调查与薪酬福利调查，建立详实庞大的行业数据库与薪酬福利数据库，为企业洞悉市场态势及提升运作效率提供服务行业数据调查行业数据调查太和顾问为企业提供先进的理念和适用的解决方案，构筑战略性人力资源管理系统，提供高效的人力资源咨询服务HRHR管理咨询管理咨询太和顾问围绕咨询产
12、品功能中心及数据库支持的行业功能中心，形成太和顾问的纵横业务矩阵7太和顾问别出心裁的优势太和顾问别出心裁的优势太和顾问核心优势中国行业及薪酬福利数据库覆盖行业最多、覆盖企业最多的咨询公司中国拥有最多先进管理方法论的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有IT研发中心的人力资源管理咨询公司中国唯一一家拥有专业核心期刊的人力资源管理咨询公司创新性的解决方案知识技能的传授有效充分的沟通协助方案的实施提供适用的解决方案提供适用的解决方案教会客户解决问题的方法教会客户解决问题的方法给客户带来真正的价值给客户带来真正的价值把握客户需求，提升客户价值，承载客户信任，超越客户满意把握客户需求，提升客户价值，承载客
13、户信任，超越客户满意8Taihe Consulting has been nominated for the Award of Consulting Firm for HR Strategy and Management,China杰出询问机构奖杰出询问机构奖太和顾问太和顾问北京外企太和企业管理顾问北京外企太和企业管理顾问有限公司，是中国本土最著名的有限公司，是中国本土最著名的人力资源询问公司，拥有全国最人力资源询问公司，拥有全国最大的薪酬福利数据库，并为全国大的薪酬福利数据库，并为全国四十几个城市、数百个行业、数四十几个城市、数百个行业、数千家本土及外埠企业供应战略人千家本土及外埠企业供应战
14、略人力资源管理系统、绩效管理与薪力资源管理系统、绩效管理与薪酬激励、企业改制与企业变革、酬激励、企业改制与企业变革、高管经营绩效评价与激励、组织高管经营绩效评价与激励、组织整合与组织发展、职位管理与人整合与组织发展、职位管理与人才管理、人力资源审计、薪酬福才管理、人力资源审计、薪酬福利数据询问等服务。利数据询问等服务。太和顾问通过有形的询问成太和顾问通过有形的询问成果与无形的学问传递，始终致力果与无形的学问传递，始终致力于以高价值的解决方案使客户获于以高价值的解决方案使客户获得持续改善。得持续改善。太和顾问曾获奖项太和顾问曾获奖项9太和顾问行业地位太和顾问行业地位杰出杰出HRHR询问机构奖询问
15、机构奖 杰出变革询问机构奖杰出变革询问机构奖中国最佳薪酬报告机构中国最佳薪酬报告机构20042004年年杰出询问机构奖杰出询问机构奖20052005年年20062006年年10n太和顾问作为中国本土最大的人力资源调研平台，专注于人力资源询问，熟悉国内市场行情、国家相关人力资源政策及国内企业的实际操作方法。n据客户满足度调查显示，太和顾问是为客户服务最专心的询问公司；n太和顾问较国际询问公司而言，不仅担当项目的设计，还担当高质量的项目实施辅导和推行后的跟踪服务工作，保证询问成果稳定实施，顺当落地；n太和顾问不仅供应科学、先进的项目设计文档，还在项目询问全程中进行培训，留意为客户实现学问转移；n太
16、和顾问致力于为客户供应定制化的服务，留意与客户的沟通与特性化方案的供应。太和顾问优势之一太和顾问优势之一实施服务优势实施服务优势太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。太和顾问能够帮助客户将方案实施落地，产生效果。11近期行业相关管理询问客户名录近期行业相关管理询问客户名录太和顾问优势之二太和顾问优势之二项目阅历积累项目阅历积累富安娜家饰温州雪歌浙江报喜鸟章氏时尚12太和顾问优势之三太和顾问优势之三浩大的行业薪酬数据库浩大的行业薪酬数据库n太和顾问行业数据调查具备细分的客户类型，且数量丰富；n太和顾问行业数据调查基于客户需求，敏捷性强，定制化；n太和顾问是国内唯一真正做到行业数据调查服务
17、产业化、规模化的公司，在人员投入和调研地区分布上具备确定优势；n太和顾问行业数据库包括：n 行业企业组织结构信息n 行业企业职位信息n 行业企业薪酬数据信息和趋势分析信息n 行业企业福利数据信息n 行业企绩效效指标信息n 行业企业实力素养指标信息为客户供应全面、细致的外部行业信息，支持企业高管完成管理决策。为客户供应全面、细致的外部行业信息，支持企业高管完成管理决策。13机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司q太和顾问对项目需求的理解太和顾问对项目需求的理解14l 产品创新研发实力l 品牌管理实力l 运营实力l 成本限制l 市场推广l 渠道限制l
18、企业信息化l 确定了能否开发引领消费者的需求l 品牌延长成就企业利润增长l 科学有效地管理生产单元l 降低非必要性支出，削减奢侈l 针对目标客户群传递品牌信息l 合理有效运用营销渠道l 应用集成的信息技术保证企业业务的可执行性关键成功因素关键成功因素说说 明明太和顾问对服装行业的理解太和顾问对服装行业的理解服装行业关键成功因素服装行业关键成功因素“人人”是关键成功因素有效发挥的先决条件是关键成功因素有效发挥的先决条件15企业概况企业概况展望将来展望将来 圣得西公司概况圣得西公司概况n圣得西服饰有限公司地处湖南长沙，创建于1989年，主要从事中档商务休闲男装的研发、生产和销售。现有员工1000多
19、人，年销售规模约2亿元，市场以湖南、江西、湖北、广西、新疆为主，且正在向全国扩张优势积累优势积累n17年来，圣得西坚持以品牌经营为重点，以服装产业为核心，以高档精品男装为基本路途，留意品牌培育和经营n在巴黎、上海建立研发设计中心，引进意大利、日本、德国等国家20余条顶级生产线，聚结世界前沿的服装技术以及精确的走特色差异的市场定位n公司立足于高起点的发展战略思维，以企业组织结构和品牌文化形象再造为主题的“一五支配”发展战略已全面启动，致力于2010年成为中国最具竞争力的服饰企业之一n将来必需进行一次全面提升品牌的再造工程，赐予产品更丰富的文化价值与内涵，把提高“反应、效率、创新”三个竞争力焦点作
20、为名牌战略的工作重点，实现品牌保持与品牌再造相统一16面临外部环境变更的挑战和内部发展战略的要求，圣得西公司须要改革薪酬体系同时建立新的面临外部环境变更的挑战和内部发展战略的要求，圣得西公司须要改革薪酬体系同时建立新的绩效管理体系以满足将来公司发展战略对人力资源发展的要求绩效管理体系以满足将来公司发展战略对人力资源发展的要求外部环境变更的挑战外部环境变更的挑战 内部发展战略的要求内部发展战略的要求须要对旧的薪酬须要对旧的薪酬体制进行改革并体制进行改革并建立科学可行的建立科学可行的绩效管理体系绩效管理体系l国外品牌大量进入进一步加剧了市场竞争l一线品牌下沉，福建品牌掠地，专业品牌争食 l所处中部
21、地区，产业配套落后，专业人才奇缺 l受地域限制，人才引进困难l随着“推动品牌升级、实现网通天下、成就大木林森”支配的明确，对公司各部门的管理提出了新的要求，须要有相应的绩效管理体系和薪酬体系相匹配l要实现“员工研习专业化技能、修炼职业化素养、成就创新型人才”，必需建立配套的薪酬激励机制，真正做到“引得进，用得好，留得住，淘得掉”圣得西公司的需求成因圣得西公司的需求成因17圣得西的需求圣得西的需求圣得西的需求圣得西的需求太和顾问的支持太和顾问的支持 薪酬与绩效体系中的种种问题已严峻影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现
22、象较为严峻；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多 结合太和顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台圣得西公司目前所面临的具体问题以及解决思路圣得西公司目前所面临的具体问题以及解决思路 通过宣贯会、内部培训、关键团通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣扬渠道帮助圣得西实现
23、薪部多种宣扬渠道帮助圣得西实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺当酬套改的平稳过渡，达成项目顺当实施实施18年来公司从未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势规模扩张与人才缺失的冲突：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重结合太和顾问的诸多项目阅历，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系18职位评估职位评估体系体系n对圣得西公司薪酬现状进行分析（包括圣得西公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满足度等）n分析圣得西公司支付理念，明确圣得西公司的薪酬策略（市场定位、带
24、宽、构成等）通过内、外部公允性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案本次询问项目内容及范围本次询问项目内容及范围n对圣得西公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备n进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公允性基础项项目目内内容容n依据圣得西公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行状况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励支配绩效管理绩效管理体系体系n对圣得西公司绩效评估及管理现状进行分析n依据圣得西公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制n建立相应的绩效管理制度薪酬管理薪酬管理体系体系长期激励长期激励支配支配19本次询问项
25、目应实现的目标本次询问项目应实现的目标绩效评价的绩效评价的公正性公正性促进人员管促进人员管理稳定理稳定人工成本合人工成本合理限制理限制 实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到做到“把奖金给有贡献的人把奖金给有贡献的人”确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能做到人员能“用得好，淘得掉用得好，淘得掉”通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能做到人员能“引得进，留得住引得进，留得住”通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到
26、做到“把机会给有潜力的人把机会给有潜力的人”调动工作的调动工作的主动性主动性建立适应圣得西公司发展须要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺当建立适应圣得西公司发展须要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺当完成薪酬改革完成薪酬改革20机密文件，仅供客户使用，严禁翻印致：圣得西（集团）有限公司致：圣得西（集团）有限公司q项目构成、实施方法及预期成果项目构成、实施方法及预期成果21太和顾问工作步骤太和顾问工作步骤 太和顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍太和顾问的工作进程、重大发觉和建议，并与客户进行充分沟通确认
27、。项目作业支配2职位评估体系职位评估体系1 1项目诊断项目诊断4薪酬管理薪酬管理体系体系5项目实施指导项目实施指导实施评估报告实施过程培训与辅导项目实施支配诊断阶段诊断阶段设计阶段设计阶段实施阶段实施阶段Step 4B薪酬市场定位策略薪酬结构与水平Step 1.1Step 5.3Step 5.2Step 5.1Step 4.2Step 4.1项目管理项目管理 管理培训管理培训 职业团队建立职业团队建立项目诊断报告Step 1.2Step 2.1职位说明书澄清3绩效管理绩效管理体系体系关键绩效指标制定与管理绩效管理手册Step 3.1Step 3.2Step 2.2职位价值评估矩阵薪酬管理手册S
28、tep 4.322工作时间工作时间圣得西公司供应的支持圣得西公司供应的支持n具体项目支配，包括对项目参与各方的职责范围的确定n诊断报告太和顾问的工作成果太和顾问的工作成果工作内容概述工作内容概述 战略识别及执行状况诊断战略识别及执行状况诊断n 战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标n 现行薪酬运行状况诊断主要活动主要活动制定调研支配制定调研支配制定访谈支配表制定访谈支配表准备调查问卷准备调查问卷访谈记录整理访谈记录整理资料阅读资料阅读/分析分析分行业薪酬数据准备分行业薪酬数据准备分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析n10工作日1 1 项目诊断项目诊断n
29、供应相关战略规划文本及执行阶段文本n企业数据n现行组织机构图及员工名册n现有人力资源管理相关制度n帮助顾问团队开展诊断工作n确认太和顾问的工作成果23太和顾问谛视太和顾问谛视视角视角管理层访谈管理层访谈理论理论/实施方案探讨实施方案探讨人力资源人力资源机制诊断机制诊断问题问题分析分析设计思路设计思路使命使命/远景远景谛视阶段谛视阶段组织组织设计设计人力资源人力资源体系体系远景远景经营经营战略战略远景远景人力人力资本体系资本体系经营经营战略战略组织组织组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策
30、略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息技术：信息技术：n信息技术配置；n网络管理；n-企业战略企业战略业务集成业务集成战略战略战略战略人力资本人力资本人力资本人力资本战略实施战略实施战略性的人力资源支配战略性的人力资源支配组织设计组织设计绩效管理绩效管理结构结构结构结构体系体系体系体系员工员工员工员工太和顾问在此阶段将全面谛视圣得西的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；太和顾问在此阶段将全面谛视圣得西的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对圣得西进行薪酬并且审计的重点还
31、将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对圣得西进行薪酬和绩效体系的审计。和绩效体系的审计。组织架构组织架构业务流程业务流程信息技术信息技术1 1、项目调研与分析、项目调研与分析242 2、项目启动与项目诊断、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目绽开与成功的基础。本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目绽开与成功的基础。诊断结果沟通诊断结果沟通就诊断中发觉的问题向圣得西公司高层领导汇报沟通就诊断中发觉的问题向圣得西公司高层领导汇报沟通在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识识 诊断过程中，项目小组召开会议，对
32、公司现状和经营管理上存在的问题进行探讨、分析和探讨工作方法工作方法相关人员访谈相关人员访谈资料收集与分析资料收集与分析内部探讨内部探讨问卷调查问卷调查面对本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈25 本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位是明确组织结构的最小组成单位职位在组织中的定位和职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清一、职位澄清 太和
33、依据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人太和依据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位（职位描述产出，从而编制基准职位（10个）的职位说明书，个）的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、实力及任职要求等界定职位信息、职责描述、工作关系、实力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、职位价值评估二、职位价值评估 职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观职位评估是用来衡量职位之间的相对
34、价值，系统客观地确定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内地确定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、确定薪资范容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、确定薪资范围以及确定利益安排。围以及确定利益安排。工作步骤工作步骤太和对圣得西的基准职位（10个）进行相对价值评估，提取对于全部职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。太和依据评估结果生成职位级别矩阵。此部分工作，须要圣得西同事的大力协作，并且太和顾问会发挥后备资源数据库的优势，将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的
35、参考依据。时间支配时间支配 12个工作日交付成果交付成果q职位分析培训q职位说明书编写培训q基准职位说明书（基准职位10个）q基准职位级别矩阵（基准职位10个）2 2 职位评估体系职位评估体系26太和顾问将供应评估要素及权重、要素分数比照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独太和顾问将供应评估要素及权重、要素分数比照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估2.1 2.1 职位评估体系职位评估体系27职位价值职位价值评估体系评估体系 投入投入 参量参量 产出产出评估系统评估系统评
36、估系统评估系统级别级别级别级别1 1职位等级职位等级职位等级职位等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬等级薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构级别级别级别级别￥公允性公允性公允性公允性/竞争性竞争性竞争性竞争性 分析分析分析分析参考市场、参考市场、参考市场、参考市场、公司支付公司支付公司支付公司支付实力实力实力实力确定薪酬确定薪酬确定薪酬确定薪酬水平水平水平水平程序程序程序程序:职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会职位评估委员会/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员人力资源部人力资源部人力资源部人力资源部/太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太和顾问项目组成员太
37、和顾问项目组成员现行薪酬结构现行薪酬结构￥基准职位基准职位职位评估为设计具备内部公允性的薪酬结构体系供应依据职位评估为设计具备内部公允性的薪酬结构体系供应依据1.确定委员会职责、任职资格和组成人员；2.审定职位说明书；3.收集有关资料1.熟悉各评估要素的定义及等级划分2.驾驭职位评估方法3.了解职位评估流程1.确定各要素权重；2.形成量表；3.提交探讨确认1.由外部询问顾问对评估委员会成员进行指导；2.评估模型测试3.对发觉问题进行调整。阶段阶段6评估结果调整与审批评估结果调整与审批阶段阶段5实施评估实施评估阶段阶段4评估指导评估指导阶段阶段3实施设计实施设计阶段阶段2熟悉要素及方法熟悉要素及
38、方法阶段阶段1成立评估委员会成立评估委员会1.职位与评估要素配比；2.评估委员会成员分别对各职位进行评价；3.汇总评估委员会成员的评价结果。1.对评估结果进行数据转换2.形成公司职位排序3.由外部询问顾问对结果进行校审4.提交总经理审批 职位评估流程职位评估流程级别级别级别级别25252.2 2.2 职位评估体系职位评估体系284.简要描述各部简要描述各部分的主要责任分的主要责任5.指出工作频率，指出工作频率，可能的情况下，可能的情况下，说明占用时间的比率说明占用时间的比率6.合并相关行合并相关行为并加以标题为并加以标题以便使用以便使用3.分析任务并分析任务并归类相关任务归类相关任务2.指出每
39、项工作指出每项工作的目的或目标的目的或目标1、明确列举必、明确列举必须执行的任务须执行的任务集团人力资源部（副）部长集团人力资源部（副）部长 XXXXXXXX 集团职位描述书集团职位描述书 一、基本信息一、基本信息 职位名称：人力资源部（副）部长 所在部门：集团人力资源部 职位定员：1 所辖人数：3 职位编码：编制日期：2005-5-18 二、职位目标二、职位目标 三、主要关系三、主要关系 直接上级 直接下级 内部沟通 外部沟通 四、职位职责四、职位职责 五、素质要求五、素质要求 所需学历 工作经验要求 能力要求 六、工作环境与强度六、工作环境与强度 任职者确认：任职者确认：部门经理审批：部门
40、经理审批：集团人力资源部审核：集团人力资源部审核：日期：日期：日期：日期：日期：日期：举举例例2.3 2.3 职位评估体系职位评估体系29部门岗位部门经理高级主管主管专员操作人员市场营销部市场营销经理市场高级主管企划主管、市场拓展主管销售高级主管区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管销售统计专员客户关系主管客服专员、售后修改仓库主管仓库统计专员打包、打单等高级督导督导导购专员设计开发部设计开发经理高级设计师设计师、买手、陈列设计主管助理设计师开发高级主管版师样衣工生产部生产经理计划主管、工艺主管、仓库主管排版师、生产统计专员、面料仓库员、辅料仓库员、面料缩水
41、裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌手工、机工等质量部质量经理质量主管检验员、面料检测、吊牌检验财务审计部财务审计经理财务分析主管、审计主管成本会计、往来会计、出纳营销统计专员、直营托管统计专员采购部采购经理采购主管面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员司机人力资源部人力资源经理绩效主管、招聘培训主管绩效专员、人事助理举举 例例2.4 2.4 职位评估体系职位评估体系太和为某企业通过太和为某企业通过评估生成的职位级评估生成的职位级别矩阵别矩阵303 3绩效管理体系绩效管理体系工作时间工作时间n帮助顾问团队开展沟通工作n现有绩效考核制度n供应相关资料和信息n各
42、层面关键绩效指标修正n参与项目研讨及方案修订n确认太和的工作成果圣得西公司供应的支持圣得西公司供应的支持n关键绩效指标库n绩效合同设计n绩效管理手册n相关培训太和顾问的工作成果太和顾问的工作成果工作内容概述工作内容概述n 12个工作日一、关键绩效指标库一、关键绩效指标库 太和顾问通过前期对圣得西公司业务状况的了解，结太和顾问通过前期对圣得西公司业务状况的了解，结合行业阅历，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，合行业阅历，进行各职能部门层面的关键绩效指标提取，形成关键绩效指标库。在此过程中，太和顾问将分别与相形成关键绩效指标库。在此过程中，太和顾问将分别与相关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标
43、的合理性和可操关人员召开研讨会，以保证关键绩效指标的合理性和可操作性。作性。二、员工绩效合同二、员工绩效合同 绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与绩效合同是绩效管理的一种主要方式，它是发约人与受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行受约人以契约的形式，对考核期内应实现的工作绩效进行确定与考量而订立的协议。太和顾问依据确定的基准岗位确定与考量而订立的协议。太和顾问依据确定的基准岗位完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导圣得西公司完成相关绩效合同的编写，并在实施环节指导圣得西公司的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。的相关人员完成其他职位的绩效合同编写。三、编写绩效管理手册三
44、、编写绩效管理手册 太和顾问通过绩效管理手册明确圣得西公司绩效管太和顾问通过绩效管理手册明确圣得西公司绩效管理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界理的组织形式，绩效评估与定期回顾的具体实施要求，界定绩效指标管理的职责安排，设计确定、修改或增加关键定绩效指标管理的职责安排，设计确定、修改或增加关键绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。绩效指标流程，设计绩效合同制定流程等。31绩效管理方案关键思路时间框架，即绩效管理的周期如何界定绩效评估指标体系建立方法的选择，即接受何种方式构建指标体系绩效评估方式的确定，即接受关键角度（如干脆上级评价）还是全方位的评价方式客观指标与主观指标的平衡问题
45、及如何合理接受绩效管理的客体选择，即落实到个人、团队还是部门，绩效合同与谁签订绩效评估结果的运用目标，浮动薪酬、高管培训与晋升绩效管理体系建立的过程和方法绩效管理体系建立的过程和方法分析企业绩效管理制度1 1 1 12 2 2 2完成相关方案设计3 3 3 3部门绩效指标基准职位绩效指标基准职位绩效合约绩效管理制度绩效指标与企业战略的关联性绩效指标的实际操作性绩效考核周期的合理性绩效考核主体的选择绩效管理流程的完善程度绩效考核结果的应用状况举举 例例3.13.1绩效管理体系绩效管理体系32内部竞争力分析战略规划蓝图市场环境分析战略理清内容财务面净资产回报率销售净利率学习与成长面员工生产力员工满
46、意度内部营运面供应商管理改善生产流程改善客户面 客户满意度 品牌市场价值关键绩效指标（KPI）工作目标设定(GS)太和顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合太和顾问在服装行业里的实践表明，在建立绩效管理系统过程中，充分融合BSCBSC和和KPIKPI、GSGS的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。太和顾问将在此基础上建立圣得西绩效管理的优势，是建立企业绩效指标体系有效途径。太和顾问将在此基础上建立圣得西绩效管理体系体系3.23.2绩效管理体系绩效管理体系33分类分类KPIKPIGSGS项项定义与公式定义与公式数据来源数据来源衡量标准衡量标准责任岗位责任岗位权重权重考核
47、人考核人考核频次考核频次财务行政管理费用财务部行政部经理15%季度客户内部客户满意度5%内部运作公文处理的满意度书写规范性和准确性40%收发处理的及时性30%差错控制情况30%10%季度内部文件、资料、档案管理有效性完好无丢失破损情况40%分类、编目的合理性和便捷性30%出入控制的规范性30%10%季度公司内部门间沟通协作的有效性人力资源部15%季度会议组织和内容落实的有效性会议组织安排60会议内容落实40%人力资源部15%季度公司内安全事故扣分（包括行车安全）重大：1020分次一般：510分次小事故或隐患：15分次行政部10%季度对外相关部门的协调情况非常好：为公司工作开展提供了良好的外部支
48、持；比较好：存在一些小问题，但能很快解决，不影响公司正常工作；一般：由于外部协调的问题，有时会影响公司的正常工作；差：经常性会由于与外部协调不力导致公司正常工作开展受影响；行政部10%季度公司办公环境达标情况5%季度学习和发展部门培训达标情况覆盖率50人均课时数计划人均课时数50%5%季度合计合计100%100%示例示例太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）3.33.3绩效指标库绩效指标库343.43.4绩效指标库绩效指标库太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）太和顾问为某服装公司各职位设计的绩效指标库（节选）示例示例分
49、类分类KPIKPIGSGS项项定义与公式定义与公式数据来源数据来源衡量标准衡量标准责任岗位责任岗位权重权重考核人考核人考核考核频次频次财务新品销售计划完成率新品实际销售回款新品计划回款100%财务部设计部经理、主设计师10%季度开发环节的成本总额样布费用外聘人员费用差旅费报刊杂志费15%客户产品风格、款式的市场满意度营销部、销售网络设计部经理、主设计师、陈列设计主管、时尚买手10%季度设计开发环节的客户投诉处理满意度实际扣分客户投诉级别分（1-处理结果满意度）客户投诉级别分：重大-3分次；一般-2分次；轻微-1分次；处理结果满意度：00.9营销部设计部经理、主设计师5%季度内部运营新款上市率上
50、市新款数设计开发的新款数 100%财务部设计部经理、主设计师15%季度产品设计计划按期完成率按期完成的项目总计划项目100%设计部经理、主设计师10%季度产品设计开发过程的程序文件完善和执行有效性；完整性30%适用性30%执行效果40%质量部设计部经理、主设计师10%季度设计质量标准完善和执行有效性；完整性30%适用性30%执行效果40%质量部设计部经理、工业师主管、主设计师10%季度产品设计输出的准确性、规范性和生产适用性准确性50%规范性30%生产适用性20%生产部、质量部设计部经理、主设计师10%季度学习与发展关键职位员工流失率当期流失关键员工数期初关键员工数100%人力资源部设计部经理