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1、年底企业薪酬设计中的难点与解决方案年底企业薪酬设计中的难点与解决方案讲师：崔翔博士讲师：崔翔博士工资管理目的最佳人力确保劳资关系和谐企业均衡发展能吸引来能留得住短期成本长期成本纠纷根源利益冲突薪酬体系设计的目的薪酬体系设计的目的工资策略工资策略工资制度工资制度工资水平工资水平工资调整工资调整工资评估工资评估企业战略企业战略企业文化企业文化人力资源管理人力资源管理工资体系工资体系工资结构工资结构工资支付工资支付工资定位工资定位确定水平确定水平相对水平相对水平工资策略工资策略调整依据调整依据调整技术调整技术企业效益企业效益团队士气团队士气人工成本人工成本薪资体系设计薪资体系设计的基本流程的基本流程
2、整体薪资管理体系整体薪资管理体系企业策略企业策略人力资源策略人力资源策略报酬策略报酬策略绩效管理流程绩效管理流程财务性报酬财务性报酬非财务性报酬非财务性报酬本薪本薪变动薪资变动薪资员工福利员工福利职位评价职位评价 薪资调查薪资调查薪资结构薪资结构总薪资总薪资报酬系统管理报酬系统管理个人个人/团队绩效提升团队绩效提升组织绩效提升组织绩效提升认同、责任、成就认同、责任、成就发展、成长发展、成长薪酬薪酬经济性薪酬经济性薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬固定工资固定工资月度奖金月度奖金年度奖金年度奖金现金补贴现金补贴保险福利保险福利带薪休假带薪休假利润共享利润共享持股持股 工作认可工作认可挑战性工作挑战性
3、工作工作环境工作环境工作氛围工作氛围发展、晋升机会发展、晋升机会实力提高实力提高职业平安职业平安薪酬的构成要素薪酬的构成要素本本薪薪津津貼貼獎獎金金福福利利薪酬的构成要素薪酬的构成要素 体系年资薪酬体系职能薪酬体系职务薪酬体系优点优点 可防止过渡竞争，保证秩序 以保障生活费为原则，随年增薪，员工稳定 薪酬不随职务（岗位）变动而变更，便于企业内部调动 能力是决定薪酬的最主要要素，与职务没有直接关系，尊重、激励能力；按知识、技能、能力划薪酬级别，不是按职务划级别；有评估标准、制度严格考核；适应性强、弹性大，在宏观上追求活力，微观上发挥潜力，保持公平、合理、平等竞争 按职付酬，同工同酬，客观性强 有
4、利职务的责、权、利有机结合 有利激励员工提高业务能力和管理水平 评估对象是职位而不是人，具有公平性 职位工资是薪酬的主体缺点 不利于能力的发挥，缺乏激励 薪酬要素比重，评估因素，无法明确 能力要素仅限学历、年龄、工龄，与职务执行能力相差甚远忽略了薪酬本质定义 评估对象是人，应先建立标准，再严格评估，而且评估结果不是一劳永逸，要定期进行，较繁琐。易产生职位职责与工资倒掛现象 易造成员工高职位取向 职位到顶，晋升无望，易丧失进取动力选择日本、中国的传统薪酬体系选择该体系的条件：职务工作经常变动的企业职务分析和编制不太明确的企业选择该体系的条件：职位明确、规范标准职位工作趋于稳定按任职条件配置机制职
5、位有薪酬级别，有晋升机会薪酬体系设计原则：理念薪酬体系设计原则：理念工资体系级别结构岗位价值：评估岗位分析：岗位描述制定薪酬策略：公司如何支付薪酬哲学：公司支付什么、为什么要支付薪酬支付体系年功酬劳价值观年功酬劳价值观报报酬酬年资年资0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 5 5学历学历年功年功职位职位职位酬劳价值观职位酬劳价值观报报酬酬年资年资0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5.学历学历职能职能职位职位该岗位所需实力该岗位所需实力该岗位该岗位被考核人被考核人所需水平所需水平现有水平现有水平产品学问产品学问44市场学问市场学问42财务学问财务学问31决策实力决策实力55谈判技能谈判
6、技能55变革管理变革管理52授权实力授权实力55带队伍实力带队伍实力52支配组织实力支配组织实力52实力酬劳价值观实力酬劳价值观奖金晋升考核等级推荐概率分布A10B20C50D15E5奖金考核等级绩效奖金A200B150C100D50E0绩效酬劳价值观绩效酬劳价值观薪酬体系设计思路薪酬体系设计思路3P-M3P-M职位（职位（POSITIONPOSITION）绩效表现绩效表现（PERFORMANCEPERFORMANCE）人（人（PEOPLEPEOPLE）市场（市场（MARKETMARKET）薪酬体系设计的薪酬体系设计的考量要素考量要素工资体系设计时，应本着以下的设计思路：工资体系设计时，应本着
7、以下的设计思路：1 1、工工资资以以基基本本工工资资（底底薪薪/固固定定工工资资）、效效益益工工资资（浮浮动动工工资资）、奖奖金金及及职务、工龄、学历等综合因素组成。职务、工龄、学历等综合因素组成。2 2、福利分国家规定及公司内部设计两部分组成，更多地考虑激励要素。、福利分国家规定及公司内部设计两部分组成，更多地考虑激励要素。3 3、工工资资结结构构由由工工资资级级别别、每每个个级级别别分分数数个个档档次次组组成成。留留意意等等级级、薪薪幅幅、间距、薪点，能激励员工逐步晋升、持续发展。间距、薪点，能激励员工逐步晋升、持续发展。4 4、高层、中层、基层定出薪酬相差的工资比例。、高层、中层、基层定
8、出薪酬相差的工资比例。5 5、福利以基本工资为基数进行计算。、福利以基本工资为基数进行计算。6 6、奖奖金金的的安安排排应应考考虑虑到到工工作作环环境境、工工作作看看法法、工工作作业业绩绩、工工作作量量、工工作作实力等多方面加权形式考核后发放。实力等多方面加权形式考核后发放。7 7、对员工的福利考虑按政府要求的规范化执行，给员工支付相关福利。、对员工的福利考虑按政府要求的规范化执行，给员工支付相关福利。薪酬体系设计的薪酬体系设计的考量要素考量要素8 8、依据不同的工种、职务、贡献设置一些奖项。、依据不同的工种、职务、贡献设置一些奖项。9 9、工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来限制。
9、、工资总额以市场的行情和占公司管理成本的百分比来限制。1010、集团公司限制子公司的工资总额但具体操作由子公司负责，、集团公司限制子公司的工资总额但具体操作由子公司负责，但是明确审核和备案的流程。但是明确审核和备案的流程。1111、设立、设立“薪酬管理委员会薪酬管理委员会”，定期研讨工资体系和工资管理制，定期研讨工资体系和工资管理制度升级、制定基薪和浮动工资的百分比、奖金发放等问题，参度升级、制定基薪和浮动工资的百分比、奖金发放等问题，参与范围可以广泛些，邀请工会领导参与。与范围可以广泛些，邀请工会领导参与。1212、每年薪资调整依据工作评价、市场行情、薪资市场调查、通、每年薪资调整依据工作评
10、价、市场行情、薪资市场调查、通货膨胀率、公司工作重点、政策倾斜、绩效评估结果、公司利货膨胀率、公司工作重点、政策倾斜、绩效评估结果、公司利润等多种因素确定。润等多种因素确定。1313、对优秀员工、核心岗位有确定的嘉奖措施和薪幅浮动。、对优秀员工、核心岗位有确定的嘉奖措施和薪幅浮动。1414、突出专业化、贡献度与工资的挂钩（例如奖金应按销售额提、突出专业化、贡献度与工资的挂钩（例如奖金应按销售额提取确定比例）。取确定比例）。1515、建议尽快运用专业的薪酬管理薪资软件。、建议尽快运用专业的薪酬管理薪资软件。1616、在以货币支付的基础上可适当考虑非货币因素，如加薪的同、在以货币支付的基础上可适当
11、考虑非货币因素，如加薪的同时供应进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化。时供应进修机会或授权相关职能或增加其工作内容的丰富化。薪酬体系设计的薪酬体系设计的考量要素考量要素1717、对于公司优秀人才和骨干力气，可实行供应商业保险、补、对于公司优秀人才和骨干力气，可实行供应商业保险、补充养老保险、企业年金、年底分红、延期支付、宽带等措施。充养老保险、企业年金、年底分红、延期支付、宽带等措施。1818、定期调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和本地区具有较、定期调整薪酬水平，使员工薪酬在本行业和本地区具有较强的竞争力。强的竞争力。1919、重新谛视薪酬激励，进行结构性调整，例如，员工个人的、重新
12、谛视薪酬激励，进行结构性调整，例如，员工个人的薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩，加薪酬要与个人的业绩、岗位的价值以及部门的整体相挂钩，加大薪酬中的变动部分，结合考核结果设定浮动工资水平。大薪酬中的变动部分，结合考核结果设定浮动工资水平。2020、在每个层级内设置多层薪酬。、在每个层级内设置多层薪酬。2121、增大薪酬调整频率。、增大薪酬调整频率。2222、激励重视长短结合、大小结合、激励重视长短结合、大小结合,物质与精神激励结合。物质与精神激励结合。2323、对员工进行公司薪酬制度的培训，公开考核激励方法。、对员工进行公司薪酬制度的培训，公开考核激励方法。2424、强化内部竞
13、争和淘汰机制。、强化内部竞争和淘汰机制。2525、增加管理人员限制下属奖金留存和发放的权限。、增加管理人员限制下属奖金留存和发放的权限。2626、对部门经理的、对部门经理的“小金库小金库”予以立法、明确责任和管理细则。予以立法、明确责任和管理细则。1 1、科学化、规范化管理的原则、科学化、规范化管理的原则2 2、激励性的原则、激励性的原则3 3、对内具有公允性原则、对内具有公允性原则4 4、经济性和好用性原则、经济性和好用性原则5 5、对外具有竞争性原则、对外具有竞争性原则6 6、以工作绩效为考评重点的原则、以工作绩效为考评重点的原则7 7、重视时效性原则、重视时效性原则8 8、重视员工反馈原
14、则、重视员工反馈原则 9 9、保密的原则、保密的原则1010、合法性原则、合法性原则薪酬设计的十大原则薪酬设计的十大原则以前以前现在现在年功导向年功导向能力导向能力导向长期报酬长期报酬短期报酬短期报酬经验传承经验传承信息科技信息科技薪资依照组织阶层薪资依照组织阶层有些专业人员薪资比主管高有些专业人员薪资比主管高员工晋升调薪有限员工晋升调薪有限员工晋升大幅调薪员工晋升大幅调薪员工不了解外界薪资行情员工不了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情员工了解外界薪资行情加入的考虑加入的考虑留下来的考虑留下来的考虑薪资设计的要素：管理变更薪资设计的要素：管理变更保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；
15、保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才；对员工的贡献赐予相应的回报，激励保留员工；对员工的贡献赐予相应的回报，激励保留员工；通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。员工结成利益共同体关系。员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力员工的职位等级、工作表现、劳动力市场状况、员工的潜力等是确定员工个人工资的依据；等是确定员工个人工资的依据；外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考外部劳动力市场的工资水平是确定公司工资标准的重要参考依据；依据；依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，
16、以最大限度地依据不同岗位的特点，制定不同的工资结构，以最大限度地激励员工的表现；激励员工的表现；反对平均主义安排，工资安排适度向高职位、关键人才、市反对平均主义安排，工资安排适度向高职位、关键人才、市场供应短缺人才倾斜。场供应短缺人才倾斜。薪酬设计的原则：公允薪酬设计的原则：公允+竞争竞争收获利润并向收获利润并向别处投资别处投资较低的基本薪资，较低的基本薪资，与成本控制相结与成本控制相结合的奖金，标准合的奖金，标准的福利水平的福利水平着重于成本控着重于成本控制制无发展和无发展和衰退阶段衰退阶段保持利润和保保持利润和保护市场护市场平均的基本薪资，平均的基本薪资，较高比例的奖金较高比例的奖金和津贴
17、，中等的和津贴，中等的福利水平福利水平奖励管理技巧奖励管理技巧正常发展正常发展至成熟阶至成熟阶段段以投资促发展以投资促发展高额基本薪资，高额基本薪资，中高等奖金与中高等奖金与津贴，中等福津贴，中等福利利刺激创业刺激创业迅速发展迅速发展阶段阶段经营战略经营战略薪酬组合薪酬组合薪酬策略薪酬策略企业成长企业成长阶段阶段薪酬设计原则：与时俱进薪酬设计原则：与时俱进1 1、现行组织结构、工作职位分布、各职位工、现行组织结构、工作职位分布、各职位工作内容和作用；作内容和作用；2 2、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪、各类人员构成、薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中的比例；酬在企业薪酬总额中的比例
18、；3 3、员工对现行工资制度的满足度及最不满足、员工对现行工资制度的满足度及最不满足的问题；的问题；4 4、企业经营绩效、各种技术经济数据；、企业经营绩效、各种技术经济数据；5 5、劳动力成本对整个成本的影响程度；、劳动力成本对整个成本的影响程度；6 6、各项成本和费用对企业利润的影响程度；、各项成本和费用对企业利润的影响程度；7 7、利润增长潜力、空间在哪里；、利润增长潜力、空间在哪里；8 8、企业产品和生产技术水同等等。、企业产品和生产技术水同等等。薪资设计的要素：知己薪资设计的要素：知己1 1、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、明确本企业所处的发展阶段（创建萌芽、增长发育、发展成熟、衰
19、退）；增长发育、发展成熟、衰退）；2 2、组织结构和各类人员组成分布是否适应企、组织结构和各类人员组成分布是否适应企业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数业发展战略，确定组织机构再造和各类员工数量增减的方向和目标；量增减的方向和目标；3 3、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上、确定当前最关键的工作职位和关键岗位上的人员供需目标；的人员供需目标；4 4、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员、明确薪酬政策应向何种工作岗位、何种员工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；工倾斜，确定当前应激励什么、约束什么；5 5、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企、提出适应企业发展阶段的劳动力成本在企业总成本（
20、含费用）中的比例范围；业总成本（含费用）中的比例范围；6 6、提出初步适应当前阅历沟通经营状况的企、提出初步适应当前阅历沟通经营状况的企业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。业薪酬组成和支付方式，确定薪酬弹性幅度。薪资设计的要素：知己薪资设计的要素：知己1 1、产品市场竞争数据、产品市场竞争数据地区及行业的特点和惯例、每位员工的平均人工地区及行业的特点和惯例、每位员工的平均人工成本、员工人数、薪酬最高上限应限制在什么成本、员工人数、薪酬最高上限应限制在什么水平上。水平上。2 2、劳动力市场竞争数据、劳动力市场竞争数据劳力市场的供需关系及竞争状况、劳动力市场的劳力市场的供需关系及竞争状况、劳动
21、力市场的平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、平均价格、各个职位的市场薪酬水平（最高、最低和平均水平）、发展趋势。最低和平均水平）、发展趋势。3 3、法律环境调查、法律环境调查当地生活水平、国家的有关法令和法规、企业的当地生活水平、国家的有关法令和法规、企业的薪资政策、薪酬制度必需符合国家与政府关于薪资政策、薪酬制度必需符合国家与政府关于劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。劳动、劳动力等各方面的法律法规的规定。薪资设计的要素：知彼薪资设计的要素：知彼着眼于企业在人力资源市场中的着眼于企业在人力资源市场中的吸引力与竞争力吸引力与竞争力,强调的是按市场上各强调的是按市场上各类人才的付酬价格来表
22、示本企业内各类人才的付酬价格来表示本企业内各职务相对价值的大小职务相对价值的大小.其核心是由企业其核心是由企业工资设计专家依据地区及行业劳力市工资设计专家依据地区及行业劳力市场调查结果场调查结果,拟定出一张标准职务等级拟定出一张标准职务等级系列工资范围来系列工资范围来,它包含企业中全部职它包含企业中全部职务等级务等级,每一等级都有下限、中等与上每一等级都有下限、中等与上限构成的工资变更范围。限构成的工资变更范围。薪资设计的要素：薪资设计的要素：市场定值法市场定值法设计设计薪资薪资体系的步骤体系的步骤职位分析职位分析 选择职位分析选择职位分析 的方法的方法 职位分析沟通职位分析沟通 说明说明 创
23、建职位说明创建职位说明 书书职位评价职位评价 发展出适用所有发展出适用所有 职位的度量方法职位的度量方法 使用一致的评价使用一致的评价 原则原则 流程公开化流程公开化 提供管理者流程提供管理者流程 及技术等方面的及技术等方面的 训练训练决定薪资水平决定薪资水平 获得薪资市场获得薪资市场 的资料的资料 寻找与基准职寻找与基准职 位相互对应的位相互对应的 内部职位内部职位 对管理对管理者者加以加以 训练训练 使管理者熟悉使管理者熟悉 市场资料的使市场资料的使 用用创建薪资结构创建薪资结构 检验职位配对检验职位配对 的正确性的正确性 评估各职位与评估各职位与 市场价值的相市场价值的相 关性关性 发展
24、创建薪资发展创建薪资 结构的方法结构的方法 决定其可行程决定其可行程 度度集成型薪资职位职位职位分析职位分析职位评价职位评价个人市场评定企业内各职位间的相对重要性与价值评定企业内各职位间的相对重要性与价值为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并供应一个合理的基础。创建并供应一个合理的基础。帮助企业内职位间相关性的管理。帮助企业内职位间相关性的管理。在职等的划分和薪资的给付方面，供应一样性的在职等的划分和薪资的给付方面，供应一样性的决策依据。决策依据。考虑基本的付酬因素：智能水平考虑基本的付酬因素：智能水平 （职业领域的理（职业领域的理论学问
25、，思维环境，思维难度等）、解决问题论学问，思维环境，思维难度等）、解决问题的实力（管理水平，人际关系技巧等）、职务的实力（管理水平，人际关系技巧等）、职务所担当的责任（行动的自由度，职务对后果形所担当的责任（行动的自由度，职务对后果形成的作用，职务责任、授权等）。成的作用，职务责任、授权等）。职位评价职位评价职位评价方法职位评价方法-1-1排序法或排列法排序法或排列法优点优点缺点与弊端缺点与弊端比较对象是职位整比较对象是职位整体而不是对职位的体而不是对职位的个别层面进行评估。个别层面进行评估。首先列出企业内的首先列出企业内的全部职位，然后实全部职位，然后实行依次性方式（类行依次性方式（类似高矮
26、个站队排序似高矮个站队排序的方式）逐一比较的方式）逐一比较两个职位间的重要两个职位间的重要性，排列出各职位性，排列出各职位的相对位置。的相对位置。1、该该方方法法的的好好处处是是简简洁洁，易易懂懂、易易操操作作、易易实实行行，耗耗用用的的时时间间和和资资源较少。源较少。2、通通常常，这这种种方方法法适适用用于于规规模模较较小小的的公公司司，因因为为它它们们无无力力花花费费更更多多时时间间和和开开支支去去开开发发或或接接受受比比较较困困难难但但是是相相对对精精确确的体系。的体系。1、职职位位依依次次排排列列上上无无任任何何理理论论基基础础，只只依依靠靠评评估估者者的的主主观观推推断断，很很难难达
27、达成成评评价价上上的的客客观观性性，缺缺少少劝劝服服力；力；2、不不精精确确，只只能能得得出出职职位位凹凹凸凸依依次次，却却难难以以推推断断两两个个相相邻邻职职位位之之间间实实际际差差距距的的大大小小，无无法法进进一一步步说说明明评评估估后后的的结结果果，以以及及说说明明各各职职位位间重要性的差异程度间重要性的差异程度3、当当后后来来又又有有新新职职位位产产生生或或增增加加时时，难难以以与与当当时时排排列列的的规规律律和和标标准准相相匹匹配配。因因而而无无法法将将新新职职位位适适当当地地插插入入原原有有的的职职位位依依次次之之中中，而而导导致致必必需需将将全全部部的的职职位位再再重重新新进进行
28、行一次评价。一次评价。分类法分类法优点优点缺点与弊端缺点与弊端1、首首先先确确定定公公司司职职位位等等级级的的数数量量（依依据据技技巧巧、职职能能、责责任任、决决策策层层次次、学学问问、运运用用的的装装备备、教教化化程程度度及及必必要要的的训训练练等等因因素素来来确确定定职位等级）；职位等级）；2、然然后后评评价价者者再再将将各各个个职职位位安安置置到到合合适适的的职职位位等等级级中。中。1、简简洁洁、快快速速、简简洁实施；洁实施；2、各各职职位位很很简简洁洁纳纳入入预预先先设设立立的的职职位位结构中；结构中；3、可可供供应应一一些些推推断断职职位位等等级级的的标标准准，简简洁洁与与员员工工说
29、说明明每每个职位的定位；个职位的定位；4、与与薪薪资资结结构构建建立立一样的关联性。一样的关联性。1、当当职职位位跨跨越越不不同同职职位位功功能能时，缺少评价的弹性；时，缺少评价的弹性；2、当当职职位位等等级级的的定定义义不不清清时时，一一个个职职位位就就很很简简洁洁同同时时落落在两个相邻的职位等级中；在两个相邻的职位等级中；3、当当企企业业的的技技术术层层次次变变更更或或组组织织结结构构变变更更时时，分分类类法法将不简洁适应。将不简洁适应。职位评价方法职位评价方法-2-2因素比较法因素比较法优点优点缺点与弊端缺点与弊端先确定职位的比较先确定职位的比较因素（例如技能、因素（例如技能、职责、工作
30、条件职责、工作条件等），并且在规等），并且在规划各个因素的等划各个因素的等级时，每个因素级时，每个因素赐予金钱的价值，赐予金钱的价值，构成工作价值的构成工作价值的各个因素的相互各个因素的相互比较。比较。1、由由于于接接受受的的比比较较因因素素项项目目较较少少，所所以以没没有有因因素素间间相相互互重重叠的弊端；叠的弊端；2、在在选选择择因因素素等等级级的的同同时时，便便确确定定了了薪薪资资的的等等级级，因因而而不不必必进进行行职职等等的的换换算。算。1、选选择择正正确确的的代代表表性性工工作作较较为困难；为困难；2、各各个个因因素素等等级级之之金金钱钱价价值值的的赐赐予予均均属属于于主主观观臆臆
31、断断，不易正确；不易正确；3、很少被企业运用。很少被企业运用。职位评价方法职位评价方法-3-3评点法评点法优点优点缺点与弊端缺点与弊端又称要素计点法、点又称要素计点法、点值法、海氏法等。先值法、海氏法等。先将职位划分出构成的将职位划分出构成的因素及主要成分，并因素及主要成分，并运用数量化的尺度对运用数量化的尺度对各个因素予以量化打各个因素予以量化打分，确定每个职位在分，确定每个职位在每一因素项上的得分；每一因素项上的得分；然后，把各个因素的然后，把各个因素的各项得分汇总，得出各项得分汇总，得出每个职位的总分；最每个职位的总分；最终，依据确定的归级终，依据确定的归级标准（比如每标准（比如每25分
32、相分相差一级），得出每一差一级），得出每一职位的具体等级。职位的具体等级。最最大大的的优优点点体体现现在在它它的公允性和精确性。的公允性和精确性。是是目目前前应应用用最最为为广广泛泛、最最精精确确、最最困困难难的的职职位位评评价价方方法法。世世界界最最著著名名的的人人力力资资源源顾顾问问公公司司如如HAY、CRG（后后与与WilliamMercer合合 并并）、WatsonWyatt等等，都都是是接接受受此此类类方方法法。在在美美国国，有有60%70%的公司接受此法。的公司接受此法。1、在在发发展展、推推行行和和维维护护方方面面都特别困难而且费时；都特别困难而且费时；2、在在科科学学的的精精确
33、确性性方方面面多多少少会会给给人人一一个个错错误误的的印印象象，因因为为在在因因素素的的选选择择、因因素素层层级级的的定定义义，以以及及各各个个因因素素和和因因素素层层级级的的定定义义说说明明方方面面，还还是是须须要要加加入入人人的的主观推断的。主观推断的。3、实实施施困困难难，周周期期长长，所所耗耗用用的的时时间间、费费用用特特别别大大。对对一一个个员员工工人人数数不不大大的的公公司司来来说说，版版权权费费加加培培训训费费和和评评估估费费，就就要要花花上上数数万万美美元元甚甚至至数数十十万万美美元元，一一般的公司难以承受。般的公司难以承受。职位评价方法职位评价方法-4-4CRGCRG岗位评价
34、岗位评价7 7因素因素解决问题难度解决问题难度任职资格任职资格沟通技巧沟通技巧环镜条件环镜条件对企业的影响对企业的影响监督管理监督管理责任范围责任范围职位评价的可选因素职位评价的可选因素应用学问解决问题应用学问解决问题 工作学问和技能工作学问和技能 面对问题的困难程面对问题的困难程度度 学历要求学历要求 工作阅历要求工作阅历要求 运用外国语言程度运用外国语言程度 工作关系工作关系 沟通程度沟通程度 工作创新程度工作创新程度 参与突发事务处理参与突发事务处理程度程度授权程度应负职责授权程度应负职责授权程度授权程度主要应负职责主要应负职责职责影响程度职责影响程度工作环境工作环境事业环境事业环境职责
35、管辖人数职责管辖人数职责影响金额职责影响金额 失误损失金额失误损失金额最低任职条件因素点值表最低任职条件因素点值表学历学历 0 05 5年年 1 1年年 2-32-3年年 4-64-6年年 7-97-9年年 10-1210-12年年 13-1513-15年年初初 中中303040405050656580809595115115技校技校 职职高高40405050656580809595115115135135中中 专专5050656580809595115115135135155155大大 专专656580809595115115135135155155175175大大 本本8080959511
36、5115135135155155175175195195研究生研究生9595115115135135155155175175195195215215博士生博士生115115135135155155175175195195215215235235资格资格某公司职位评价询问项目步骤某公司职位评价询问项目步骤（1 1）询询问问顾顾问问依依据据公公司司的的状状况况，选选取取和和设设计计出出一一套套符符合合公公司司特性的职位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；特性的职位评价问卷，向公司领导建议有哪些要素；（2 2）询询问问顾顾问问向向公公司司供供应应培培训训，向向各各个个部部门门的的经经理理做做出出说说
37、明明。说说明明职职位位评评价价的的目目的的、进进行行方方式式，说说明明职职位位评评价价的的方方法法，确确认认评评价价的因素和分值；的因素和分值；（3 3）人人事事部部将将职职位位评评价价问问卷卷发发放放到到各各个个部部门门，并并发发放放相相关关的的文字说明资料予以说明，帮助部门经理和员工理解和评价；文字说明资料予以说明，帮助部门经理和员工理解和评价；（4 4）部部门门经经理理依依据据职职位位评评价价的的因因素素，组组织织本本部部门门的的员员工工探探讨讨，并给自己部门的员工各自打分。并给自己部门的员工各自打分。（5 5）顾顾问问公公司司将将帮帮助助职职位位评评价价委委员员会会对对公公司司的的全全
38、部部职职位位的的分分数数进进行行汇汇合合、整整理理、探探讨讨，依依据据职职位位评评价价标标准准进进行行全全公公司司全全部部职职位位的的职职位位分分类类规规划划，确确认认各各职职位位间间相相对对的的大大小小，进进行行各各职职位位之之初初步步评评价工作；价工作；（6 6）询询问问顾顾问问将将职职位位评评价价委委员员会会探探讨讨的的结结果果，报报告告给给公公司司高高层领导予以审批，得到领导修正确认后，最终确定最终的分值；层领导予以审批，得到领导修正确认后，最终确定最终的分值；（7 7）询询问问顾顾问问将将帮帮助助起起草草相相关关文文件件，确确认认职职位位评评价价体体系系和和新新的薪资结构体系。的薪资
39、结构体系。岗位评价结果的应用岗位评价结果的应用岗位评价结果的应用岗位评价结果的应用151413121110987654321C10C9C8C7C6C5C4C3C2C1B11B10B9B8B7B6B5B4B3B2B1D8D7D6D5D4D3D2D1E6E5E4E3E2E1ABCDE职组职组1 1职组职组2 2职系职系职等职等A13A12A11A10A9A8A7A6A5A4A3A2A1等级薪酬体系职等职级表范例等级薪酬体系职等职级表范例等级薪酬体系范例等级薪酬体系范例市场定位确定市场定位确定依据市场趋势依据市场趋势职位特点确定职位特点确定员工实力、绩效员工实力、绩效表现、阅历等确定表现、阅历等确定
40、RMBRMB1 1级级2 2级级3 3级级 4 4级级职位等级职位等级晋升幅度晋升幅度（一般（一般10-20%10-20%）薪资设计与职位评价的关系薪资设计与职位评价的关系依据市场状况调整企业工资结构依据市场状况调整企业工资结构职务评价分数职务评价分数实实付付工工资资地区行业最低工资地区行业最低工资地区行业最高工资地区行业最高工资地区行业平均工资地区行业平均工资企业经职务评价的线企业经职务评价的线企业调整后的结构性企业调整后的结构性薪资设计与职位评价的关系薪资设计与职位评价的关系工资分级方法工资分级方法职务评价分职务评价分150200250300350400450500160200240280
41、32036040012345678工资等级工资等级最低工资最低工资最高工资最高工资工资线工资线薪资设计与职位评价的关系薪资设计与职位评价的关系集成型薪资个人职位市场市场薪资调查薪资调查获利能力获利能力薪酬调查的过程薪酬调查的过程选择调查对象选择调查对象争取对象合争取对象合确定代表职位确定代表职位撰写调查报告撰写调查报告设计调查表格设计调查表格统计分析资料统计分析资料收集调查资料收集调查资料审查调查资料审查调查资料争取对象合作争取对象合作确定代表职位确定代表职位撰写调查报告撰写调查报告设计调查表格设计调查表格统计分析资料统计分析资料审查调查资料审查调查资料收集调查资料收集调查资料市场薪资调查市场
42、薪资调查薪资调查市场分析图薪资调查市场分析图 单家公司薪资分析单家公司薪资分析职位年资年资绩效绩效个人个人集成型薪资市场A-A-杰出（全部领域表现杰出）杰出（全部领域表现杰出）B-B-优秀（关键领域达成并超出）优秀（关键领域达成并超出）C-C-尚可（多数关键领域达成）尚可（多数关键领域达成）D-D-改进（约半数关键领域达成）改进（约半数关键领域达成）E-E-淘汰（多数关键领域未达成）淘汰（多数关键领域未达成）10%10%（重点嘉奖，有晋升潜力）（重点嘉奖，有晋升潜力）20%20%（可嘉奖或加薪（可嘉奖或加薪8-10%8-10%左右）左右）30%30%（可嘉奖或加薪（可嘉奖或加薪5%5%左右）左
43、右）20%20%（不能嘉奖或加薪并拟定改（不能嘉奖或加薪并拟定改进工作的支配）进工作的支配）10%10%（需拟定改进支配或予以辞（需拟定改进支配或予以辞退）退）以上绩效结果应用，应依据公司每年整体业绩状况以上绩效结果应用，应依据公司每年整体业绩状况有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由有所调整，部门经理和人力资源部经理可提出建议，由公司总经理或绩效考核委员会确定。公司总经理或绩效考核委员会确定。绩效考核与薪酬挂钩举例绩效考核与薪酬挂钩举例集成型薪资集成型薪资薪资政策薪资政策薪资结构薪资结构薪资分析薪资分析薪资调整薪资调整个人职位市场薪酬体系管理诊断测验薪酬体系管理诊断测验贵公司的薪酬
44、价值观是什么？贵公司的薪酬价值观是什么？贵公司的薪酬体系建立健全了吗？贵公司的薪酬体系建立健全了吗？贵公司的员工对薪资的主要投诉是什么？贵公司的员工对薪资的主要投诉是什么？贵公司过去几年薪资调整了吗？贵公司过去几年薪资调整了吗？HR与总经理对薪资问题进行过专题沟通吗？与总经理对薪资问题进行过专题沟通吗？你了解竞争对手的薪资状况吗？你了解竞争对手的薪资状况吗？在近来人员流淌中，有多少是因为薪资问题？在近来人员流淌中，有多少是因为薪资问题？经济性薪酬非经济性薪酬基本工资岗位津贴月度奖金年度奖金保险福利带薪休假利润共享员工持股培训机会工作认可挑战性工作工作环境工作氛围工作晋升机会实力提高薪酬总体水平
45、在当地属于中等偏上基本工资不合理空白除雇主责任险外，其他全公司均未办理空白缺乏系统规划，培训内容及效果没有得到员工的广泛认同基本缺乏某公司薪酬体系管理诊断某公司薪酬体系管理诊断1 1、可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展、可变薪酬、恰当底薪、自助式福利、发展机遇、心理收入等已经把干脆货币酬劳扩展到机遇、心理收入等已经把干脆货币酬劳扩展到间接货币酬劳、非货币酬劳；间接货币酬劳、非货币酬劳；2 2、不把员工拘泥于特定的职位描述中，激励、不把员工拘泥于特定的职位描述中，激励员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；员工尝试更多的工作，钻研更新的工作方法；3 3、变更职位确定薪酬的方式，引入以个体为、变
46、更职位确定薪酬的方式，引入以个体为基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、基础的薪酬方式，把个人拥有的技术、技能、实现的业绩、贡献作为薪酬确定的基础（例如实现的业绩、贡献作为薪酬确定的基础（例如学历工资、技术入股）。学历工资、技术入股）。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势4 4、依据员工所驾驭的技能付酬。目的是激励、依据员工所驾驭的技能付酬。目的是激励员工创新，自觉驾驭新的工作技能和学问，以员工创新，自觉驾驭新的工作技能和学问，以“投入投入”（包括学问、技能和实力）为薪酬的（包括学问、技能和实力）为薪酬的衡量依据。衡量依据。5 5、做好人力资源成本限制和税务筹划。、做好人力资源成本限制和税务筹划
47、。6 6、实行宽段式薪酬体系。加大工资差距，加、实行宽段式薪酬体系。加大工资差距，加大工资中学问技能的含量，蓝领可以超过白领；大工资中学问技能的含量，蓝领可以超过白领；下属可以拿与主管同样数额的工资甚至超过上下属可以拿与主管同样数额的工资甚至超过上级领导的工资。级领导的工资。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势7 7、实行可变薪酬体系：任何货币薪酬不转化、实行可变薪酬体系：任何货币薪酬不转化为固定薪金部分，而是随业绩变更而变更；以为固定薪金部分，而是随业绩变更而变更；以预先确定的个人业绩衡量标准完成状况如何支预先确定的个人业绩衡量标准完成状况如何支付或以团队和组织的业绩来确定；凡是固定薪付或以团队
48、和组织的业绩来确定；凡是固定薪金之外的酬劳部分，随着个人、团队、组织的金之外的酬劳部分，随着个人、团队、组织的业绩变更而变更；例如利润共享、收益共享、业绩变更而变更；例如利润共享、收益共享、目标共享、小组激励等多种形式。目标共享、小组激励等多种形式。8 8、科学设计福利体系。例如将很少起激励作、科学设计福利体系。例如将很少起激励作用的占薪酬用的占薪酬30%-40%30%-40%的福利项目进行发展，实的福利项目进行发展，实现现金等价物与实物嘉奖，如现现金等价物与实物嘉奖，如MBAMBA教化、俱乐教化、俱乐部特殊会员资格、旅行、带薪休假、出国考察、部特殊会员资格、旅行、带薪休假、出国考察、在家办公
49、、弹性工作制等。在家办公、弹性工作制等。薪资管理变革趋势薪资管理变革趋势福利体系包括的主要内容和形式有以下一些：福利体系包括的主要内容和形式有以下一些：l l 福福利利制制度度设设计计：公公司司每每年年允允许许的的休休假假（全全薪薪病病假假、半半薪薪病病假假、不不给给薪薪病病假假、婚婚假假、丧丧假假、产产假假、探探亲亲假假、事事假假等等）；带带薪薪年年假假未未能能如如期期休休完完的的处处理理方方法法（未未休休完完天天数数折折换换成成现现金金、全全部部应应休休天天数数可可保保留留至至下下一一年年、部部分分应应休休天天数数可可保保留留至至下下一一年年，但但保保留留天天数数有有限限制制、未休完者自行
50、放弃等）；未休完者自行放弃等）；奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；奖金及红利、年终奖金、节假日礼金或奖金等；员工房屋贷款、教化贷款、灾难贷款、其他贷款；员工房屋贷款、教化贷款、灾难贷款、其他贷款；现现金金利利润润共共享享支支配配（指指固固定定发发给给年年终终奖奖金金外外，另另将将当当年年度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；度结算盈余依某一比率发给全体或部份员工）；l l 供供应应免免费费公公司司宿宿舍舍、补补充充住住房房基基金金（每每月月公公司司或或员员工工固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；固定缴纳、每月提发工资之百分比等）；薪酬体系中的福利要素薪酬体系中的福利要素l l 津津