《团队合作精神与管理沟通优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《团队合作精神与管理沟通优秀PPT.ppt（80页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、团队合作精神团队合作精神与管理沟通与管理沟通主讲：舒化鲁何为团队何为团队？q三人以上的社会群体构成。q有全体认同的特定共同愿景和目标。q群体成员形成了团队精神-相互敬重、相互信任、相互关切、相互激励、相互协作、相互支持。团队构成要素团队精神的具体内涵在在 团队整体与成员个体之间的关系上团队整体与成员个体之间的关系上团团队队利利益益与与目目标标与与成成员员个个人人的的利利益益与与目目标标的的高高度度一一样性。样性。成成员员猛猛烈烈地地感感受受到到自自己己是是其其所所在在团团队队的的一一个个有有机机组组成部分，是该团队的一个分子；成部分，是该团队的一个分子；团团队队成成员员由由衷衷地地把把自自己己
2、的的命命运运与与团团队队的的前前途途联联系系在在一一起起，情情愿愿为为其其所所在在团团队队的的利利益益与与目目标标而而不不遗遗余余力，全力拼搏。力，全力拼搏。对对其其所所在在团团队队具具有有无无限限的的忠忠诚诚，不不允允许许任任何何对对团团队队的发展和利益有所损害的事情发生；的发展和利益有所损害的事情发生；极极具具整整体体荣荣誉誉感感，常常常常为为团团队队的的成成功功而而傲傲慢慢兴兴奋奋，为团队所面临的逆境而忧虑。为团队所面临的逆境而忧虑。在在团团队队利利益益和和个个人人利利益益发发生生冲冲突突时时，团团队队成成员员一一般般都会义无反顾地优先选择团队利益。都会义无反顾地优先选择团队利益。在在
3、团队成员之间的关系上团队成员之间的关系上 成成员员彼彼此此把把对对方方都都视视作作“一一家家人人”，他他们们相相互互依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；依存、同舟共济、荣辱与共、肝胆相照；相相互互宽宽容容，彼彼此此容容纳纳对对方方的的独独特特性性和和差差异异性性，在发生过失时，能见大义容小过；在发生过失时，能见大义容小过；互敬互重，待人礼貌谦逊；互敬互重，待人礼貌谦逊；彼此信任，以诚相待，一诺千金；彼此信任，以诚相待，一诺千金；相相互互帮帮助助与与支支持持，不不仅仅在在工工作作上上相相互互协协作作、共共同提高，在生活上也能彼此关怀、相互安慰；同提高，在生活上也能彼此关怀、相互安慰；相互理解，急
4、他人之所急，想他人之所想；相互理解，急他人之所急，想他人之所想；在利益面前能相互礼让。在利益面前能相互礼让。在对团队事务的看法上在对团队事务的看法上 团队成员以其高度的责任感和使命感，参与管理，团队成员以其高度的责任感和使命感，参与管理，共同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽体力，共同决策，统一行动，不仅让其成员竭尽体力，尤其留意其脑力的发挥，以充分调动其成员的尤其留意其脑力的发挥，以充分调动其成员的主动性、主动性和创建性；主动性、主动性和创建性；团队成员诚意地把团队的事视为自己的事，工作团队成员诚意地把团队的事视为自己的事，工作主动主动，不仅尽职尽责，而且不遗余力，勤主动主动，不仅尽职尽责，而
5、且不遗余力，勤勉细致，充溢活力与热忱。勉细致，充溢活力与热忱。在团队成员的互动过程中，渐渐形成了一系列的在团队成员的互动过程中，渐渐形成了一系列的行为规范，为了团队的成功，他们能彼此指出行为规范，为了团队的成功，他们能彼此指出对方的缺点，并进行对事不对人的争论，终级，对方的缺点，并进行对事不对人的争论，终级，促成更好的合作和团队整体绩效的提升。促成更好的合作和团队整体绩效的提升。如何处理团如何处理团队冲突？队冲突？何为团队冲突？1.团队成员不以共同愿景和目标的实现为重，只要他人迁就自己，而不为他人着想。2.团队成员个人过于计较自己的得失，对团队整体的利益和荣誉没有疼惜之心。3.成员相互彼此之间
6、自以为是，以自我为中心，把自己的意志和观念强加于他人。4.成员彼此之间看不起对方，互不敬重、互不信任、冷漠。5.成员彼此之间互不买账，自以了不得。6.成员相互彼此之间缺少必要的理解，不协作、不支持，甚至干脆是相互拆台。7.行事武断，对他人气使颐指，目空一切。1.团队整体与成员个人之间发生利益和目标不一样；2.团队成员相互之间发生利益冲突；3.团队成员相互之间发生不同等的差异；4.团队成员相互之间发生价值偏好上的差异；5.团队成员相互之间发生情感冲突；6.团队成员相互之间发生利益冲突；7.团队成员相互之间发生误会；8.团队成员个别人发生人格障碍，他人无法再容忍。何为发生团队冲突？如何解决团队冲突
7、？、退让性作为、退让性作为 退退让让性性行行为为，就就是是一一方方力力图图满满足足对对方方愿愿望望的的行行为为。越越努努力力满满足足对对方方的的愿愿望望和和要要求求，那那么么退退让让性也就越强。性也就越强。2、进攻性行为、进攻性行为进进攻攻性性行行为为，就就是是力力图图满满足足自自己己的的愿愿望望，其其越越想想让让对对方方满满足足自自己己的的愿愿望望和和要要求求，那那么么进进攻攻性性也就越强。也就越强。我们按进攻性程度和退让性程度用两维模型表示出来就是“托马斯基尔曼模型”。从这个模型可以看出，团队冲突有5种处理方式。进进攻攻性性进攻不进攻托马斯基尔曼模型 退让性退让性不退让 退让竞争竞争 合作
8、合作回避回避妥协妥协迁就迁就处理方式一竞争这这是是由由于于团团队队冲冲突突的的双双方方都都实实行行进进攻攻行行为为所所形形成成的的。这这种种情情形形下下，双双方方各各自自站站在在自自己己部部门门的的利利益益上上思思索索问问题题，各各不不相相让让，确确定定要要分分出出个个输输赢赢、是是非非、曲曲直来。直来。竞争方式的特征竞争方式的特征正正面面冲冲突突，干干脆脆发发生生争争论论、争争吵吵，或或其其他他形式的对抗；形式的对抗；冲冲突突的的双双方方都都高高度度武武断断、高高度度不不合合作作，冲冲突突双双方方在在冲冲突突中中都都找找寻寻自自我我利利益益的的满满足足，而不考虑对他人的影响；而不考虑对他人的
9、影响；竞竞争争的的双双方方都都试试图图以以牺牺牲牲他他人人的的利利益益为为代代价价来来达达到到自自己己的的目目的的，试试图图向向别别人人证证明明自自己己的的结结论论是是正正确确的的，而而他他人人则则是是错错误误的，出现问题时试图让别人担当责任；的，出现问题时试图让别人担当责任；只顾输赢、曲直，不顾冲突带来的后果。只顾输赢、曲直，不顾冲突带来的后果。冲突的双方既不实行合作行为，也不实行进攻性行为。“你不找我，我不找你”，双方回避这件事。处理方式二回避 回避方式的特征回避方式的特征这这时时的的团团队队冲冲突突是是以以双双方方回回避避冲冲突突的形式出现的；的形式出现的；双双方方试试图图忽忽视视冲冲突
10、突，这这种种冲冲突突极极易易被忽视；被忽视；既不退让也不进攻；既不退让也不进攻；双双方方都都意意识识到到冲冲突突的的存存在在，但但都都希希望回避，不发生正面对抗。望回避，不发生正面对抗。团队冲突的双方中有一方是高度合作的，不进攻的，也就是说，只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益；而另一方则是高度进攻的，不合作的，也就是只考虑自己的利益，不考虑对方的要求和利益。处理方式三迁就 迁就方式的特征迁就方式的特征高高度度合合作作，不不进进攻攻。情情愿愿牺牺牲牲自自己己的的目目标标使使对对方方达达到到目目标标；尽尽管管自自己己不不同同意意，但但还还是是支支持持他他人人的的看看法法，宽宽恕恕
11、他他人人的的违违规规行行为并允许他接着这样做；为并允许他接着这样做；迁迁就就一一方方为为了了抚抚慰慰对对方方，则则可可能能情情愿愿把把对对方方的的利利益益放放在在自自己己的的利利益益之之上上，为为了了维维护护相相互互关关系系，一方情愿作出自我牺牲。一方情愿作出自我牺牲。冲突双方都有部分退让性，但又都有部分进攻。这种情形下双方都“你让三分，我让三分”，双方都让出一部分要求和利益，但同时又保存了一部分要求和利益。处理方式四妥协 妥协方式的特征妥协方式的特征界界于于进进攻攻与与退退让让之之间间。当当冲冲突突双双方方都都放放弃弃某某些些东东西西，而而共共同同共共享享利利益益时时，则则会会带带来妥协的结
12、果；来妥协的结果；没没有有明明显显的的赢赢者者和和输输者者。他他们们情情愿愿共共同同担担当当冲冲突突问问题题，并并接接受受一一种种双双方方都都达达不不到到彻彻底底满满足足的的解解决决方方法法。因因而而妥妥协协的的明明显显特点是，双方都倾向于放弃一些东西；特点是，双方都倾向于放弃一些东西；冲冲突突双双方方的的基基本本目目标标能能达达成成，团团队队成成员员之之间的关系也能维持良好；间的关系也能维持良好；团队冲突得到短暂解决。团队冲突得到短暂解决。冲突双方既有退让，又有进攻。就是说冲突双方既考虑和维护自己的要求和利益，又要充分考虑和维护对方的要求和利益，并最终达成共识。处理方式五合作合作方式的特征：
13、合作方式的特征：对于自己和他人的利益都赐予高度关注。对于自己和他人的利益都赐予高度关注。冲突双方均希望满足双方利益，并寻冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在合作中，双方求相互受益的结果。在合作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的方法，而不是迁就不同的观点；题的方法，而不是迁就不同的观点；合作的双方都试图找到赢一赢的解决方合作的双方都试图找到赢一赢的解决方法，使双方目标均得以实现，寻求综法，使双方目标均得以实现，寻求综合双方见解的最终结论；合双方见解的最终结论；相互敬重与信任；相互敬重与信任；团队冲突得到完全消退。团队冲突得到完全消退。如何
14、进行冲突处如何进行冲突处理方式选择？理方式选择？在在工工作作中中，有有些些工工作作是是重重要要的的，有有些些是是不不重重要要的的，工工作作的的重重要要性性有有大大有有小小。有有些些工工作作是是很很紧紧迫迫的的，有有些些是是不不紧紧迫迫的的。我我们们可可以以依依据据工工作作重重要要性性和和紧紧迫迫性性的的不不同同，分分别别实实行行种不同的冲突处理方式。种不同的冲突处理方式。重要、不紧迫重要、不紧迫重要、紧迫重要、紧迫不重要、不紧迫不重要、不紧迫 不重要、紧迫不重要、紧迫 竞争竞争对于那些既具有重要对于那些既具有重要性又具有紧迫性的问题，我们性又具有紧迫性的问题，我们通常可以实行竞争的方式通常可以
15、实行竞争的方式那么在什么状况下应实行竞争的策略呢?回避回避对于那些既不重要又不对于那些既不重要又不紧迫的问题我们通常可以实行回紧迫的问题我们通常可以实行回避的方式避的方式 不要以为回避就是不负责任，其实并非如此，在实际工作中，很多时候实行回避的策略会得到意想不到的结果。什么状况下应实行回避的策略呢？迁就迁就对于那些既不具有重对于那些既不具有重要性又不具有紧迫性的问题通要性又不具有紧迫性的问题通常可以实行迁就的方式常可以实行迁就的方式 不不要要以以为为迁迁就就说说明明自自己己懦懦弱弱，就就是自己胆怯是自己胆怯对对方方。迁迁就就往往往往是是选选取退一步，为的是然后进两步。取退一步，为的是然后进两步
16、。什么状况下可以实行迁就的策略呢？妥协妥协具有紧迫性但不具有具有紧迫性但不具有重要性的问题通常可以接受妥重要性的问题通常可以接受妥协方式协方式 妥妥协协表表面面上上看看是是双双方方都都后后退退了了一一步步，好好象象是是双双方方都都吃吃亏亏了了，事实上结果是双方都达成了目标。事实上结果是双方都达成了目标。什么状况下可以实行妥协的策略呢？合作合作具有重要性但不具有紧迫具有重要性但不具有紧迫性的问题，必需接受运用的方式性的问题，必需接受运用的方式什么状况下可以实行合作的策略？利益依存沟通沟通如何造就团队精神？如何造就团队精神？沟通沟通的沟通沟通的基本技巧基本技巧 q细细致致准准备备q肃肃穆穆实实施施
17、q艺艺术术表表达达q专专心心倾倾听听q主主动动反反馈馈 细致准备的五个要求 肃穆实施要避开的八个问题艺术表达的11个要求 专心倾听的九个要求 主动反馈的七个要求 情感沟通情情感感沟沟通通沟沟通通融合彼此之间的情感，使每个岗位角色都能从情感中激起做好工作的热忱，并且增进相互之间的敬重、信任和关怀。真实精确地表达对对方的敬重、信任和关怀的真情，并通过这种沟通沟通，增进相互之间的敬重、信任和关怀。目的重点上下级之间的情感沟通沟通水平同事间的情感沟通沟通 感恩沟通：知恩，感恩；认同沟通：敬重表达；认可沟通：信任表达；认知沟通：关怀表达；诉请沟通：困难表达；心情沟通：喜怒哀乐忧惧释放。情感沟通的内容情感
18、沟通的内容v每个成员都要主动地投入进来，并坦诚地进行沟通。v真诚地敬重、信任、关怀对方。v不能有否定对方价值和作用的言语，即使是开玩笑，也不能建立在贬低对方、羞辱对方的形式上。v对对方不愿告知的事情或者隐情，不能刨根问底，穷追不舍。v敬重对方的爱好和偏好。v形式须活泼多样，尤其是超越上下级关系的非正式活动的组织。v干脆用自己的行为来表示对对方的敬重、信任和关怀。v要客观精确，不能夸张其辞。更重要的是要避开有任何“三不”行为的存在。v要尽可能多地进行这种沟通。v要遵守等距离原则，避开造成亲疏的差别。v上司要主动主动，下属要赐予主动地响应。情感沟通的技巧和要求情感沟通的技巧和要求 冲突协调沟通冲冲
19、突突协协调调沟沟通通沟沟通通 降低信息不对称的程度，加深双方对同一问题的统一相识；相互理解，使思索问题的方式方法和实力上的差别缩小。上下级之间的冲突 水平同事之间的冲突目的分类冲突协调沟通的技巧和要求冲突协调沟通的技巧和要求 v上司必需站主动主动的地位；v上司主管要细致地分析确定冲突产生的内存缘由，尤其是要自我反省；v上司主管要主动担当造成冲突的责任。v若冲突是因造谣或误传小道消息所致，上司主管则要把真实状况及事例说明告知对方。v上司主管要充分地敬重下属，设身处地为下属着想。v下属员工也不能完全处于被动的地位。v有修养的下属员工也可以成为主动的一方。冲突协调沟通的技巧和要求冲突协调沟通的技巧和
20、要求 v强调要以诚待人，从友好、合作的愿望动身，以大局为重，主动合作；v要以虚心、宽容的看法对待发生的冲突，但不要放弃自己最重要的利益和原则；v要充分敬重对方，并坚信通过沟通确定能找到双赢的解决方法；v双方有共同的目的把企业的工作做好；v避开把自己的看法强加于对方；v避开在对方的看法上作纠缠；v对于不同看法，明确直截地予以表达，并刚好说明拒绝的缘由；v说话简明扼要，使对方能精确抓住要点；v有不理解、不明确的问题，要直截了当地提出。管理沟通的检验管理沟通的检验管理沟通充分与否的六个检验标准 管理沟通不充分的八个缘由 甲乙二人是同事，并且岗位相同，实力相等，贡献相当，但却因为在一次评优时，甲评比上
21、了，乙对甲产生了怨恨。而现在甲因为母亲病重必需找一个顶岗，又只有乙可能。甲必需找乙沟通让乙解除怨恨，并帮他顶岗一天。现由我扮乙，各位扮甲对沟通进行准备，然后选一人上台演示这一特定沟通活动。决策信息沟通沟通 决策制定沟通交流 决策传达沟通沟通 决策沟通决策决策 沟通沟通技巧和要求沟通沟通技巧和要求v要真心诚意，并以请教的口吻提出问题；v所提的问题既要围绕对方可能驾驭的信息，又要把问题所涉及的范围适当放宽；v以感爱好的方式，对有价值的信息进行来源追踪沟通。v要以赞扬的口气充分确定对方所供应的信息的价值。v沟通沟通要有明确完整的记录；v对对方不情愿深谈的问题，不要强追不舍。决策决策 沟通沟通技巧和要
22、求沟通沟通技巧和要求v让更多的人能充分表达自己的意志看法，以使决策能够得到更广泛的认同和支持。v使自己的看法得到检验，以强化自己决策选择的信念。v使这种决策选择把问题考虑得更周全，避开单由一个人拍板决策造成失误。v表达对对方的敬重和信任，以使对方能全身心地为决策的全面贯彻付出努力。v其对象必需包括所涉及到的利益关联人和贯彻实施人，不能忽视任何一个方面；v必需提前一周把内容、时间支配告知对方；v探讨形式可据沟通对象的多少来确定；v要让对方充分表达自己的看法，并避开过早地把自己的看法表达出来；v让对方明确说明这种看法的依据；v对于不同看法要简要复述其要点；v诱导持不同看法的人就分歧进行探讨沟通，以
23、最终达成统一看法；v在分歧未达到一样前，避开匆忙下结论；v对最终仍存在不同看法的人，应当众激励其所做的思索和探究，并对最终未选择其看法的缘由做出说明。决策决策 沟通沟通技巧和要求沟通沟通技巧和要求v其对象包括对决策的实行干脆担当责任的全部岗位角色，不能漏掉其中任何一个方面。v对决策内容的传达要精确全面。v传达方式要肃穆，所用的语言必需是正面的陈述说明，若是宣讲介绍，则可活泼。v对沟通沟通过程要进行记录，涉及到具体责任人的则需签字确认。v选择会议形式，沟通介绍者必需是上一级的主管领导，以示肃穆和细致。v传达对象可以扩大到对这个决策内容有确定的关注的每一个员工。问题探讨沟通的技巧和要求 工作指令沟通下达指令；接受指令。工作进程沟通的技巧和要求 保证工作按预期的目标完成 刚好精确地了解工作进程状况以及存在的问题有机会获得上司的刚好的指导和支持 强强化化工工作作进进程程的的沟沟通通沟沟通通 上司下属的技巧和要求的技巧和要求 的技巧和要求的技巧和要求 水平沟通的水平沟通的三种方式三种方式 退缩型方式退缩型方式侵略型方式侵略型方式 主动型方式主动型方式 水平沟通困难的四个缘由 退缩型方式的六个特征 侵略型方式的四个特征 主动型方式的13个特征