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1、组织发展与组织变革 北京高校光华管理学院 许惠龙10/30/20221北京高校光华管理学院本讲要点n组织为什么须要变革n组织变革的两种观点n组织发展的演化历程n组织发展的流程与步骤n组织发展与变革的方法n组织变革的一般过程n组织变革的八大错误n案例：实达变革因何失败10/30/20222北京高校光华管理学院为什么变革:一般性说明n社会经济环境的变更n高新技术的运用加快n市场竞争日益激烈n企业规模发生变更n产品和服务多样化n克服组织低效率的要求n提高决策速度与质量的要求n提高组织核心竞争力的要求10/30/20223北京高校光华管理学院为什么变革:学习型组织说明n变革：应对将来的不确定性n变革不
2、等式：LC，学习的速度要大于变更的速度n现代企业竞争首先是学习速度的竞争，内部学习的速度大于外部变更的速度，否则就会被无情淘汰。n个人学习团队学习组织学习n组织学习的目的：内部调整，外部适应10/30/20224北京高校光华管理学院常用的变革语言n流程再造（process reengineering）n为了显著地改善经营而对业务流程进行彻底的重新设计 n迈克尔哈默尔（Michael Harmmer）与詹姆斯钱皮（James Champy）n核心实力（Core Competence）n核心实力是组织中积累性学识，特殊是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。n普拉哈拉德(C.K.P
3、rahalad)与哈默(Garry Hamel)n二次创业n企业寿命周期:企业发展到确定程度后如何进一步发展n伊查克爱迪思(Ichak Adizes)10/30/20225北京高校光华管理学院组织变革的两种观点u“一帆风顺”观 u和顺的变革观：微小的、递增的、持续的、不间断的、自然发生且自下而上的变革u变革是对组织平衡状态的打破u解冻变革再冻结（库尔特勒温）u“急流险滩”观 u激进的变革观：重大的/根本性的/组织的、转变性的、非连续的、自上而下的变革u变革是为了应对不确定性与动态的外部环境u世界上唯一不变的就是变更u 主动变革与被动变革 u被动变革：无意识的，仓促应对u主动变革：有意识的，有备
4、无患10/30/20226北京高校光华管理学院两种组织变革方式的对比持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常结构与过程新技术 产品改进 突破框架达到新平衡转变整个组织创立新的结构和管理突破性技术新产品创造新市场渐进式变革渐进式变革渐进式变革渐进式变革激进式变革激进式变革激进式变革激进式变革10/30/20227北京高校光华管理学院变革分析工作中的变革工作中的变革激进式还激进式还是渐进式是渐进式引发变革引发变革的原因的原因外因还是外因还是内因内因被动还是被动还是主动主动1234510/30/20228北京高校光华管理学院变革管理风格模式变革管理风格模式风格风格方法方法优点优点缺点缺点适用情况
5、适用情况教导教导采用简介会的形式，组织自行管理变革，假设组织内部对变革取得一致能够克服信息不足，利用群众的参与耗时；方向性不明循序渐进变革或需要很长时间完成的转型型变革参与参与参与变革过程，团队管理变革保持决策的控制，提高决策质量耗时干预干预由变革机构来协调，分派变革任务指导/控制变革过程下属感觉被操纵渐进式变革或无危机的转型型变革命令命令利用权威规定变革方向和方法明确、迅速难以取得认同转型型变革/危机10/30/20229北京高校光华管理学院基于学习的组织变革：组织发展u 组织发展：和顺变革、主动变革、渐进变革u 组织发展是对变更的反应，是一套困难的学习战略。u 组织发展的目的是变更组织的价
6、值观和组织结构从而使组织能更好地适应内外环境的变更。u 组织发展的方式：通过变更个人的技能、学问和看法来变更群体和组织文化；u组织发展是长期的；u组织发展往往依靠于询问机构的支持10/30/202210北京高校光华管理学院组织发展与变革的演化历程组织发展与变革的演化历程发展时期发展时期超超大大规规模模大大规规模模中中规规模模小小规规模模领导领导危机危机自主自主危机危机控制控制危机危机官僚官僚危机危机个人化创业个人化创业个人化创业个人化创业（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）（组织创始阶段）职能化革命职能化革命职能化革命职能化革命（组织成长阶段）（组织成长阶段）（组织成长阶段）（组织
7、成长阶段）功能分层功能分层功能分层功能分层(组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段组织规范阶段)产业决策产业决策产业决策产业决策（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）（组织扩张阶段）组织创新组织创新组织创新组织创新（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）（组织再造阶段）10/30/202211北京高校光华管理学院变变革革特征特征背景背景面面临临危机危机解决思路解决思路经经典案例典案例第一次变革从个人化到职能化组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重领导危机适度分权；职能部门规范化杜邦公司第二次
8、变革从职能化到功能分层20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心组织危机（包括集权危机和分权危机）企业内部功能的分化和整合斯隆对通用汽车的改造组织变革阶段及其特征10/30/202212北京高校光华管理学院变变革革特征特征背景背景面面临临危机危机解决思路解决思路经经典案例典案例第三次变革从功能分层到产业决策二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷关停并转，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题决策危机战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展百事可乐第四次变革从产业决策到组织再造为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，
9、企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造官僚危机组织和流程再造；组织内高效团队的形成郭士纳对IBM的改造；组织变革阶段及其特征10/30/202213北京高校光华管理学院组织发展流程的主要步骤 n 进入n起先n评估和反馈n行动支配：组织发展的方法n变革n评价n接受n分别n接着10/30/202214北京高校光华管理学院进入进入组织出现了变革的须要。这可能突出地表组织出现了变革的须要。这可能突出地表现为组织中出现了明显的绩效问题。组织现为组织中出现了明显的绩效问题。组织的高层决策者从组织内部或组织外部聘请的高层决策者从组织内部或组织
10、外部聘请特地的人员来针对性地解决问题。特地的人员来针对性地解决问题。返回返回10/30/202215北京高校光华管理学院起先起先内部的或外部的询问机构渐渐进入角色，内部的或外部的询问机构渐渐进入角色，他们起先理清出现的问题以及问题的症结。他们起先理清出现的问题以及问题的症结。与此同时，他们努力获得组织高层对变革与此同时，他们努力获得组织高层对变革的承诺。的承诺。返回返回10/30/202216北京高校光华管理学院评估和反馈评估和反馈内部的或外部的询问人员对前期的诊断进内部的或外部的询问人员对前期的诊断进行总结，向组织的高层人员汇报，由他们行总结，向组织的高层人员汇报，由他们对问题进行评估，并将
11、结果反馈给询问人对问题进行评估，并将结果反馈给询问人员。员。返回返回10/30/202217北京高校光华管理学院行动支配行动支配在得到了组织高层的认可后，询问人在得到了组织高层的认可后，询问人员同公司高层人员一同探讨解决问题员同公司高层人员一同探讨解决问题的方案。的方案。返回返回10/30/202218北京高校光华管理学院变革变革实施解决问题的方案，组织起先了变革的实施解决问题的方案，组织起先了变革的过程。过程。返回返回10/30/202219北京高校光华管理学院评价评价询问人员帮助组织高层人员对完全的变革询问人员帮助组织高层人员对完全的变革过程进行评价。过程进行评价。返回返回 10/30/2
12、02220北京高校光华管理学院接受接受 组织的其他成员起先接受变更。组织的其他成员起先接受变更。返回返回10/30/202221北京高校光华管理学院分别分别询问人员起先准备离开组织。在离开前，询问人员起先准备离开组织。在离开前，询问人员须要确认组织变革能够正常地开询问人员须要确认组织变革能够正常地开展下去。展下去。返回返回10/30/202222北京高校光华管理学院组织发展与变革的方法n个体层面n团队层面n组织层面10/30/202223北京高校光华管理学院组织变革的方法（个体层面）n教教练练 用用以以使使组组织织关关系系形形式式化化或或增增加加赐赐予予组组织织的的帮帮助助，从从而而使使个个人
13、人能能将将他他们们的的问问题题与与支支持持他他们们的的上上级级主主管管联联系系起起来来，或或得得到到处处理理工工作作以以及及人人与与人人之之间间的的问问题题的建议的建议n培培训训 用用以以给给个个人人供供应应学学问问、技技能能或或可可能会干脆运用于工作中的看法。能会干脆运用于工作中的看法。n个个人人目目标标的的建建立立 用用以以改改进进员员工工和和他他们们的直属上级之间的支配，以达到成功。的直属上级之间的支配，以达到成功。10/30/202224北京高校光华管理学院组织变革的方法（个体层面）n工作说明书工作说明书 用以分析工作担当者的责任，用以分析工作担当者的责任，并说明他们要达到的成果。说明
14、书的变更可能并说明他们要达到的成果。说明书的变更可能会影响个人的行为和成就。会影响个人的行为和成就。n个人生活和职业设计个人生活和职业设计 用以帮助个人设计他用以帮助个人设计他们的生活或职业。们的生活或职业。n绩效评价系统绩效评价系统 用以变更或改进测量员工成用以变更或改进测量员工成果的方法，并向员工供应他们的成果的反馈。果的方法，并向员工供应他们的成果的反馈。n程序手册程序手册 用以建立如何处理组织中遇到的用以建立如何处理组织中遇到的问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于问题的方法，或使之形式化。这个程序来源于组织政策。组织政策。n工序的改进工序的改进 用以改进被运用的方法，以使用以改进被
15、运用的方法，以使工作更有效或更有效率。工作更有效或更有效率。10/30/202225北京高校光华管理学院组织变革的方法（团队层面）n团队建设团队建设 用以增加团队的凝合力或合作实力。用以增加团队的凝合力或合作实力。n问题提出问题提出n成员组成成员组成n沟通：鉴别问题要素沟通：鉴别问题要素n明确责任明确责任n明确规则明确规则n生成方案生成方案n成员承诺成员承诺n方案进行方案进行n工工作作丰丰富富化化 扩扩大大工工作作范范围围、丰丰富富工工作作内内容容、合理支配工作任务。合理支配工作任务。n工作扩大化：纵向扩大与横向扩大工作扩大化：纵向扩大与横向扩大10/30/202226北京高校光华管理学院工作
16、扩大化工作扩大化n工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它有两种形式，即横向式和纵向式n横向扩大工作n所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。n纵向扩大工作n所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分一般员工担当。10/30/202227北京高校光华管理学院工作多样化：工作特征模型工作多样化：工作特征模型工作核心维度工作核心维度工作核心维度工作核心维度关键心理状态关键心理状态关键心理状态关键心理状态个人与工作成果个人与工作成果个人与工作成果个人与工作成果员工成长需要强度员工成长需要强度员工成长需要强度员工成长需要强度技
17、能多样性技能多样性技能多样性技能多样性任务整体性任务整体性任务整体性任务整体性任务重要性任务重要性任务重要性任务重要性体验到工作体验到工作体验到工作体验到工作的意义的意义的意义的意义高度的内在工作激励高度的内在工作激励高度的内在工作激励高度的内在工作激励高质量的工作表现高质量的工作表现高质量的工作表现高质量的工作表现高度的工作满意度高度的工作满意度高度的工作满意度高度的工作满意度低缺勤率和离职率低缺勤率和离职率低缺勤率和离职率低缺勤率和离职率工作自主性工作自主性工作自主性工作自主性工作反馈工作反馈工作反馈工作反馈体验到对工作体验到对工作体验到对工作体验到对工作成果的责任成果的责任成果的责任成果
18、的责任了解到工作活动了解到工作活动了解到工作活动了解到工作活动的实际结果的实际结果的实际结果的实际结果10/30/202228北京高校光华管理学院激励潜能分数（激励潜能分数（MPSMPS）nMPS1(3.5+1+4)/32634nMPS2(3.5+5+4)/346100激励潜激励潜激励潜激励潜能得分能得分能得分能得分反馈反馈反馈反馈技能技能技能技能多样性多样性多样性多样性任务任务任务任务重要性重要性重要性重要性3 3 3 3任务任务任务任务同一性同一性同一性同一性自主性自主性自主性自主性10/30/202229北京高校光华管理学院组织变革的方法（团队层面）n品管圈品管圈 用以利用小群体，即娴熟
19、的工作群体来区用以利用小群体，即娴熟的工作群体来区分提高产量的方法或解决工作中的问题。分提高产量的方法或解决工作中的问题。n自上而下的、基于已经发生的质量问题自上而下的、基于已经发生的质量问题n自下而上的、基于未发生的质量问题自下而上的、基于未发生的质量问题n跨职能培训跨职能培训 用以为个人或群体供应他们同其他团用以为个人或群体供应他们同其他团体或组织一起执行任务时须要运用的学问。体或组织一起执行任务时须要运用的学问。n团队目标的建立团队目标的建立 用以帮助工作群体的成员为他们的用以帮助工作群体的成员为他们的工作群体建立目标（常常围绕产出绽开）工作群体建立目标（常常围绕产出绽开）。n工作流程的
20、设计工作流程的设计 用以设计组织的两个或两个以上的用以设计组织的两个或两个以上的部门之间的工作流程。部门之间的工作流程。10/30/202230北京高校光华管理学院组织变革的方法（组织层面）n战战略略支支配配调调整整 用用以以改改进进组组织织的的长长期期目目标标、目目的的及及方向的设置。方向的设置。n目目标标管管理理 设设置置上上下下级级一一样样同同意意的的目目标标，并并把把这这些些目标作为激励、评价和自我限制的首要基础。目标作为激励、评价和自我限制的首要基础。n管理支持管理支持n管理者知道如何运用目标管理管理者知道如何运用目标管理n确立切合实际的目标确立切合实际的目标n对不同单位的目标确定保
21、持弹性对不同单位的目标确定保持弹性n外界环境变更后变更目标外界环境变更后变更目标n目标达成和过程限制相结合目标达成和过程限制相结合10/30/202231北京高校光华管理学院目标管理流程图10/30/202232北京高校光华管理学院目标的层次及分解目标的层次及分解10/30/202233北京高校光华管理学院组织变革的方法：组织层面n顾客服务变革顾客服务变革 用以提高员工对效率、周到的服务的用以提高员工对效率、周到的服务的重要性的认知程度，并告知员工如何推出有效的顾客服重要性的认知程度，并告知员工如何推出有效的顾客服务。务。n再造工程再造工程 程序的革新和核心的再设计，即达到突破程序的革新和核心
22、的再设计，即达到突破性成功的经营程序的根本性再设计。性成功的经营程序的根本性再设计。n以过程为导向以过程为导向n整合分散的作业整合分散的作业n平行作业替代依次作业平行作业替代依次作业n组织扁平化组织扁平化n目标远大目标远大n打破常规打破常规n创建性地应用信息技术创建性地应用信息技术10/30/202234北京高校光华管理学院组织变革的方法：组织层面n组织结构变革组织结构变革 用以变更组织内部各部用以变更组织内部各部门的从属关系及其目标或目的。门的从属关系及其目标或目的。n组织意图组织意图n组织功能组织功能n结构分析结构分析10/30/202235北京高校光华管理学院组织变革的方法：组织层面n组
23、织文化改革组织文化改革 用以变更对事情的好坏用以变更对事情的好坏的评判的标准，也即企业核心价值观的的评判的标准，也即企业核心价值观的变更。变更。n文化的基本假设文化的基本假设n人的本质（人的本质（XY人性）人性）n人与人的关系（个人主义集体主义）人与人的关系（个人主义集体主义）n行为中心（关注人关注结果）行为中心（关注人关注结果）n与自然的关系（人定胜天命中注定）与自然的关系（人定胜天命中注定）n时间观念（长期短期）时间观念（长期短期）n文化的形成文化的形成10/30/202236北京高校光华管理学院组织变革的时机与发起组织变革的时机与发起n什么时候进行组织变革？什么时候进行组织变革？n 公司
24、高层相识到变更的重要性和必要性公司高层相识到变更的重要性和必要性n 组织出现特殊严峻的问题组织出现特殊严峻的问题n 公司高层认为组织应当不断地变革公司高层认为组织应当不断地变革n组织变革的发起者组织变革的发起者n 公司高层公司高层n 公司人力资源开发部门公司人力资源开发部门n 公司直线部门公司直线部门10/30/202237北京高校光华管理学院人力资源部门在变革中的作用人力资源部门在变革中的作用n人力资源部门的角色人力资源部门的角色n企业战略参与者，供应解决方企业战略参与者，供应解决方案案n须要去变更现有的和创新须要去变更现有的和创新n参与变革和创新工程中的人力参与变革和创新工程中的人力资源管
25、理；资源管理；n协调雇员与雇主的需求和要求协调雇员与雇主的需求和要求的差异的差异n维持和改善已有的制度和机制维持和改善已有的制度和机制n为公司及员工切脉看病为公司及员工切脉看病10/30/202238北京高校光华管理学院组织变革的过程n勒温的组织变革步骤解冻变更再冻结这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工相识到照老方法不能达到希望的结果，其次，还要创建一种心理上的平安感。指明变革的方向，实施变革，使员工形成新的看法和行为。在这一过程中，要留意以下几个心理过程：对角色模范的认同；对多种信息加以选择，并在困难的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。利用必要的强化方法使新的看法和行为方式固定下来
26、，使之许久化。在这一过程中，要留意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时留意群体动力因素对员工看法和行为的影响。10/30/202239北京高校光华管理学院组织变革的八个阶段组织变革的八个阶段哈佛商学院教授约翰科特提出组织变革模型：1、形成紧迫感 2、建立联合指导委员会 3、努力构思愿景，制定相应战略 4、授权各级员工实行行动 5、创建短期的收益 6、巩固成果和深化改革 7、使新方法在企业中形成制度化 8、广泛的宣扬10/30/202240北京高校光华管理学院变革模型：行为过程层面酝酿变革氛围酝酿变革氛围明确变革愿景明确变革愿景实行变革行动实行变革行动建立变革组织建立变革组织巩固变革成果巩固变
27、革成果取得初期成功取得初期成功接着10/30/202241北京高校光华管理学院1、酝酿变革氛围、酝酿变革氛围n形成紧迫感n探讨有关市场和竞争激烈程度的真实状况n发觉危机、潜在危机或重大的机遇，并商讨对策10/30/202242北京高校光华管理学院紧迫感n自满心情的根源n不存在严峻和明显的危机n财大气粗n高级管理人员的乐观言论太多n惩处供应坏消息的人和不坦率正视问题的风气n来自外部的有关业绩的反馈信息不够n业绩标准定得过低10/30/202243北京高校光华管理学院紧迫感n增加紧迫感的途径n制造危机n提高各项经营指标n让更多员工了解有关公司财务和客户方面的信息n聘请顾问n不断向人们供应有关公司将
28、来的信息n返回10/30/202244北京高校光华管理学院2、建立变革组织、建立变革组织n建立联合指导委员会n合适的成员n身居要职，学问渊博并深受信任n领导和管理才能n信任n组织周密的公关活动（外部信任）n多次实行探讨和组织集体活动（内部信任）n目标n共同的，明智的 返回n建立变革组织n建立一个强大的致力于改革的指导委员会n使委员会同心同德10/30/202245北京高校光华管理学院3、明确变革愿景、明确变革愿景n努力构思愿景，制定相应战略n提出愿景，帮助指导改革的方向n确立实现这一目标的战略返回10/30/202246北京高校光华管理学院“SMART”愿景愿景目标设定原则目标设定原则Spec
29、ialSpecial：目标应是精确界定的；：目标应是精确界定的；MeasurableMeasurable：目标应是可测量和评价的；：目标应是可测量和评价的；AgreedAgreed：目标应是双方认可的；：目标应是双方认可的；RealisticRealistic：目标应是可达到但有挑战性的；：目标应是可达到但有挑战性的；TimedTimed：目标应是明确规定了最终期限的。：目标应是明确规定了最终期限的。10/30/202247北京高校光华管理学院愿景推动我们这个部门进行愿景的目的特殊简洁。我们想要把成本至少降低30%，把对顾客要求作出反应的速度提高至少40%。这些都是一些弹性的目标，但是我们知道
30、，假如我们全部人同心同德，它们是可行的。完成这一支配的时间大约须要3年。一旦大功告成，我们将大大超过最大的竞争对手，并会相应获得各种各样的好处：客户更加满足，收益率大大提高，就业更有保障，以及因获得巨大的成就而带来的猛烈的傲慢感。10/30/202248北京高校光华管理学院4、实行变革行动、实行变革行动n授权各级员工实行行动n消退障碍n变更破坏改革设想的体制和结构n激励冒险和提出反传统的观念，实行不符合传统观念的行动n不压制任何创新思维n返回 10/30/202249北京高校光华管理学院行动障碍n员工层面n行为习惯n就业平安须要n经济收入变更n对未知状态的恐惊n对变革认知存有偏差10/30/2
31、02250北京高校光华管理学院行动障碍n组织层面n现有组织结构的束缚n组织运行流程惯性n责权利关系系统n既得利益集团n保守型企业文化10/30/202251北京高校光华管理学院应对变革的四种行为类型应对变革的四种行为类型领导者领导者伪装者伪装者追随者追随者反对者反对者人们面对变革时的行为人们面对变革时的行为10/30/202252北京高校光华管理学院p1、领导者：赞同并倾尽全力实施变革的人；p2、伪装者：同意变革，但不会为此付出努力的人；p3、追随者：并不真正认同但会尽力推动变革的人，因为他们信任变革的领导者；p4、反对者：抵制变革、消极怠工，甚至私下破坏变革的人。应对变革的四种行为类型应对变
32、革的四种行为类型10/30/202253北京高校光华管理学院组织变革阻力的表现形式n生产量、销售量和经济效益持续下降；n消极怠工、办事拖拉、等待；n要求调职与离职的人数增加；n发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多；n提出很多似是而非的反对变革的理由。10/30/202254北京高校光华管理学院人们为什么反对变革？n变革威逼本人的职务、地位和权力。n变革会冲击人们已经驾驭与习惯的工作方法。n因循守旧的心理n 1、求稳怕乱 2、求全求美n 3、依靠现成 4、怕担风险n担忧变革会对自己造成经济损失n担忧变革会破坏工作中形成的社会关系10/30/202255北京高校光华管理学院如何克服组织变革的阻力？n教
33、化和沟通缺乏信息n参与和投入须要信息n促进和支持调整问题n谈判和协商反对者阻挠n操纵和收买别无选择n嘉奖或惩处须要速度而又拥有确定权 n力场分析调查阻碍变革的深层缘由10/30/202256北京高校光华管理学院力场分析案例其次次世界大战期间，勒温遇到这样其次次世界大战期间，勒温遇到这样一件事：某个工厂要求全体女工戴防一件事：某个工厂要求全体女工戴防护眼镜，但受到女工的抵制。他经过护眼镜，但受到女工的抵制。他经过调查探讨，分析了两个方面的因素，调查探讨，分析了两个方面的因素，并绘制出力场分析图。并绘制出力场分析图。原状目标：戴防护眼镜驱动力：要求戴1、疼惜眼镜2、与企业合作3、照规定办遏制力：不
34、愿戴1、太重2、不美观3、自己确定10/30/202257北京高校光华管理学院勒温的变革过程力场模型10/30/202258北京高校光华管理学院员工对变革的反应曲线10/30/202259北京高校光华管理学院组织变革反应周期nStability：日常的稳定化工作，工作节奏具有连贯性。nImmobilization：固守陈规，渐渐丢失了机动性、灵敏性，产生惰化和懈怠。nDenial：拒绝变革，拒绝接受新的工作要求。nAnger：对自己无法阻挡的变革感到焦虑和生气。nBargaining：与变革主导者进行谈判，维护和争取自己的利益。nDepression：不得不接受变革的事实，懊丧气馁，心情低落。
35、nTesting：尝试接受新的现实，调整自己的心态和行为，尽快转变角色，适应新的要求。nAcceptance：渐渐接受已经发生的变革，并从变革中重新建立自己的定位，获得自己应得的权益。10/30/202260北京高校光华管理学院5、取得初期成功、取得初期成功n创建短期的收益n制定旨在使经营状况有明显改善，或者说取得“收益”的支配n创建短期收益n大张旗鼓地嘉奖那些给企业带来收益的人n让人们看到希望n返回10/30/202261北京高校光华管理学院短期效益n作用n对改革支配起了确定的作用n有助于联合指导委员会在具体的实践中检验他们的改革愿景n会挫败抵制改革的人n有助于获得广泛的支持n鼓舞士气10/
36、30/202262北京高校光华管理学院6、巩固变革成果、巩固变革成果n巩固成果和深化改革n以新支配、新观念和革新人物给这一进程注入活力n明确新行为同企业获得成功之间的关系n雇佣、提拔和培育能实施改革愿景的人n实行措施加强对领导人的培育和解决领导人接班人的问题n返回10/30/202263北京高校光华管理学院7、变革成果制度化n使新方法在企业文化中形成制度化n实行面对客户和旨在提高生产力的行动n加强领导、改善领导的工作作风n利用已得到加强的信誉，变更互不相容和不符合改革愿景的制度、结构和政策n通过文化更有效地管理企业、改善经营状况n返回10/30/202264北京高校光华管理学院8、广泛宣扬把大
37、量成功的事例向后来者进行宣扬。以中国以中国3030年来的改革为例年来的改革为例返回10/30/202265北京高校光华管理学院组织变革中常见的八个错误组织变革中常见的八个错误n 容忍自满心情不断滋长n 没有建立一个强大的联合指导委员会n 低估了愿景的力气n 传播愿景的努力打了10倍（100倍，甚至1000倍）的折扣n 任由种种障碍阻挠新愿景的实施n 未能创建短期收益n 过早宣告成功n 忽视了使改革意识牢牢扎根于企业文化之中的重要性10/30/202266北京高校光华管理学院案例:实达集团变革的失败 北京高校光华管理学院 许惠龙10/30/202267北京高校光华管理学院案例探讨：实达变革因何失
38、败？案例探讨：实达变革因何失败？p 实达集团企业背景与组织变革始末实达集团企业背景与组织变革始末p 实达变革失败的自身缘由实达变革失败的自身缘由p 麦肯锡在实达变革中的失误和教训麦肯锡在实达变革中的失误和教训p 案例结论案例结论10/30/202268北京高校光华管理学院u 1988年6月，实达集团的前身福建实达电脑股份有限公司在福州成立，注册资本25万元，员工16名，当年实现销售收入528万元，纯利仅8.5万元；u 1997年福建实达电脑集团股份有限公司名列全国电子百强第35位，计算机行业第7位。1997年实现销售收入20亿元，利税25亿元，公司总市值达15.74亿元；u 1999年营业收入
39、突破30亿元，实达电脑名列中国电脑外部设备市场第一、网络设备市场前强、市场前强；从从1616人到人到1616亿：实达集团企业背景之一亿：实达集团企业背景之一10/30/202269北京高校光华管理学院从从1616人到人到1616亿：实达集团企业背景之一亿：实达集团企业背景之一u 集团四大核心业务子公司：集团四大核心业务子公司：u-电脑设备公司：以供应生产计算机输入输出设备及行电脑设备公司：以供应生产计算机输入输出设备及行业信息化解决方案为主；业信息化解决方案为主；u-电脑科技公司：生产电脑及家用信息产品为主；电脑科技公司：生产电脑及家用信息产品为主；u-网络科技公司：以生产通讯接入和网络产品为
40、主；网络科技公司：以生产通讯接入和网络产品为主；u-北京软件公司：以供应软件系统集成为主；北京软件公司：以供应软件系统集成为主；u 集团拥有员工集团拥有员工16001600名，平均年龄名，平均年龄2828岁，高级工程师及岁，高级工程师及本科以上学历占本科以上学历占50%50%；10/30/202270北京高校光华管理学院困惑和迷惘：实达集团企业背景之二困惑和迷惘：实达集团企业背景之二集团亏损与子公司盈利：集团亏损与子公司盈利：2000 2000年实达年报公布预亏总额高达年实达年报公布预亏总额高达2.522.52亿。而亿。而20002000年实达年实达的子公司共为集团供应了超过的子公司共为集团供
41、应了超过1 1亿元的利润。亿元的利润。实达实达PCPC已成为家喻户晓的品牌，已成为家喻户晓的品牌，20002000年家用年家用PCPC产销两旺，产销两旺，较上年有较大的增长；较上年有较大的增长；实达网络公司跻身于国内网络设备制造企业前列，局域网实达网络公司跻身于国内网络设备制造企业前列，局域网产品位居国内品牌前茅；产品位居国内品牌前茅；实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方实达软件则在通用软件方面保持着领先地位，其中以东方快车为代表的快车为代表的“东方东方”系列软件在网民中享有盛誉。系列软件在网民中享有盛誉。10/30/202271北京高校光华管理学院ITIT领域的成功与非领域的成
42、功与非ITIT领域的失败：领域的失败：自自19961996年实达上市以来，实达综合实力始终位居国内信息年实达上市以来，实达综合实力始终位居国内信息产业前列。产业前列。19991999年在权威机构举办的评比活动中，实达被年在权威机构举办的评比活动中，实达被评为评为2020世纪中国世纪中国ITIT业最具影响力的十大企业之一；业最具影响力的十大企业之一；实达自上市以来进行了实达自上市以来进行了2020项左右的投资，但在投资项目中，项左右的投资，但在投资项目中，几乎全部的非几乎全部的非ITIT类投资都遭遇失败类投资都遭遇失败(少量项目如房地产等除少量项目如房地产等除外外)，其中最典型的是，其中最典型的
43、是VCDVCD项目（从项目（从19961996年到年到19981998年两年来年两年来实达运作实达运作VCDVCD造成了共计造成了共计0.90.9亿元的损失，亿元的损失，VCDVCD成了实达创建成了实达创建以来损失最大的项目）。以来损失最大的项目）。困惑和迷惘：实达集团企业背景之二困惑和迷惘：实达集团企业背景之二10/30/202272北京高校光华管理学院实达集团组织变革始末之一实达集团组织变革始末之一u 1998年月，事业如日中天的实达正四处扩张，管理顿感吃力。经别人推介，时任实达集团董事长和总裁双重要职的叶龙相识了麦肯锡中国公司的管理专家，通过接触后，确定以300万元请麦肯锡为实达设计营销
44、方案；u 麦肯锡方面由欧高敦、潘望博作为项目高层主管，加上有博士、硕士背景的四位中国询问顾问，组成负责实达改组项目的询问专家团队；u 从1998年月起，麦肯锡询问团队用个星期时间了解实达的运行状况、须要解决的问题，并与实达有关人员共同制定出有关营销体系的解决方案，被包括叶龙在内的实达高层接受，并在集团内部起先推广；10/30/202273北京高校光华管理学院实达集团组织变革始末之二实达集团组织变革始末之二u 应实达方面的要求，麦肯锡询问专家实行了一个研讨会，介绍国外IT业组织结构的状况，引起实达方面的猛烈爱好。据叶龙说，实达选择了IT企业组织结构解决方案中选择了难度最大的一个，从1998年10
45、月起通过“千人大换岗”和大规模人员轮训来实施改组；u 据说这一改组方案的核心是：解散实达集团以前的子公司制，将营销、销售和生产统一收到集团层面，由三位高级副总裁贾红兵、蔡智康和黄亦豪分头负责；10/30/202274北京高校光华管理学院实达集团组织变革始末之三实达集团组织变革始末之三p 1999年初，实达销售业绩即出现大幅度滑坡，损失高达1.3亿元p 1999年5月此次变革宣告失败，实达复原了子公司制；p 继1999、2000年两年亏损后，2001年实达股票被ST；p 2001年6月实达总裁叶龙被撤职，贾红兵继任总裁。p 2001年12月，贾红兵辞去总裁职位，2002年1月蔡晓东继任总裁p 2
46、002年末，实达电脑亏损了1000万，员工在内部论坛上忿然写道“原先6000万的净值现在只剩下600万了！”p 2003年8月25日，实达集团净亏损7078万元，其中实达电脑全年净亏损达2676万元。p 2004年12月31日前，实达集团对外大额债务达7.02亿元。多家银行提出或把实达告上法庭，或通过诉前保全冻结部分股权。10/30/202275北京高校光华管理学院实达变革失败的自身缘由实达变革失败的自身缘由宏观与微观分析宏观与微观分析10/30/202276北京高校光华管理学院实达变革失败的宏观环境分析实达变革失败的宏观环境分析 国内计算机产业增长趋势放缓，计算机厂家竞争日趋激烈，利润下降。
47、国内VCD市场快速萎缩，VCD项目投资失误。主导产品计算机外设受到国外厂家的冲击,市场份额降低。10/30/202277北京高校光华管理学院实达变革失败的微观因素分析实达变革失败的微观因素分析 公司治理结构问题 公司领导班子缘由 对于变革的相识失误 变革过程中存在的问题 询问机构的问题10/30/202278北京高校光华管理学院公司治理结构问题公司治理结构问题 实达的前任总裁胡钢的强势作风 与大股东之间的冲突 子公司权利过大,各自为政10/30/202279北京高校光华管理学院公司公司CEOCEO的缘由的缘由 总裁叶龙为技术人员出身，不擅长企业管理。1997年起先投资的项目出现巨额亏损，管理不
48、利的叶龙实际已被削权。总裁年轻气盛，阅历不足，把变革想得过于简洁，急功近利。10/30/202280北京高校光华管理学院公司主要领导层缘由公司主要领导层缘由 贾红兵等高级副总及其他主要领导人员由外部挖来，不行避开地带进来不同的价值观和行为方式。领导班子的整合不够，未对变革树立起统一的思想和相识。未建立强大的联合指导委员会，缺乏强势的权力，来义无返顾地贯彻和实施。10/30/202281北京高校光华管理学院对于变革的相识失误对于变革的相识失误1 1、把询问公司当作医生，还是教练的问题。、把询问公司当作医生，还是教练的问题。缺乏对变革自主的相识，过分信任外部询问机构。缺乏对变革自主的相识，过分信任
49、外部询问机构。2 2、对变革盲目乐观和急于求成，选择的方式不适合现实。、对变革盲目乐观和急于求成，选择的方式不适合现实。3 3、观念问题、观念问题 从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，对于传统的中国文化来说观念的转变是很大的挑战。对于传统的中国文化来说观念的转变是很大的挑战。实达人从飞速发展的状态转为变革的状态，观念须实达人从飞速发展的状态转为变革的状态，观念须要转变。要转变。4 4、对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，、对于在实施这一改组方案过程可能遇到的障碍和困难，实达高层都没有充分的思想准备。实达高层都没有充分的思想准备。1
50、0/30/202282北京高校光华管理学院变革过程中存在的问题变革过程中存在的问题 未在公司员工中形成紧迫感，公司经过飞速的发展，员工中有确定的自满心情；对管理的改进须要一个整齐的梯队和有质量的教化，实达未对变革做好的核心阶层人员的准备；对先进思想的消化有障碍；10/30/202283北京高校光华管理学院变革过程中存在的问题（续）变革过程中存在的问题（续）愿景和相应的组织战略制定和实施不利；员工对变革缺乏足够的了解和心理准备；对于这种大规模的变革中可能出现的问题考虑不够，没有预先准备好应对措施；变革中出现的突出问题没有坚决实行措施加以解决；未能创建出短期效益，在员工中树立形象；在变革遇到困难的