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1、 DOI: 10.14181/ki. 1002-85 lx.2007.s2.120 CONSTRUCTION ECONOMY 企 业 经 营 管 理 I建筑经济 2007年 12月专刊 宋景龙 (中煤建设集团公司五公司，北京 100061) 摘要 建筑市场竞争日益激烈，施工企业盈利空间越来越小，低成木争夺市场己成为施工企业的卞 1要手 段。通过分析施工企业成木管理的现状，提出项目施工成木管控的原则、关键点及卞 1要方向。 关键词 1施工成木；管控；策略和方向 Abstract: Since competition in the construction market is hotter, pr
2、ofit for enterprises comes to less. So low cost for market has been the major method for construction enterprises. The paper puts forward the control management principle, key- point and head direction of construction cost for projects by analyzing the cost management reality of enterprises. Key wor
3、ds: construction cost; control and management; strategy and direction 中图分类号 F407.9 文献标识码 B 文章编号 1002- 851X(2007)s2-07-0040-03 当前，建筑市场竞争异常激烈，低价中标各地普遍推 行，施工企业的盈利空间越来越小，工程造价的价格优势 己成为施工企业争夺市场、获取工程份额、拓展生存空间 的决定性因素；而施工成本是工程造价构成的基础，施工 企业只有通过对项目施工成本的有效管控，并使施工企业 具有了低成本竞争优势，才能抢占市场竞争制高点，获得 市场生存空间。 1项目施工成本管控的原则
4、 随着项目施工的深入展开，国内建筑施工企业形 成了总公司一 项目部 劳务或专业分包的管理模 式。总公司：公司）以经济效益为核算中心，项目经理部 是施工企业成本核算控制中心，因此建筑施工企业的成 本管理主要是工楫施工）项目的成本管理。 工程项目成本是指工程施工项目发生的全部费用 的综合，包括直接成本和间接成本。工程：施工）成本管 控的目的就是在满足质量、工期的要求下，通过成本管 理的各种手段促使施工项目成本不断降低， 尽可能地完 成成本目标要求以实现最低的费用支出。因此其主要原 则应是： (1) 实行投标价：即合同价）与项目核算目标成本分 离，由企典总公司）根据合同造价、施工图及工程量清单， 确
5、定正常情况下的企业管理、财务费用和制造成本，以此 确定为项目经理部的可控成本，从而形成项目经理部的 责任目标成本，并以此考核项目部。 (2) 开源与节流相结合，并进行全过程动态管理， 推行项目成本核算与项目部人员收入相挂钩的激励机 制。公司在确定目标责任成本最低化时，一方面应综合 考虑某方面降低成本的能力，使可能性变为现实；另一 方面应了解各类市场动态，制定出通过项目部全员主观 努力可能达到的最低成本水平。 2把握关键环节，建立健全各项成本管理考 核体系制度 健全严格的管理制度是项目成本管控的有效载体， 明确的责权利关系是责任目标成本得以实现的关键所 在。项目施工或管控需要重点把握以下几个环节
6、。 2.1优化项目实施前的组织管理和资源配置 (1)项目开工前的策划和资源配置是解决项目成本 管控的前提条件。项目实施前，企业与项目经理须签定该 作者简介 宋景龙 U969-),男，河北石家庄人，中煤建设集团五公司副总经理，工程师，从事工程项目的经营及施工管理工作。 7-40 CONSTRUCTION ECONOMY 建筑经济 2007年 12月专刊丨企业经营管理 项目的管理目标责任书，具体包含项目责任目标成本值、 工期、质量、安全目标及在施工期间企业各业务对口部门 对项目部进行检查、考核和监督的方式和手段。 (2) 项目组织管理方面坚持因事设岗、按岗定人，精 减管理机构和管理层次，尽量减少管
7、理层次和各类工程信 息传递环节，提高组织的运转效率，建立优秀的项目管理 团队。 (3) 在项目各类资源配置上，强化成本观念；根据项 目施工的各个不同阶段，合理进行现场布局、配置与本项 目相适应的各类设施及设备资源；根据工程特点及业主 要求，确定项目的主要目柯如质量目标、合格、优良或各 类奖项等）及主控的关键工序，科学制定施工组织设计，确 保项目成本的管控思想在项目开工前就得以体现。 2.2进一步强化施工安全、质量、工期对成本影响的意识 目前，工程质量的高标准己成为当前建筑行业和建 设单位追求的核心理念，施工企业更要清醒地认识到 安 全、质量、工期与项目成本管控的紧密关系，同时在施工过 程中要始
8、终贯彻项目的安全成本、质量成本及时间：工期） 成本的管理思想。 项目施工中要确保安全保证性成本的投入和落实， 即安全管理费、培训费、设施费及各类保险费等以确保安 全无事故，尽最大可能降低项目损失性安全成本，如：事故 处理费，停工损失费及各类罚款等。 质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切 必要费用，对施工企业成本而言，工程项目质量并非越高 越好，必须正确处理质量与成本的相互关系，合理确定质 量目标。工程施工中推行全面质量管理，在每个分项 工程 开始时，都要进行详细全面的技术交底，明确质量要求，按 照施工规范严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工 工艺和措施，建立工序层层把关登记制度，以
9、减少因质量 事故而导致施工成本的增加。 工期成本是在合同允许的时间范围内，通过施工生产 的各项控制措施，科学合理调整安排施工段，压缩施工工 期，降低周转材料、管理费等固定性费用的支出。同时还要 注重因业主或其他外部因素引起工期滞后向业主的索赔， 以减少业主索赔的可能性。因此必须把成本管控的思想融 入到工程安全、质量、工期等各个环节中，落实到施工现场 管理的细节上，避免因各类事故引起的成本失控现象。 2.3完善施工方案，优化运作审核制度 施工方案的优化和预控是项目总成本管控的主线 条，施工方案涉及完成项目所需人力、物力；设备）、材力， 它是科学合理安排施工的主要依据，只有严格优化、认真 落实施工
10、方案的预控，这样才会使项目成本管控得以顺 利实施。当前，随着各类新工艺、新材料的推广，操作工序、 作业班组、工程做法等影响成本的因素和环节越来越具 体，施工方案和技术措施随之越来越直观，工程技术员甚 至项目经理及各部门管理人员只有牢牢把住技术领先、 做法简炼并符合要求的方案预控，才能从技术角度降低 施工成本。因此项目部及公司必须建立施工方案逐级优 化奖惩制度，改变过去走马观花审核的作风，按照 “ 谁优化 谁受益 ” 的原则，把技术负责人方案优化或技术创新节约 的成本同各级、各部门的收入相挂钩，以此激发广大工程 技术人员及协作队伍的积极性和创造力。 2.4建立和落实分包工程量逐级分岗位核实控制制
11、度 目前，建筑市场成建制分包劳务己全面展开，如何有效 控制劳务费的结算 ,也是影响工程项目成本的因素之一。应 通过建立逐级、逐岗位交叉审核制度 ,将项目相关人员的岗 位、责任 、经济利益与工程数量控制紧密挂钩，来严格控制各 项工程数量的结算，以达到堵塞漏洞、防止成本流失的目的。 笔者在华城小区项目管理中制定并推行了较为完善的工程 劳务审核结算办法、机械台班结算办法、各项材料费用 结算办法，在各项办法中明确了工作程序、工作审核内容和 奖惩措施，收到了很好的效果，有地效控制了各项成本。 2.5完善材料物资管控措施，推行阳光采购模式 项目施工中材料费用占整个项目成本的比重最大， 般在 60%70%左
12、右，因此该项费用挖潜的空间也最 大。主要控制节点有 1)物资采购关。公司 应建立完善的 物资采购程序。主要大宗材料要严格履行招标过程，公司 定期向各项目部提出符合市场的公司内部指导限价，以有 效推行阳光采购 ;（ 2)做好物料采购计划，并与施工预算 相对比，以减少库存和浪费 ;（ 3)严格物料进场验收和限 额领料的控制，按施工预算分解用量加合理损耗的办法 分配给作业队伍并结合各种奖惩办法降低物料成本 ;（ 4) 大力推进工地现场的文明施工，以避免 “ 活完场不清，材料 垃圾天天有 ” 这种浪费现象。 3项目施工成本管理与控制的主要方向和手段 3.1加强内部合同管理，降低项目施工成本 3.1.1
13、公司管 理层与项目管理层的责任合同 如前所述，项目经理部是项目成本核算控制中心，公 7-41 司对项目管理层有效管理考核的依据就是项目管理责任 合同书，其主要内容如下： (1) 合同书明确公司各业务部门与项目部之间的关 系，各业务部门须从不同角度、不同方面为项目部提供技 术、安全、法律等各层面的支持，同时又从质量、安全、效益 各方面对其进行检查、考核和监督。 (2) 明确划分项目所需材料物资供应方式及作业队 伍使用方式，及各项费用的结算办法。 (3) 明确该项目的成本控制目标，项目施工的质量、 进度和安全目标。 (4) 公司对项目管理层人员进行奖惩的标准及各自 的风险范围。 3.1.2劳务分包
14、合同的签订与管理 目前，安全事故对社会的和谐稳定日趋重要，因此 要求项目管理层要把安全问题提高到高层面来认识。 安全事故的发生，不论对企业还是对项目责任人、受害 者，其导致的损失均是巨大的。劳务合同的签订对生产 现场的稳定有序、安全管理至关重要。在合同管理中应 注意以下几个问题： (1) 公司应建立合格劳务分包目录，对那些管理松 散，有不良纪录的劳务分包队伍坚决不录用。 (2) 必须选择具有相应施工资质，安全生产资质的队伍。 (3) 严格履行劳务分包招投标程序，优中选优。 (4) 劳务分包合同中应明确合同总价、人工单价、结 算方式、奖惩办法、安全责任以及对劳务分包企业作业班 组的安全培训要求等
15、主要事宜。 (5) 合同中须明确劳务分包队伍提供的安全防护用 品的各项要求，如：安全性能、期限、合格证或检测报告 等相关资料。 3.1.3物资供应及设备租赁合同 建筑市场竞争日益激烈，己用接近成本甚至低于成 本的价格进行投标己屡见不鲜，这种情况 下，企业若想得 到利润，就必须对物资采购、设备租赁合同进行有效的控 制和管理。主要有以下几点： (1) 公司建立大宗物资材料采购招投标程序，并定期 推出各类材料、设备的最高限价。 (2) 公司建立历年来良好的供应商目录，尽可能赊购 材料，降低资金成本。 (3) 合同中明确物资材料的各项要求，检验、试验标 准，设备的性能、状态，保证各项指标满足施工需求。
16、 CONSTRUCTION ECONOMY 企业经营管理 |建筑经济 2007年 12月专刊 (4)明确供应的时间、方式、地点及各类物资材 料、设备的计量结算办法，以防止供应商以次充好，虚 报供量。 (合同中明确物资材料款的支付，应当与建设单 位施工进度款同比例支付，以缓解公司资金压力。 3.2大力推行项目成本承包管理办法 几年的实践证明，公司应以利润为中心，项目核算应 以成本控制为中心，只有大力推行项目成本承包办法，才 能有效降低工程施工成本，实现对项目以成本核算为中 心的管理目标，主要有以下几点： 3.2.1确定项目成本承包核算原则的范围 项目成本核算目标，采用直接制造成本法，实行公司 投
17、标价与项目成本目标分离的原则，全过程对项目施工 成本进行动态管理，大力推进项目成本核算与项目管理 层收入相挂钩的激励机制。 3.2.2统一项目成本承包核算口径 项目的成本责任目标、月分解目标、实际成本核算的 计算口径必须保持一致性，应以当地现行预算定额或企 业内部定额并结合当前市场水平合理确定项目总成本责 任目标、月分解目标。项目实际成本的构成包括构成工程 实体的人、材、机费用以及未构成工程实体的周转材料、辅 材、水电费。 3.2.3项目成本承包的主要程序 项目总成本预测一 项目总成本月度分解目标 一 成本实施与控制一 成本核算与考核一 成本信息反馈 各项数据的整理归档。 4结语 工程项目施工成本管理贯穿整个项目的施工期，是 一个动态的管理过程。自接到工程项目招标信息起，即开 始了该项目的施工成本管理，因此，企业只有逐步建立并 完善工程项目施工成本的各种制度，尽最大可能降低施 工成本，才能使工程项目的利润最大化 。 A 参考文献 ;| 1孙兰友 .施工企业现代成本管理与流程再造 Ml.北京：中 国建筑工业出版社， 2004. 3朱连，樊飞军 .施工项目成本管理与合同管理 M|.北京： 中国建筑工业出版社 ， 2004. (编辑申月红 ) 7-42