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1、浅谈施工企业项目成本管理 中铁五局机械化公司 郝湘涛 【内容摘要】：本文以施工企业的角度，阐述了如何在项目建设过程中控制好成本,指出了当前施工企业项目成本控制中存在的主要问题，并对解决这些问题进行了粗浅的探讨。【关键词】:项目 成本 管理 前言 项目是施工企业效益的源泉。随着市场竞争越来越激烈，项目的利润空间也越来越小。如何加强项目的成本控制，有效降低工程成本，提高企业的经济效益,已成为企业目前非常紧迫的任务。成本管理的水平，已成为施工企业的核心竞争力。施工企业的项目的成本管理，主要分为两个方面。一是对业主要认真履行和业主的施工合同,完成合同规定的工作内容，在此基础上通过变更、索赔等手段，增加
2、合同收益；二是严格进行物资设备费用管理和劳务分包费用的管理，降低物资消耗,节约费用支出。下面以双通项目为例,谈谈对项目成本管理的个人理解,供大家参考。1.增加合同收益方面 增加合同收益的主要手段是变更和索赔,因此,必须仔细分析、理解透彻与业主的承包合同,在此基础上通过分析合同条款、利用不平衡报价、变更施工方案等方式,达到增加合同收益的目的。.利用合同条款找出变更索赔理由 由于竞争激烈,施工企业中标项目的利润已经很小,个别情况下甚至没有利润。在这种情况下,项目实施过程中能否依据合同条款进行有效的变更和索赔，成为项目是否赢利的关键。承包合同是项目实施的最重要依据,是规范业主和施工企业行为的准则，也
3、是成本造价控制人员应重点研究的项目文件。在合同条款基础上进行的变更索赔，依据充分，最据说服力，成功的可能性也比较大。以双通高速公路项目为例,合同中有一条条款规定:“施工过程中，可对柴油、钢筋、水泥进行调差”。此条款属于叙述不严密的条款,按业主的本意，是只能对施工现场施工机械所用的柴油、钢筋、水泥三大材进行调差，碎石、砂等地材是不能调差的。但此条款对哪些设备所使用的柴油没有具体说明。我们可以做出这样的理解:“运输以及开采碎石、砂砾的机械所使用的柴油,也在调差范围以内”。实际上双通项目的地材价格构成中,运输费用要占到 60%以上,开采及资源费用只占到%,调整运输车辆的柴油费用实际是变相的调整了地材
4、费用，该项调差变更一旦批准,将为项目增加 9万元的净收入。有了合同条款关于调差的不严密条款后,我们可以以此为依据，和业主据理力争，以争取该部分费用。因此，成本管理人员必须充分认识到合同的重要性,相关条款要反复研究，仔细推敲，发现漏洞，有效利用。1.2利用不平衡报价,合理变更 我们在投标的过程中,为中标后谋取更大的利润,会在投标过程中采取不平衡报价的投标方法。不平衡报价的特点是投标单价中有的施工项目单价利润较低甚至亏损，有的施工项目单价利润比较高。在施工的过程中，尽量利用设计变更，增加高利润清单细目的工程数量，减少或取消亏损清单细目的工程数量,从而谋取更大的利润。还是以上述双通高速公路项目为例:
5、在中标单价中,有一个软基换填碎石的清单细目,投标因采用了不平衡报价，清单价仅有 58 元每方,而项目部光购买材料的单价就要达到 73 元每方,属于干得多就会亏得多的项目。而另一个风积沙填筑的清单细目，则有着较高的利润。因施工工艺及填料购运等原因,软基换填碎石的施工进度比较慢。经过分析，如果能将换填材料变更利润高的风积沙，业主所最关注的是施工进度可以提前，而项目也可以减少亏损。业主经过慎重考虑，最终同意了将剩余的换填碎石全部取消，变更成换填风积砂。这个变更方案,虽然总合同金额有减少了 700 万元,但因减少的是亏损清单细目，项目反而因此增加收益约 40万元。该项变更能够成功，最主要是抓住了业主想
6、要急切加快施工进度的心理。因此，合理变更要善于抓住机会,利用不同的施工工艺的特点，达到说服业主的目的。1.技术与经济紧密配合 技术与经济紧密配合应体现在项目实施的各个阶段，在确定项目施工方案的时候尤为重要。制订施工方案的时候,不光要考虑方案的安全性和可操作性,还应从经济方面考虑,看能为施工企业带来多少利润。如上述的换填碎石变更为换填风积沙的例子，其实换填料还可以变更为砂砾，变更砂砾从施工技术方面来说，起到的效果应该比换填风积沙要好，但换填砂砾在单价上没有优势，即使变更成功，所取得的经济效益与换填风积沙相去甚远。再举一个双通高速公路项目的例子，业主将底基层和基层边缘的自然边坡及超宽取消，边缘改为
7、从水稳层净宽位置垂直向下，想通过减少水稳数量,达到降低工程造价的目的。这个变更从表面看，似乎只是正常数量变更，但通过与技术相结合，可以发现这样变更后施工工艺也会跟着发生改变。按原设计,铺筑水稳时可以不高支撑,但变更后就必须设了。因此可以提出模板、钢筋支撑、增人人工配合、施工降效等方面的费用补偿。2.节约费用支出 节约费用支出的重点工作是加强项目材料费用和劳务分包费用的控制。.1.材料费用控制 材料费是项目成本管理的重要环节,控制工程成本，材料成本显尤为重要,如果忽视了材料管理,项目成本管理也就失去了意义。材料管理必须是施工的全方位、全过程管理。因此，必须强化材料的严格控制。材料的采购量和价格应
8、加强监控,在材料采购前,材料采购部门应建立询价小组,小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式,以增大监督力度，提高透明度,保证做到“货比三家”优质低价购料。同时还要强化材料使用的现场管理，使材料的质量有保证、数量能控制。如双通高速公路项目就建立健全了材料管理制度，在大宗料所进料现场设置了地秤、远程网络监控系统，每次进料均保证了至少 3 人同时在场。通过这些手段，项目总共 40 万吨的大宗料,没有出现亏料的现象。
9、对工程项目进行成本分解，对材料实行包干、管用一体的制度,做到职责分明、奖罚兑现。为调动施工队节约材料的积极性,可按施工用量包干，签订材料节超奖罚合同,按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。2.劳务分包费用的控制 劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好，但过低价格往往达不到好的效果。现在劳务市场竞争十分激烈,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。部分劳务队伍一旦亏损，就拖欠民工工资,或与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下，就会消极怠工,拖延进度，甚至停止施工，逼迫施工企业满足自己的要求。出现这种情
10、况，对施工企业非常不利。项目进度滞后，无法保证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压力。为避免出现这种情况出现，施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工；不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工；可能的情况下，拿出部分资金用于奖励劳务队伍,规定在施工质量、进度、安全达到较高要求的情况下，劳务队伍可获得奖励,以提高劳务队伍施工积极性,施工企业、劳务队伍达到双赢。.机械费用及其它费用的控制 项目施工时要充分发挥自有施工机械设备的作用,减少设备闲置，提高设备利用率,可采用闲置设备租赁的方式,对于从外单位租用的机
11、械设备及时使用,及时归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。项目部编制施工方案时,必须在满足质量、工期要求的前提下,力求使用机械设备最少和机械使用最短,同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。燃料和附属油料要购进符合要求的油料,如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式，同时要严格控制用量，杜绝浪费。外租设备时，不能只以价格作为选用的唯一标准。现场施工中，很多工作都需要多台设置同时配套施工，如果其中一台发生故障，会导致其余的设备也跟着窝工。选用机况好的设备，不但可以保证工程的顺利进行，而且在燃油消耗方面有着不小的优势。间接费用是施工企业组织施
12、工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等，涉及的内容较多，较难管理，因此必须严格控制费用开支标准，控制费用支出,尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度,克服盲目攀比,乱花钱财之风。施工项目的成本控制，牵扯到工程施工的方方面面。一个完整的项目成本控制方案，还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调，项目管理费用的控制,甚至包括与地方的关系处理，这些方面，很多不是以成本控制人员为主导作用的。6、加强以材料为主体的各项成本管理。施工企业的成本分为人工费、材料费、机械使用费和其他直接费、间接费用。BR&nsp; ；bsp;对于人工费，项目部要实行竞争上岗,合理定岗
13、定员,施工队要根据生产任务,按工作内容合理配置人员,控制人工费成本；建立与责权利相统一的物质激励机制,将项目部全体职工的工作绩效与其切身利益紧密联系在一起，建立奖罚严明的考核约束机制，使项目部的命运与职工利益融为一体，是提高劳动生产率降低人工费用的基本保障。如实行固定+浮动工资制，可以根据不同专业、不同岗位的性质和特点,按不同职工的技术熟练程度与经验、劳动态度、劳动积极性等,给职工规定不同等级的基本系数和浮动系数,然后再按照项目部完成目标利润的情况，按对应的分配值发放职工工作的全部报酬。但是，作为最基本的激励方式，也有一定的局限性,所以必须要有相应的制度规定和道德约束机制相辅助,否则再好的激励
14、机制也可能走向反面。sp； &nbs；材料费是项目成本管理的重要环节,控制工程成本,材料成本显尤为重要,如果忽视了材料管理，项目成本管理也就失去了意义。材料管理必须是施工的全方位、全过程管理。因此,必须强化材料的严格控制。项目施工预算中的主要材料应实行招投标,其他材料由项目部自行采购,采购时应采用“总量订货，分批采购”,避免积压和浪费。材料的采购量和价格应加强监控。在施工过程中发现材料成本超出预算，要及时查明原因,加以分析严格控制材料消耗。同时还要强化材料使用的现场管理,施工项目管理中要使材料的质量有保证、数量能控制,就必须加强材料的现场管理,根据成本分解,对材料实行包干、管用一体的
15、制度，做到职责分明、奖罚兑现。材料的领用、施工的质量、材料的回收等都要建立合理的机制,现场材料量的管理要调动项目部材料管理人员和施工队两方的积极性,按施工用量包干,签订材料节超奖罚合同,按节超材料用量的预算价格和合同确定的奖罚比例及时兑现。具体操作方法是材料进场后施工队和项目部材料管理员共同就进场的材料的数量和质量签收,数量和质量不符合规定并与进料单不符的，双方材料人员有权拒签,该签单作为公司物资部门与项目部材料价款结算的依据。签收后出材料现场的管理和使用均由施工队负责,使得管用一体化,项目部有关人员则依据双方共同认可的施工预算计划用量进行监督、考核,经理部根据考核结果，对项目部材料员和施工队
16、依合同奖罚。这种做法可以划清职责,调动各方积极性,减少材料签收与使用“量”上的漏洞,有利于节约用量，实现材料成本的节约。&nsp；&sp;&bs;对于机械费和其他直接费的管理,就要充分发挥自有施工机械设备的作用，减少设备闲置，提高设备利用率,可采用闲置设备租赁的方式，对于从外单位租用的机械设备及时使用,及时归还并办理单项费用结算，以降低机械设备的固定费用。要加强自有机械设备的定期保养和检查,发现隐患及时处理与维护保养，延长设备使用寿命，提高设备完好率,降低设备的修理费用。在预算定额中,机械费有折旧费、大修费、经常维修费、安拆及场外运输费、动力费、人工费、养路费及车船使用费组成。在结算时机械费原
17、则上不予调整，因此就需要建筑企业与项目部共同参与机械费的管理协调与控制。在机械设备的购置方面，应在现行的生产规模和预测近期(35 年）生产发展的基础上统一购置大中型机械设备,以租赁的形式配给各项目部，同时要了解各项目部机械设备的利用现状,通过企业在各项目部之间调配使机械的有效利用达到最高限度。在施工项目组织方案方面,项目部编制施工方案时,必须在满足质量、工期要求的前提下,力求使用机械设备最少和机械使用最短,同时通过施工现场的合理布局和各个工序的合理交叉安排来提高进场机械的综合利用率。从使用费上来说，机械使用费由可变费用和不可变费用构成。其中不可变费用包括基本折旧费、大修费、安装拆卸费及进出场等
18、规定费用，可变费用包括工资、津贴、燃料费、养路费、运管费等。不可变成本应按照有关法规和上级的有关规定如数上缴,但其中的可变费用则是可以控制的,如养路费、车船使用税等地方部门征收的费用，应结合施工项目的具体情况，尽量采用地方和甲方合同有关的条款中的优惠政策；燃料和附属油料要购进符合要求的油料,如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式,同时要严格控制用量，杜绝浪费。&np；&nsp;bp;间接费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等,涉及的内容较多，较难管理,因此必须严格控制费用开支标准,控制费用支出,尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度，克服盲目攀比
19、，乱花钱财之风。Bnbs； &nbp;7、建立合理的企业内部定额及工程保本点。施工企业一般在施工过程中定额应依据企业的实际施工技术水平和管理水平进行科学的量化企业的内部定额。内部定额可以指导企业投标以及项目的施工，还可以测算所投标项目的盈亏程度,从而指导企业对投标项目采取策略，而对项目施工来说，内部定额则可以直接汇总项目的预控成本，确定各分项工程的人工、材料、机械进场数量及使用计划,起到事前控制成本管理的作用。施工企业合理预测工程总成本保本点是施工企业在工程中标及承建中如何控制成本,降低成本的关键。预控成本的高低与项目承包基数的测定极为重要,因此,施工企业应进行市场调查，收集资料，并
20、结合本企业的实际情况进行定性和定量的分析预测，不能以经验数据估算目标值,预控成本定得过高，项目部能轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平,降低了企业利润水平，预控成本定的过低，项目部经过努力也难以完成指标，是必会挫伤项目施工人员的积极性,不利于项目成本管理。因此，对工程总成本与保本点的正确预测，将企业利润水平与潜在的风险在企业与项目之间进行合理分配，划分企业管理成本支出与项目施工成本支出,是追寻企业总体效益最佳化的有力保证。 &nsp；综上所述，成本管理是项目管理的核心，工程项目只要有一个合理成本管理的控制目标,一种科学成本管理的控制方法，一个奖惩分明成本管理的制度，一群有责任心的项目管理者和施工队伍，项目工程成本就会按照预定的目标得到有效的控制，最终达到降低成本费用,提高企业经济效益的目的,就能使企业在激烈的市场竟争中