公司员工晋升管理制度试行版.pdf

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1、员工晋升管理办法(试行)第一章 总 则 一、目的 为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管道畅通,满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。二、范围 适用于公司所有员工。三、基本原则(1)德能和业绩并重的原则。晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中取得的成绩。(2）逐级晋升与越级晋升相结合的原则。员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。(3）纵向晋升与横向晋升相结合的原则。员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。(4）能升能降的原则。根据绩效考核结果

2、，员工职位可升可降。(5）职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。四、晋升需具备的条件：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现及操行；（4）完成职位所需的有关训练课程；（5）具有较好的适应性和潜力。五、晋升核定权限：(1)高层由副总经理或总经理办公会提议，经总经理核定；(2)各部门主管或助理，呈公司总经理核定；(3)各部门主管以下各级人员，由各级公司主管提议，呈总经理核定。六、管理职责划分 人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门。各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工；由员工主

3、动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。第二章 员工职业发展通道 一、纵向发展 部门普通员工定档员工晋升进档-部门主管或助理（店长）部门经理或副经理公司经理或副经理部门总监-公司副总-高层股东 二、横向发展 有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择如内勤到销售，销售到设计师，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是公司内各分公司（部门）之间各岗位的调整。（总公司歌瑞馆比尔德馆双叶各分馆定制及装饰公司）三、定岗定编定薪及发展方向 公司所有员工实行定岗定编定薪加浮动薪资，新入职员工根据个人从业经验以及工作能力的不同进行初步定档定薪，详细定档薪资参见附

4、件员工薪级工资等级表(参考表）,根据个人的表现向上晋升，达到员工级别最高等级后，通过管理才能考核并考核评分优等以上，可竞争入选管理岗，并可逐级向上晋升。第三章 员工职业发展管理 根据公司的实际情况，对于具有卓越才能的人才或主管级以上人员的职业发展实行规划管理。职业发展管理模式：一、人力资源部负责建立员工职业发展档案，并负责保管与及时更新。各部门经理为本部门员工职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新部门经理为辅导人。二、实行新员工与部门经理谈话制度。新员工入公司后三个月内，由所在部门经理负责与新员工谈话，主题是帮助新员工根据自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向

5、，大致明确职业发展意向。由人力资源部跟踪督促新员工谈话制度执行情况。三、进行个人特长及技能评估。人力资源部和职业发展辅导人指导员工填写员工职业发展规划表。包括员工知识、技能、资格证书及职业兴趣情况等内容，以备日后对照检查，不断完善，一般每两年填写一次，新员工转正后一个月内填写。四、人力资源部每年组织一次员工培训需求调查，员工需根据目前岗位职责及任职资格要求和个人职业发展规划，结合自身实际情况填写。人力资源部制订年度培训计划及科目时，考虑从需求出发，参考员工培训需求确定培训内容。五、人力资源部每年对照员工职业发展规划表检查一次，了解公司在一年中有没有为员工提供学习培训、晋升机会，员工个人一年中考

6、核情况及晋升情况，并提出员工下阶段发展建议。六、各部门经理在每年底考核结果确定后，与本部门员工就个人工作表现与未来发展谈话，确定下一步目标与方向。七、员工根据个人发展的不同阶段及岗位变更情况选定不同的发展策略，调整能力需求，以适应岗位工作及未来发展的需要。八、职业发展档案包括员工职业发展规划表、员工培训需求、每次的考核、培训记录等，作为对职业生涯规划调整的依据。第四章 员工晋升管理 第一节 员工晋升的基本条件 序号 职等类别 职务名称 学历要求 工作贡献 工作经验 1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 年销售额或工程额 100 万以上 二年以上相关工作经验 2 技术部门主管或助理 年度完

7、成工作量或工程额 100 万以上 3 管理人员 职能部门经理或副经理 专科以上 年销售额或工程额 500 万以上（后勤岗除外）四年以上相关工作经验 4 技术部门经理或副经理 年度完成工作量或工程额 500 万以上 5 公司经理或副经理 年度销售量或工程额 800 万以上 八年以上相关工作经验 6 高层 年度销售量或工程额 1000 万以上 十年以上相关工作经验 二、员工晋升时，同时满足以下条件的具备职务晋升资格：（1）在部门内担任低一级职务满一年，或在公司内不同部门担任低一级职务满两年；（2）历年来的年度考核成绩:平均 80 分以上，且无受过处罚；（3）具备拟任岗位任职条件：自身基本条件符合岗

8、位说明书列明的任职资格条件；（4）具备拟任岗位所需能力：经考核，符合拟任岗位所需要的综合素质与能力要求，考核成绩要求在 80 分以上。第二节 员工晋升的办理 一、晋升时机：（1）根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织一次员工晋升。（2）职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。二、晋升办理程序 1.确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。2.推荐合适人选：(1)推荐：由员工任职部门推荐的，填写管理职务晋升推荐表（附件二）并初步审查后交人力资源部队；(

9、2)自荐：由员工自荐的,填写员工晋升申请表（附件三），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部。3.晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核。填写员工晋升综合素质与能力考核表格(附件四:主管人员适用；附件五:管理人员适用)。4.决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。第三节 其他相关规定 一、经批准晋升后，员工需接受新岗位的任职培训，且考核合格方可正式上任。二、聘任期一般为二年，聘任期满根据考核结果决定是否续聘。三、晋升条件不足时可设职务代理：(1)

10、各级职务出现空缺时，若无具备晋升条件的人员派任，应提升适当人员代理职务。(2)主管级以上人员，除任职年限不足外（以不足一年为限），其余条件不足者，不得提升。(3)同等职位代理，视代理期间工作绩效于适当时机办理直接调任；不同职等代理，跨一职级代理满半年，跨两职级代理满一年时，可办理晋升。第四节 员工晋升的类型与时间 一、员工晋升类型 1、职位晋升、薪资晋升。2、职位晋升、薪资不变。3、职位不变、薪资晋升。二、员工晋升时间 1、定期：凡在年终（年中）被评为“A”且具备晋升资格的员工，可给予晋升。2、不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。3、试用期员工，在试用期间，工

11、作表现优秀者，由试用部门推荐，可提前晋升。第五节 员工晋升申报管理 一、由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规范以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交员工晋升审批表。二、工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘任通知之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。三、人力资源部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在 10 个工作日内完成，并于 15 个工作日内出具

12、相关评估报告反馈给相应部门。四、凡部门呈报晋级者，部门须准备下列资料送交人力资源部。1、员工晋级申报表。2、员工自我评述报告。3、员工人事考核表。4、主管鉴定或推荐书。5、具有广说服力的事例。6、其他相关材料。第五节 储备领导者管理 定期统计分析各公司的人员结构，建立公司人才储备库。一、储备领导者的条件:工作中表现出色，综合素质高、能力强，具备较大发展潜力，个人职业发展规划中所希望任职的职位是公司的核心关键职位。二、工作流程：(1)确定关键职位。人力资源部会同各用人部门，对公司中的职位进行分析，确定哪些是关键的，是需要建立人才储备的职位，并明确关键职位要求。(2)接班人的来源。由部门定期或不定

13、期推荐，或每年办理员工晋升时选拔出的后备人选。(3)对初选的接班人的考核。按其计划要接替职位的要求进行考核。(4)储备领导者的任用。公司出现职务空缺时，直接办理晋升审批手续。第六章 领导者优化体系 系统性地发现不合格领导者，用科学的方法进行分析，最后用公平的方式对他们进行处理。优化流程：一、找出不合格的领导者。满足下列条件之一的应视为不合格领导者：(1)年度考核成绩为“不可接受”的；(2)连续两次季度考核为“不可接受”，同时年度考核为“需要改进”的；(3)连续两年年度考核为“达到要求”的。二、收集每个个案的资料，并进行分析。对于部门经理层，由人力资源部准备个人材料，组织对不合格的领导者进行讨论

14、与分析。对于主管人员，由所在部门准备个人材料，人力资源部和所在部门经理进行分析。三、决定处理策略 领导者表现不佳的原因有很多，透过事前资料搜集以及会议中充分的讨论后，拟定相应的处理方法报总经理批准。(1)降级使用：对于能力不够的领导者予以降级，但必须按比例严格执行。(2)轮换：对于能力不适合现职的给予职位轮换。(3)留职察看（转入观察期）：对于有潜力或原因不明的领导者要转入观察期，建立在短期内(3-6 个月)必须达到具体或量化的目标，当领导者有明显改进时，鼓励并告知他们。当无明显改进时，采取其他措施处理。(4)解雇：解雇无改进可能的领导者，但也给予情有可原或仍有潜力的领导者改进的机会。第七章

15、附 则 本办法由人力资源部负责解释和修订，自发布之日起执行。附件：1.员工薪级工资等级表(参考表）2.公司组织架构及各岗位职责说明 3.员工职业发展规划表 4.管理职务晋升推荐表 5.员工晋升申请表 6.员工晋升综合素质与能力考核表 7员工能力开发需求表 附件一:员工薪级工资等级表(参考表）（单位：元/月）档别 等级 第五档 第四档 第三档 第二档 第一档 管理职系及工作岗位 档差 1 2200 2150 2100 2050 2000 电话销售 初 级 专员类 50 2 3000 2800 2700 2500 2300 歌瑞福邸国际馆销售导购、市场开拓人员 200 3 2800 2600 25

16、00 2400 2300 双叶家具各销售导购、市场开拓人员 100 4 2800 2600 2500 2400 2300 德尚世家家具销售导购、市场开拓人员 100 5 2800 2600 2400 2200 2000 比尔德销售导购、市场开拓人员 100 6 2300 2200 2100 2050 2000 定制与装饰公司设计师助理、施工人员 100 7 2700 2600 2500 2400 2300 定制与装饰公司设计师、项目管理人员 中 级 专员类(初 级管理类）100 8 3400 3200 3000 歌瑞福邸国际馆店长、经理助理 200 9 3400 3200 3000 双叶家具各

17、店面店长、经理助理 200 10 3400 3200 3000 德尚世家家具店店长、经理助理 200 11 3400 3200 3000 比尔德店面店长、经理助理 200 1、以上所有分档工资是岗位基本工资，提成工资和福利奖励另计；（提成工资参照公司薪资体系，当销售额达到销售额度时，按照销售额对应的底薪标准）2、新招聘或试用岗位人员原则一般按相应级别的第一档核定岗位工资，优异人员可按更高档次确定。按相应岗位级别档次的 80%计核试用工资。不纳入绩效考核。转正后按所定岗位工资核发，并纳入绩效考核。3、员工薪酬随岗位级别档次的变化而作相应的变化，一般情况下，员工工作满一年后才能申请调档（公司统一调

18、薪除外），经绩效考评后可参照不同级别的相应档次进行调整。12 3000 2800 2700 2600 2500 行政、人事、客服、物流 后 勤 管理岗(初级）100 13 3500 3200 3000 2900 2700 财务、200 14 5000 4500 4200 3800 3500 各店面销售经理、运营经理、市场部经理 中 级 管理岗 200 15 4000 3800 3500 财务经理、人事经理、客服经理 300 16 4200 4000 3800 3500 设计部主管、项目经理 200 17 5000 4500 4200 3800 3500 分事业部经理 300 18 7000 6

19、800 6500 6000 销售、市场、项目部 总监级 500 19 6500 6000 5500 5000 财务、行政 500 20 15000 12000 10000 8000 销售副总、运营总经理 高层 2000 21 总经理 附件二：公司组织架构及各岗位职责说明 附件三、员工职业发展规划表 填表日期：年 月 日 填表者：&aid=5311&sid=&click=1&url=http%3A 根据行为出现的频率，结合以下标准进行评价，满分为 100 分。评分标准：总是 90-100%分值；经常 70-80%分值；有时 40-60%分值；偶尔 10-30%分值分；从不 0 分。2.“小计”栏

20、的成绩计算为：员工评分*+主管评分*；各项合计得分为考核成绩。附件五：员工能力需求表 填表日期：年 月 日 填表者：姓名 公司（部门）岗位名称 主要工作内容明细 1、2、3、4、5、6、所承担 的 自我评价 上级评价 上级评价的事实依据 完全胜任 胜任 不能胜任 完全胜任 胜任 不能胜任 工作 内容 1 工作 内容 2 工作 内容 3 工作 内容 4 工作 内容 5 工作 内容 6 我对工作的希望和想法 目前实施的结果如何 1 2 3 4 1 2 3 4 达到目标所需的和技能 1 2 3 4 需要掌握但目前尚欠缺的知识和技能 所需的课程名称 1 2 3 4 1 2 3 4 通过培训已掌握的知识

21、和技能 已培训的课程名称 1 2 3 4 1 2 3 4 需要公司提供的非培训方面的支持 上级意见 1 2 3 4 1 2 3 4 填写指导：1能力开是帮助员工认知自身现有知识、技能及未来所需方向的工具，公司为员工提供培训和机会的依据，是帮助员工实现职业发展的重要手段。2“所承担的工作”一栏，员工填写主要的和重要的工作内容。3“自我评价栏目”，由本人根据实际工作完成情况进行评价，如果所承担的某项工作干得十分出色，就在“完全胜任”上打；略有差错，但基本胜任，就在“胜任”上打；工作中出现较大失误，或力不从心，就在“不能胜任”上打。自我评价是上下级之间沟通和反馈的。4“上级评价”栏由直接上级根据被评

22、价者实际的工作完成情况进行评价，方法同上。“上级评价的实施依据”指被评价者具备或不具备何种能力由上级做出的评价。上级评价的目的不在于考核，而在于向下级反馈考核的结果，让填写者客观了解自己已具备的能力和尚待提高的能力。5“我对工作的希望和想法”由填写者在结合实际的基础上提出挑战性的工作目标；“目前实施的结果”填写为实现这些目标员工已具备的能力，已做的准备，公司对本人的支持情况。6有关培训等栏的内容是人力资源部确定培训计划和改进培训工作的依据。7“需要公司提供的非培训方面的支持”由填写者填写为实现个人职业生涯计划，需要公司、上级提供除了培训以外的支持和机会，如在岗辅导、工作轮换、经费上的支持等等。8能力开发需求表一年填写一次。