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1、-建立工程绩效考核制度 第一章总那么 第一条、公司员工绩效考核目的。1、通过对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度 以及工作实绩进展分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工 作的导向；2、保障组织有效运行；3、给与员工与其奉献相应的鼓励以及公正合理的待遇，以促进公司管理 的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。第二条、绩效考核用途。人员绩效考核的评定结果主要有以下几方面用途：1、合理调整和配置人员；2、职务升降；3、提薪、奖励；4、教育培训、自我开发。第三条、绩效考核原那么 1、以绩效为导向原那么；2
2、、定性与定量绩效考核相结合原那么；3、公平、公正、公开原那么；4、多角度绩效考核原那么。第二章绩效考核对象与绩效考核周期 第一条公司全体员工除总经理均参加绩效考核。第二条绩效考核分为月度绩效考核、季度绩效考核、年 度绩效考核和工程绩效考核。1.月度绩效考核：月度绩效考核的主要内容是本月的工作业绩。月度绩效考核结果与工资-直接挂钩。注：只有工程部进展月度绩效考核。2.季度绩效考核：季度绩效考核的主要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度绩效考核结果与下一季度的月浮开工资直接挂钩。第四季度直接进展 年度绩效考核。公司本部职能人员、技术人员、管理人员高层管理者除 外进展季度绩效考核。3.年
3、度绩效考核：年度绩效考核的主要内容是本年度的工作业绩、工作能力和工作态度，进展全面综合绩效考核，年度绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年 终奖励、培训的依据。除工程部外，公司所有员工均进展年度绩效考核。4.工程绩效考核：工程绩效考核的主要内容是工程周期的工作业绩、工作能力和工作态度，进展全面综合绩效考核。工程绩效考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算项 目完毕奖、培训的依据。工程部所有人员均进展工程绩效考核。注：如果 工程周期未超过一年半，那么只进展月度绩效考核和工程绩效考核；如果项 目超过一年半以上且工程启动时间为当年上半年内，那么工程需要进展月度 绩效考核、年度绩效考核和工程绩效考核。第三章绩
4、效考核机构、绩效考核时间与绩效考核程序 第一条绩效考核机构：公司成立绩效考核委员会(非正式常设机构)作为 绩效考核工作领导机构，绩效考核委员会构成：组长：总经理 副组长：副总经理、总工程师 成员：各部门经理含副职、行政人事专员 第二条绩效考核时间：月度绩效考核于次月初五日内完成；季度绩效考 核于次月初十日内完成；年绩效考核于次年一月二十日前完成。第三条绩效考核程序：相关绩效考核者对被绩效考核者提出绩效考核意 见，人力资源部将绩效考核结果进展汇总，并报绩效考核委员会审批，由被 绩效考核者的直接上级将审批后的绩效考核结果反应给被绩效考核者，并就-其绩效和进步状况进展讨论和指导。最后人力资源部将根据
5、绩效考核结果归 档，同时用于计算绩效工资。第四条月度绩效考核程序：被考核人员在规定时间内填写?月度绩效考 核表?，其直接上级根据完成的工作量和违规扣减计算所得工资，结果经上一 级领导审查签字后报工程经理。第五条季度绩效考核程序：1.季度初制定季度目标方案。1)被绩效考核人于季度首月 5 日前，对照本岗位岗位说明书填写本岗位其 相应的?直接上级绩效考核评分表?中的固定指标局部。2)直接上级就季度主要工作任务、绩效考核标准、指标权重等项内容，与 被绩效考核人进展面谈，共同讨论填写?直接上级绩效考核评分表?中 重要任务局部，确定后，双方各持一份，作为本季度的工作指导和绩效 考核依据。3)绩效考核双方
6、每个月末就本季度方案进展一次回忆与沟通。方案执行过 程中，假设出现重大方案调整，须重新填写其相应的?直接上级绩效考核 评分表?。直接上级须及时掌握方案执行情况，明确指出工作中的问题，提出改良建议。2.员工自评及述职：季度完毕后，次季度首月三日前，被绩效考核人对照?岗位说明书?和其 相应的?直接上级绩效考核评分表?，从工作业绩、工作能力、工作态度方面进 行自我评价，填写?直接上级绩效考核评分表?中完成情况局部，并与下一季度 的?直接上级绩效考核评分表?一同交直接上级。3.评价：1)直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定任务目标完成情 况，同时确定下一季度目标。2)直接上级对被考核人的工作业绩
7、、工作能力、工作态度独立提出 评价意见，在?直接上级绩效考核评分表?中填写考核评分局部内容。3)有同级和下级考核的人员，人力资源部组织其同级和下级的绩效 考核主体提出评价意见。-4)直接上级对被考核人绩效考核得分进展汇总，拟定被考核者的综 合评定等级，报被考核人隔级上级。5)被考核人隔级上级结合所管部门人员情况综合考虑等次分布，确 定被考核人考核等次，报人力资源部。4.绩效考核委员会对全部绩效考核结果进展审核。第六条年度绩效考核程序：1.年度绩效考核程序同季度绩效考核程序。2.公司全体员工总经理除外均参加年度绩效考核，参加员工每年度首月十 日前，制定本岗位?绩效考核评分表?中有关工程。3.年度
8、绩效考核评定要求于下一年度首月十五日前完成，并汇总到人力资源部。第七条考核打分：考核打分表均分为 A、B、C、D 四级打分，对应关系 如下：等级 ABCD 定义远超出目标到达目标接近目标远低于目标 得分 10075500 第八条结果分级：各类人员日常绩效考核及年终绩效考核打分结果换算 为得分。直接上级根据结果提出考核等次。考核等次分为五级，分别是优、良、中、根本合格、不合格。隔级上级根据所管部门人员数综合考虑，确定 考核等次。等级优良中根本合格不合格 定义超越岗位常完全符合岗符合岗位根本符合岗不符合岗位 规要求；并位常规要常规要求；位常规要常规要求，完全超过预求；全面达保质、保求，但有所不能达
9、成工 期地达成 成工作目量、按时地缺乏；根本作目标 了工作目标标，并有所达成工作达成工作目 超越目标标，但有所 欠缺-得分 90 分以上 80 至 90 分 70 至 79 分 60 至 69 分 60 分以下 第四章绩效考核方法及主体、绩效考核维度、绩效考核权重设 计 第一条、绩效考核方法及主体设计：绩效考核方法是指针对绩效考核对象所采取 的绩效考核方式、绩效考核主体、绩效考核维度、绩效考核权重，绩效考核主体 是指参加对绩效考核对象进展考核的人。由于在日常的工作中绩效考核对象接触的人不同，了解绩效考核对象工作业 绩、能力、态度的人不同，因此对于不同的绩效考核对象，绩效考核方法、主体 也应不同
10、。绩效考核对象绩效考核方法绩效考核主体 中、高层管理人员多角度绩效考核直接上级、同级人员、下级 技术人员直接上级、同级人员绩效考核直接上级、同级人员 职能人员直接上级绩效考核直接上级 工程部操作人员直接上级绩效考核直接上级 第二条、绩效考核维度的设计：绩效考核的维度主要有绩效维度：指被绩效考核 人员通过努力所取得的工作成果；能力维度：指被绩效考核人员完成各项专业性 活动所具备的特殊能力；态度维度：指被绩效考核人员对待事业的态度和工作作 风。每一个主要绩效考核维度又是由相应的测评子指标组成，对不同的绩效考核 主体采用不同的绩效考核维度。1.绩效维度包括：1)任务绩效：表达的是本职工作任务完成的结
11、果。2)周边绩效：表达的是对相关部门效劳的结果。3)管理绩效：表达的是管理人员对本部门工作管理能力的结果。2.态度维度包括：1)考勤：是否符合公司规章制度 2)工作纪律性：工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。-3)效劳态度：对相关人员效劳过程的态度。4)合作精神：工作过程中与相关人员的合作情况 3.为加强公司对员工考勤的管理，对态度绩效考核指标中的考勤一项单独 考核，其考核方法如下：缺勤扣除考核期内缺勤天数/考核期天数基数元 考核期内凡迟到、早退累计 2 次计为缺勤一天。4.能力维度包括：1交际交往能力 2影响力 3领导能力 4沟通能力 5)判断和决策能力 6)方案和执行能力 为了保证对被
12、绩效考核者公平、公正的评价，绩效考核主体只对被绩效考核 者熟悉并有密切关系的局部进展绩效考核。绩效考核维度设计见?绩效考核维度、权重分布表?。在能力指标中，对不同的被考核者，其能力指标的内涵也应不同，具体内容 见下表：-对不同的绩效考核对象能力素质绩效考核指标的内涵 工程部操作/能力指标中高管理层 工程部一般 管理人员 技术人员 职能及公司 总部职能人 员 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 人际交往建立关系 能力团队合作 团队开展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 评估 反应和训练 领导能力 授权
13、 鼓励 建立期望 责任管理 口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通 沟通能力倾听倾听倾听倾听 书面沟通书面沟通书面沟通 判断和决 策能力 战略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决问题能 力 推断评估能 力 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 创新能力 解决 问 题 能 力 方案和执 行能力 准确性 效率 方案和组织 准确性 效率 方案和组织 准确性 效率 方案和组织 准确性 效率 第三条、绩效考核维度的权重。权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的 相对重要程度，以及该指标由不同的绩效考核主体评价时的相对重要程度。权重 的作用在于：1.突出
14、重点目标：在多目标决策或多指标多准那么评价中，突出重点目 标和指标的作用，使多目标、多指标构造优化，实现整体最优或满意。2.确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。-每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分 配的导向依据。不同的绩效考核主体对不同的绩效考核对象评分的权重不同。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价，因此在年度绩效考 核中，态度、能力指标的权重要高于季度绩效考核。中层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体 季度绩效考核权 重 年度绩效考核权 重 任务绩效直接上级 60%50%绩 效 周边绩效 直接上级
15、10%10%相关部门 10%15%管理绩效直接上级 10%10%能 力 能力素质 直接上级 5%5%直接下级 5%10%高层管理人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体 年度绩效考核权 重 任务绩效直接上级 70%绩 效 周边绩效 直接上级 5%相关部门 5%管理绩效直接上级 10%能 力 能力素质 直接上级 5%直接下级 5%公司总部职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体 季度绩效考核权 重 年度绩效考核权 重-任务绩效直接上级 80%70%态度直接上级 10%15%能力直接上级 10%15%技术人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体 季度绩
16、效考核权 重 年 度 绩 效 考 核 权 重 任务绩效直接上级 80%70%态度直接上级 10%10%直接上级 5%10%能力 同级人员 5%10%工程部经理绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体 月度绩效考核权 重 年度绩效考核权 重 任务绩效直接上级 100%50%绩 效 周边绩效 直接上级 10%相关部门 15%管理绩效直接上级 10%能 力 能力素质 直接上级 5%直接下级 10%工程部一般管理/职能人员绩效考核维度、权重分布表 绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级 90%80%态度直接上级 1010%能力直接上级 10%工程部操作人员
17、绩效考核维度、权重分布表-绩效考核维度绩效考核主体月度绩效考核权重年度绩效考核权重 任务绩效直接上级 100%90%能力直接上级 10%第五章绩效考核结果的使用 第一条人员日常绩效考核结果做为年度绩效考核的重要参照因素。季 度绩效考核中一次不合格的，年终绩效考核结果不得为优。第二条绩效考核结果对应不同的绩效考核系数。人力资源部根据绩效 考核系数计算绩效工资。绩效考核结果与相应的绩效考核系数对照如下表：人员绩效考核结果与绩效考核系数对应表 绩效考核 结果 优良中根本合格不合格 季度绩效 考核系数 151210806 年度绩效 考核系数 2151050 第三条依据绩效考核结果的不同，公司对每个员工
18、给予不同的处理，一般有以下几类：1、职务晋升：年度绩效考核为优或者连续两年年度绩效考核为良的员工，优先列为职务晋升对象。2、职务降级：年度绩效考核一次不合格或连续两年根本合格的员工给予 行政降级处理。3、工资晋升：连续两年内考核结果累计一“优一“良或以上者，以 及连续三年考核结果为“良者，工资等级在本职类通道本岗位上晋档。4、降档：年终绩效考核结果不合格或连续两年年度考核根本合格的进展 工资降档。注：因工程部考核周期不同于其他部门，故在此定义工程周期与工资晋升周期的-对应关系：工程期小于等于 6 个月视为 0.5 年；工程期大于 6 个月小于等于 18 个月，视为 1 年；工程期大于 18 个
19、月，视为 2 年。第四条对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不 足 6 个月或有其它特殊原因的，经绩效考核委员会批准可以不参加年度绩效考核，绩效考核结果视为中。第六章申诉及其处理 被绩效考核者对绩效考核结果持有异议，可以直接向绩效考核委员会申诉。绩效考核委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结 果通知申诉者。-附表 1 考核表及填表说明 表 1-1 中高层管理人员绩效考核直接上级评分表 考核期间：年月至年月 姓名 部 门 岗 位 季度年 度 序 号 指标完成情况 ABCD 重 1 要 任 务 完 成 情 况 1 定 任务 性 绩效 指 绩 效 标 定 量 指
20、 标 1 主动性 周边 绩效 2 响应时间 3 解决问题时间 4 信息及时反应 5 效劳质量 管理 1 费用控制-绩效 2 下属行为管理 3 员工流失率 签字：考核人 年月日-表 1-2 中高层管理人员周边绩效同级考核评分表 考核期间：年月至年月 季度年 姓名部门岗位度 序 号 指标 部门一：部门二：部门三：部门四：部门五：ABCDABCDABCDABCDABCD 1 主动性 周 边 2 响应时 间 绩 效 3 解决问 题时间 4 信息及 时反应 5 效劳质 量 签字：考核人 年月日-表 1-3 中高层管理人员能力考核评分表 考核期间：年月至年月 姓 名 部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素
21、 ABCD 建立关系 人际交往能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队开展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 评估 反应和训练 能 力 能 力 素 质 领导能力 授权 鼓励 建立期望 责任管理 口头沟通 沟通能力倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 判断和决策能力解决问题能力 推断评估能力 决策能力 准确性 方案和决策能力效率 方案和组织 专业知识及技能 考 核 签字：年月日人 注：1、此表由被考核的中高层管理者的直接上级和直接下级填写.-表 1-4 公司机关职能人员直接上级绩效考核评分表 考核期间：年月至年月 姓 名 部门 岗 位 季度年度 序 号 指标完成情况 ABCD 1 重 要 任 务
22、完 成 情 况 1 任 务 定 绩绩 性 效效 指 标 定 量 指 标 1 服从安排态 度 2 遵守制度 签字：考核人 年月日-表 1-5 工程部一般管理人员/职能人员直接上级月度考核评分表 考核期间：年月 姓 名 部门岗位 序 号 指标完成情况 ABCD 1 重 要 任 务 完 任 成 务 情 绩绩 况 效效 1 2 态 1 服从安排 度 2 遵守制度 签字：考核人 年月日 表 1-6 工程部一般管理人员/职能人员直接上级年/工程度考核评分表 考核期间：年月至年月 姓 名 部门岗位 序 号 指标完成情况 ABCD 绩 效 任 务 绩 效 1 重 要 任 务 完-成 情 况 1 2 1 服从安
23、排态 度 2 遵守制度 签字：考核人 年月日-表 1-7 工程部一般管理人员能力考核评分表 考核期间：年月至年月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素 ABCD 建立关系 人际交往能力团队合作 敏感性 影响力 说服力 影响能力 能口头沟通 力 沟通能力倾听 素 能力书面沟通 质 创新能力 判断和决策能力解决问题能力 推断评估能力 准确性 方案和执行能力效率 方案和组织 专业知识及技能 签字：考核人 年月日 表 1-8 技术人员能力考核评分表 考核期间：年月至年月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素 ABCD 建立关系 人际交往能力团队合作 敏感性 能 影响力 说服力 影响能力 能
24、力 力 素 沟通能力 口头沟通 倾听 质 书面沟通 创新能力 判断和决策能力解决问题能力 推断评估能力 方案和执行能力准确性-效率 方案和组织 专业知识及技能 签字：考核人 年月日 注：此表由被考核的技术人员的直接上级和同级填写。表 1-9 公司机关职能人员能力考核评分表 考核期间：年月至年月 姓名部门岗位 季度考核 年度考核 指标要素 ABCD 人际交往能力 建立关系 团队合作 能力 能 力 素 质 沟通能力 判断和决策能力 口头沟通 倾听 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 方案和执行能力 准确性 效率 专业知识及技能 签字：考核人 年月日-考核评分表填表说明 第一条?XX 直接上级绩效
25、考核评分表?中重要任务完成情况的指标 和权重，在考核期初，由被考核者和直接上级在协商的根底上确认，人力资源 部备案，在考核期间出现的重要任务的变化，必须重新协商并填写指标和权重，人力资源部重新备案。其他指标及权重参照被绩效考核人岗位说明书填写。完 成情况由被考核人在季年末同其直接上级共同讨论完成情况后由其直接上 级评分。第二条考核人在对被考核人评分时必须参照对应的岗位说明书中考 核指标描述局部进展评分。第三条考核评分一般分为 A、B、C、D 四级，每一级含义如下：1.定性指标中，打分项说明如下：A.超过目标完成任务，到达非常满意的工作效果 B.完成任务，到达预定的工作效果 C.未完成任务，但接
26、近预定的工作效果 D.远未完成任务，未到达预定的工作效果 2.定量指标分为两类 1)质量类指标例如采购合格率、全年有无重大平安事故等，打分项 说明如下：A.到达预定的指标量 D未到达预定的指标量 2)其它类指标(例如市场占有率等)，打分项说明如下：A.超出预定的指标量 B.到达预定的指标量 C.完成预定指标量的 90%以上 D.完成预定指标量的 90%以下 第四条有否决性指标的，如果否决性指标未达标那么此项考核指标得分 为 0，其整体绩效绩效考核为不合格。第五条考核评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的 权重和评分情况折算出评分表的得分。第六条部门考核指标为部门经理的任务绩效，周边
27、绩效两项指标，人-力资源部按其评分情况及权重计算出部门绩效得分。附表 2 考核指标定义 表 2-1 各类人员素质能力指标 中高管理层 工程部 一 般 管理人员 技术人员 工程部操作/职能/公司总 部职能人员 建立关系 团队合作 解决矛盾 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 建立关系 团队合作 敏感性 人 际 交 往 能 建立关系 力团队合作 团队开展 影响力 说服力 应变能力 影响能力 说服力 影响能力 说服力 影响能力 评估 反应和训练 领导能力 授权 鼓励 建立期望 责任管理 口头沟通口头沟通口头沟通口头沟通 沟通能力倾听倾听倾听倾听 书面沟通书面沟通书面沟通 判 断 和 决 策 能力 战
28、略思考 创新能力 解决问题能力 推断评估能力 决策能力 创新能力 解决 问 题 能 力 推断 评 估 能 力 创新能力 解决 问 题 能 力 推断 评 估 能 力 创新能力 解 决 问 题 能 力 方 案 和 执 行 能力 准确性 效率 方案和组织 准确性 效率 方案和组织 准确性 效率 方案和组织 准确性 效率-表 2-2 员工素质能力表 此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分填写在相应栏内。高目标低 人际交往能力 关系建立：ABCD 易与他人建立可信能够与他人建立可较为自我，不易与刚愎自用不易与他 赖的积极开展的长信赖的长期关系他人建立长期关系人相处，自我封闭 期关
29、系 团队合作：ABCD 善于与他人合作共能够与他人合作共团队合作精神不不能与他人很好合 事，相互支持，充事，相互支持，保强，对工作有影响作，独断专行 分发挥各自的优证团队任务的完成 势，保持良好的团 队工作气氛 解决矛盾：ABCD 巧妙地和建立性地能够解决已发生的解决矛盾手法生遇到矛盾不知如何 解决不同矛盾矛盾，不致对工作硬，影响工作顺利解决 产生大的负面影响进展 敏感性：ABCD 对他人较关心，容能关心他人，体谅有时能关心他人，不太关心他人，对 易感知别人的想他人，领会他人的体会人的苦衷他人的需求毫无感 法，体谅他人，善请求，有时帮助想觉 于领会他人的请方法解决 求，并付之于适当 的言行 影
30、响力 团队开展：ABCD 易于与他人沟通，能够根据公司要求尚能与人合作，但无法与人协调 积极促进团队协努力促进团队的协协调不善，影响工 作，在团队中是自作和沟通，使工作作 然的核心人物，并顺利开展 能引导团队到达组 织目标 说服力：ABCD 能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比拟困难无法说服别人，或 张、论点及理由，上级承受某一看法咄咄逼人，或逃避 比拟容易的说服别与意见退让 人承受某一看法与 意见-高目标低 应变能力：ABCD 待人处世很灵活，待人处世较灵活，对公司的变化或角待人处世刻板，适 善于审时度势，很能够根据公司要色的转变不太适应性差 容易适应岗位、职求，认可公司变化应，工作
31、开展有困 位或管理的变化所所带来的冲击，并难 带来的冲击，并能能顺利的完成转变 顺应其变化很快适 应环境，取得主动 影响能力：ABCD 能积极影响他人的能以自己积极的言有时能影响他人对他人几乎无影响 思维方式和开展方行带着大家努力工力或完全操纵利用 向作他人 领导能力 评估：ABCD 能合理评价他人的能较为合理的评价能够按公司要求对无法正确评估他人 技能和绩效，使下他人的技能和绩他人作评估 属心服口服，并能效，指出其缺乏 使下属明确努力方 向 反应和培训：ABCD 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用反对下属的工作无反 要，通过一对一的况，通过培训和反应和培训的手段馈和培训 反应和培训以
32、帮助馈帮助他人成长和 他人成长和开展开展 授权：ABCD 善于分配工作与权能够顺利分配工作欠缺分配工作、权不善分配工作与权 力，并能积极传授与权力，有效传授力及指导部属之方力，缺乏指导员工 工作知识，引导部工作知识，完成任法，任务进展偶有的方法，内部时有 属完成任务务困难不服怨言 鼓励：ABCD 了解他人的需求，有制度，能够利用有一定的制度，但工作主要靠命令与 善于引导下级积极奖励和表彰等方式不能充分发挥作指示 主动地工作，用奖提高员工积极性用，无改良措施，励和表彰等方式提员工积极性不高 高积极性，并使员 工积极努力地工作-高目标低 建立期望：ABCD 善于与员工沟通，能够与员工沟通，能够给下
33、属订立工无法给员工建立期 给下属订立明确合给下属订立明确的作标准和分配任务望 理的工作目标和标期望目标和标准 准并建立合理的期 望 责任管理：ABCD 能够充分与下属沟能够与下属沟通，虽能与员工沟通但放任自流 通，督导员工的工注重过程管理，指缺乏对员工的指导 作进展及时反应和导和协助员工完成和协助 培训，让下属对自任务 己的工作担负责任 沟通能力 口头沟通：ABCD 简明扼要，具有出抓住要点，表达意语言欠清晰，但尚模糊其词，意图不 色的谈话技巧，易图，陈述意见，不能表达意图，有时明 于理解太需要重复说明需反复解释 倾听：ABCD 能够很好的倾听别能够注意倾听，力能够倾听，有时一不注意倾听，常常
34、 人的倾述，很快明求明白知半解不知对方所云 白倾述人的想法和 要求 书面沟通：ABCD 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但文理不通，意图不 易于理解，无可挑充，比拟准确的表尚能表达清楚主要清，需作大修改 剔达意见意图 判断和决策能力 战略思考：ABCD 能透过现象看本能够根据现状，了主要忙于事务性工对公司的将来不太 质，把握组织面临解组织面临的挑战作，有时也会注意关心，也不注意工 的挑战和时机，兼和时机公司的前景和对策作上可能出现的机 顾短期和长远目标等问题会和挑战 创新能力：ABCD 工作中能不断提出工作中能够努力学安步就班，很少提因循守旧，墨守成 新想法、新措施，习，提出新想法
35、、出新想法、新措施规 善于学习，注意规新措施与新的工作与新的工作方法 避风险，锐意求新，方法并有风险意识 在工作中有较大创 新-高目标低 解决问题的能力：ABCD 能迅速理解并把握问题发生后，能够发生问题，能够去遇到问题，束手无 复杂的事物，发现分辨关键问题，找想解决方法，但有策 明确关键问题、找到解决方法，并设时抓不注关键 到解决方法法解决 推断评估能力：ABCD 对所做决策有良好大致能作出正确的对事物有大概的判对日常工作经常判 的权衡和判断评估判断和评估断和评估，缺乏方断失误，耽误工作 法和手段，结果不进程 能十分可信 决策能力：ABCD 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔
36、寡断，缺 机，提出可行方案，机，提出可行方案，机，但很少提出可乏主见 合理权衡，优化选但在权衡、选择时行方案，常求助于 择，对困难的事处偶有适当，大多数幕僚 理果断得当日常事务处理果断 得当 方案和执行能力 准确性：ABCD 能够按照方案严格能按照方案执行，能大致按方案执工作无方案，随意，执行，并确保在每比拟注意细节，偶行，不太注意细节，常出过失 个细节上减少过失有过失发生并能迅偶有过失发生 速改正 效率：ABCD 时间和资源的利用工作效率尚可，能工作效率较低，需工作不分主次、效 到达最正确，工作效分清主次，能够按要别人帮助才能完率低，经常完不成 率高，完成任务速时完成工作，根本成任务任务 度
37、快，质量高，效保证质量 益好 方案和组织：ABCD 具有极强的制定计能根据公司的要制定方案和组织实做事无方案，缺乏 划的能力，能自如求，制定相应程序施有难度，需要别组织能力 的指挥调度下属，和方案，在权限范人帮助方能进展 通过有效的方案提围内配置资源，明 高工作效率，以最确目标和方针，以 佳的结果为目的及确保供给的保障-表 2-3 中高管理层周边绩效指标定义表 指标定义 主动性是否主动与相关部门沟通，配合相关部门工作 响应时间其它部门提出合理工作协助要求时，是否安排本部门人员 积极配合 解决问题时间是否调动本部门资源，尽快协助解决问题 信息及时反应协助工作完成后，是否能及时将完成情况反应到要求
38、协助 部门 效劳质量其他部门对协助工作结果的满意度 表 2-4 中高管理层周边绩效 此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低 主动性：ABCD 总是主动承当主动承当本部较少主动承当从来不主动承本部门义务,门 义务,主动义务,经 常 等 担义务,从 不 经常主动与相协调与相关部待催办主动协调其他 关部门协调关 门 关 系,很少部门,总 是 等 系,从不需催 需催办待催办 办 响应时间：ABCD 每次及时多数及时少数及时从不及时 解决问题时 ABCD 间：远低于预期时在预期时间内超出预期时间根本未解决 间 信息及时反 ABCD 馈：每次及时多数及时偶
39、尔及时从不及时 效劳质量：ABCD 被效劳方非常被效劳方满意被效劳方不太被效劳方很不 满意满意满意 表 2-5 一般人员态度绩效考核指标定义表 指标定义 考勤遵守公司考勤制度情况 服从安排服从上级工作安排，行动听指挥 遵守制度 遵守公司各项规章、制度，履行制度规定义务，无制度明 令制止行为 表 2-6 一般人员态度考核指标评描述表 此局部有假设干工程组成，每个工程包括几个指标，请对每个指标打分，填写在相应栏内。高目标低 考勤：考核方法详见“绩效考核制度第四章第二条 3 款的具体规定-服从安排：ABCD 完全服从上级能够服从上级根本能服从上经常不服从上 工作安排，对工作安排，对级工作安排，级工作
40、安排，于上级交办的于上级交办的对上级交办的对上级交办的 任务每次都认任务多数都认任务经常需要任务总是需要 真执行，从不真执行，有时催促才能够执催促才肯执行 需要催促需要催促行 遵守制度：ABCD 严格遵守公司各遵守公司规章制根本能遵守公不能遵守公司 项规章制度，严度，根本能履行司规章制度，规章制度，经 格履行制度规定制度规定义务，有时不能履行常不履行制度 义务，没有任何没有违规行为制度规定义规定义务，经 违规行为务，偶尔有违常有违规行为 规行为 附表 3 考核统计表 表 3-1 中层考核统计表季度 考核项 上级打 分 下级打分同级打分本项得分 任 务 绩 效 60%重要 任务 完成 情况 15
41、%其它 任务 1%2%3%4%5%合计 1%2%3%4%绩效 45%5%合计 1%2%管理绩效 10%3%合计 1%周边绩效 20%2%3%4%5%-合计 能 力 10%能力 素质 专业 知识 及技 专业 知识 及技 知识 及技 能 合计 合计 总分=表 3-2 中层考核统计表年度 考核项 上级打 分 下级打分同级打分本项得分 任 务 绩 效 50%重要 任务 完成 情况 10%其他 任务 1%2%3%4%5%合计 1%2%3%4%绩效 40%5%合计 1%-2%管理绩效 10%3%合计 1%2%3%周边绩效 20%4%5%合计 能 力 20%能力 素质 专业 知识 及技 专业 知识 及技 合
42、计-知识 及技 能-合计 总分=-表 3-3 高层考核统计表年度 考核项上级打分下级打分同级打分本项得分 任 务 绩 效 70%重要 任务 完成 情况 20%任务 绩效 50%1%2%3%4%5%合计 1%2%3%4%5%合计 1%2%管理绩效 10%3%合计 1%2%3%周边绩效 10%4%5%合计 能 力 10%能力 素质 专业 知识 及技 能 合计 合计 总分=表 3-4 工程部一般管理人员考核统计表月度 考核项 上级打 分 本项得分 1%-2%任务重要任务完成 3%绩效情况 90%20%4%5%-合计 1%2%3%其它任务绩效 4%60%5%合计 态度 10%服从安排 5%遵守制度 5
43、%合计 总分=表 3-5 工程部一般管理人员考核统计表年度 考核项 上级打 分 本项得分 1%任务 绩效 70%重要任务完 成情况 20%其它任务绩 效 50%2%3%4%5%合计 1%2%3%4%5%合计 1%2%3%4%5%-1%2%3%4%5%合计 态度 15%服从安排 7.5%遵守制度 7.5%合计 能力 15%能力素质 专业知识技 能 合计 总分=表 3-6 技术人员考核统计表季度 考核项上级打分同级打分本项得分-1%任重要任 务务完成 2%绩情况 3%-效 20%4%80%5%合计 1%任务绩 效 60%2%3%4%5%合计 服从安排 5%态 度 遵守制度 5%10%合计 能 力 10%能力素 质专业 知识及 技能 合计 总分=表 3-7 技术人员考核统计表年度 考核项上级打分同级打分本项得分 1%2%重要任 3%务完成 任 务 绩 效 70%情况 20%任务绩 效 50%4%5%合计 1%2%3%4%5%合计 服从安排 10%态 遵守制度 10%度 20%合计-能 力 10%能力素 质专业 知识及 技能 合计 总分=-