中联重科员工职业发展手册.doc

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1、 长沙中联重工科技发展股份有限公司员工职业发展手册新华信管理咨询制作员工职业发展手册第 2 页目目 录录第一章：总则第一章：总则31.1 设立职业发展系统的意义3 1.2 职业发展系统总述3 1.3 职业发展执行机构4 1.4 职业发展工作实施时间5 1.5 员工、主管与企业在职业发展中责任6第二章：职业发展基础体系第二章：职业发展基础体系72.1 职业发展矩阵作用与特点7 2.2 职业发展矩阵之纵向职业发展通道8 2.2.1 员工发展的多重阶梯 8 2.2.2 薪酬职级与岗位职层的调整 8 2.3 职业发展矩阵之横向职业发展通道9 2.4 岗位任职资格及能力要求10 2.5 建立针对职业发展

2、的培训体系10第三章：实施员工职业发展第三章：实施员工职业发展113.1 员工制定个人发展计划11 3.2 公司协助加强职业发展规划11 3.2.1 管理人员开发 11 3.2.2 绩效考评结果运用 12 3.3 实施纵向职业发展13 3.3.1 实施薪酬职级调整 13 3.3.2 实施岗位职层调整 13 3.4 实施横向职业发展14 3.5 职业发展相关培训15 3.5.1 入职培训 15 3.5.2 在岗培训 15 3.5.3 转岗培训 16第四章：补充规定第四章：补充规定174.1 员工职业发展制度的修订17 4.2 职业发展申诉17员工职业发展手册第 3 页前 言欢迎加盟中联重科！您将

3、在这里开始一段全新的职业经历！经过十年的拼搏，中联重科已不再满足于国内的成功，而是不断向专业化、国际化方向迈进。公司认为员工是最宝贵的财富，是创新的源泉，正是广大员工的积极进取、不懈拼搏造就了中联重科现在的辉煌！因此公司除了为员工提供丰厚的薪酬，更是把员工的培训与发展视为己任，在这里您将能按照多种途径来规划您的职业生涯，并得到大量相关培训的支持！ 中联重科将给每位员工提供施展自己才能的舞台，在此刻，让我们一同牢记中联重科的企业文化：安居乐业融洽祥和知书达礼生机勃勃第一章：总则1.1 设立职业发展系统的意义第一条. 设立职业发展制度的直接目的是为了实现公司人力资源发展目标和帮助员工实现 个人的职

4、业发展目标；职业规划能保证企业未来人才的需要，通过为员工提供发 展空间及职业发展相关的信息，引导员工发展与企业发展结合起来，有效保证企 业未来发展的人才需要第二条. 为了直接实现员工的职业发展，本制度对员工可能的各种职业发展途径进行了安 排，并包括职位轮换计划、培训计划、提升计划等，通过职业发展计划可以帮助 员工实现对个人创造力和职业扩展的期望，促使员工不断提高自身能力第三条. 职业发展与工作分析、人力资源计划、招聘与选拨、绩效评估、培训等有密切联 系1.2 职业发展系统总述职业发展系统包括三部分：职业发展基础制度系统、职业发展实施系统及培训支 持体系（见附图 1）员工职业发展手册第 4 页第

5、四条. 职业发展基础制度系统包括三方面内容：确定职业发展矩阵：即员工进入企业后，在其已有的专业知识和技能特点的基础 上，配合组织发展目标进行有计划的学习、培训和锻炼，从而在职务和职位晋升 方面可能获得的职业发展路线；其中包括行政管理路线和专业路线明确岗位所需任职资格及能力：不同层次与不同类型岗位由于工作性质、内容和 环境不同，对任职者的能力也有不同要求，因此必须明确各岗位的任职资格与能 力要求任职资格参见各岗位职务说明书，能力要求参见各岗位 5 项能力考核指标明确职业发展路线的薪酬结构：在确定职业发展矩阵的基础上，需要明确各层次 岗位薪酬结构及薪酬水平，以便将绩效考评结果运用到薪酬职级调整和岗

6、位职层 调整中第五条. 职业发展实施系统：个人制定职业发展规划：个人发展规划是指员工通过各种信息来确定自己的职业 兴趣、价值观、性格，从而明确本人在企业中可能的发展路线，自我评估在职业 发展中有助于员工了解自己的状况，制定职业发展方案组织协助确定员工职业发展规划：组织需要对员工的工作业绩、工作能力和所具 备的潜力作出客观公正的评估，根据评估结果为其制定职业发展规划，组织能否 正确评价每个员工个人能力和潜力是员工职业发展的关键员工晋升与发展的实施：包括薪酬职级的调整、岗位职层的调整、内部招聘、岗 位轮换，这是员工职业发展的最终体现，其实施需要职业发展管理委员会重点控 制，以确保过程的公平性第六条

7、. 培训支持体系：入职培训：新员工入职培训（ORIENTATION）在员工到岗后的 1 月内进行，内容包 括企业文化培训、产品知识培训及专业知识培训几个模块，可以使员工迅速熟悉 公司文化，了解产品知识，同时使员工的团队合作意识得到强化在职培训：在职培训是指在日常工作中对员工的培养训练即通过制定工作计划、 分配调整工作、听取汇报和意见、评价考核业绩、推进工作改善、帮助解决问题 等途径对员工进行的指导转岗培训：职业发展执行小组为了让新晋升或轮岗的员工尽快熟悉和胜任岗位而 专门开的培训工作，内容包括：岗位工作介绍、岗位任职能力培训、岗位所需专 业知识培训1.3 职业发展执行机构第七条. 职业发展管理

8、委员会组成主席：董事长副主席：总经理执行副主席：人力资源部经理员工职业发展手册第 5 页委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监主席负责提出开展职业发展相关工作的总体要求副主席负责监督完善职业发展基础制度体系，监督完成职业发展实施工作执行副主席负责组织安排职业发展基础制度体系的完善，并负责职业发展实施工 作的公平性与工作完成及时性第八条. 职业发展管理委员会职能负责处理员工内部招聘、岗位轮换及重点培训优秀员工，完成对员工的薪酬职级 或岗位职层的调整负责修正公司现有职业发展制度与日常操作过程可能存在的矛盾，从而使职业发 展制度最终简明有效并易于操作，实现对员工的有效激励第九条. 职业

9、发展执行小组组成组长：人力资源部经理(兼)副组长：人力资源管理室主管，人力资源开发室主管成员：人力资源部人员及各部门相关人员职业发展执行过程亲属回避制度：职业发展执行小组成员在实施职业发展工作中， 应该回避其亲属的级别调整等相关工作第十条. 职业发展执行小组职能成立目的：接受职业发展管理委员会领导，协助各部门员工制定职业发展规划、 处理员工发展过程中的行政工作组织员工制定个人职业发展计划收集整理各部门职业发展文字资料并统一保管第十一条.职业发展管理委员会、职业发展执行小组、人力资源部分工职业发展管理委员会明确职业发展总方针并处理重大决策职业发展执行小组根据委员会安排实施与职业发展相关的工作人力

10、资源部完成具体培训、晋升等人力资源工作1.4 职业发展工作实施时间第十二条.界定岗位职层、薪酬职级概念 岗位职层：指薪酬结构中从 F6 到 H1 中具体一层（如 F3）薪酬职级：指工资表中各岗位对应的职层（例 F3）中，由九级到一级第十三条.职业发展规划的制定时间新员工入职需制定初步职业发展规划，在转正后 1 个月内需完成员工职业发展手册第 6 页年度绩效考评完成后 1 个月内，职业发展执行小组将对优秀员工制作进一步职业 发展规划在特殊情况下，职业发展管理委员会将在一年中安排职业发展执行小组对某岗位 员工制定职业发展规划第十四条.绩效考评结果运用时间参见绩效考评手册第十五条.纵向职业发展实施时

11、间薪酬职级及岗位职层调整时间新员工转正薪酬职级及岗位职层调整：参见人力资源部相关制度薪酬职级定期调整：年度绩效考评结束后 1 个月内薪酬职级及岗位职层不定期调整：对于表现特优异(或特差)员工，职业发展 管理会将不定期进行级别调整第十六条.横向职业发展实施时间内部招聘时间：当公司有空缺岗位或新增岗位时，当需要公司开展内部招聘时， 由职业发展管理委员会决定具体竞聘时间岗位轮换时间：员工提出岗位轮换要求后，经职业发展执行小组审批通过后执行， 具体时间在岗位轮换批准后 2 周内执行1.5 员工、主管领导与企业在职业发展中责任第十七条.总述：在职业发展系统内，公司、主管领导和员工都有不同的角色和责任有效

12、的职业发 展体系需要公司、主管领导和员工各自履行自己的责任员工自己制定规划，主管领导给予指导和鼓励，公司提供资源和渠道第十八条.个人在职业发展中作用及责任从加入公司起，员工应结合本制度考虑自己在公司的职业发展方案与主管沟通自己的事业目标并讨论职业发展需要支持不断跟踪自己的发展计划尽力履行自己的职责达到任务标准和表现要求开放和诚实地评估自己的能力和表现（如主动向主管、下属、团队队员收集表现 反馈 ）第十九条.主管领导在职业发展中作用及责任引导下属进行职业发展的讨论员工职业发展手册第 7 页介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反馈的作用鼓励和支持员工去实践其个人发展计划，如提供培训机会、辅

13、导和指导、职务工 作调动，支持其申请其他合适职位对员工的工作表现，胜任能力提供开放和诚实的意见第二十条.企业在职业发展中作用及责任对员工制定的个人职业计划应重视和鼓励，并结合组织的需求和发展，给员工以 多方面的咨询和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现 个人职业目标制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位出现时，职业发展执行 小组需鼓励内部提升，并公开所有职位空缺机会让员工申请给主管提供培训，使他们能有效地辅导、引导员工进行职业发展讨论提供资源和工具以支持员工制定个人发展计划和能力评估第二章：职业发展基础体系2.1 职业发展矩阵作用与特点第二十一条.设计职业发展矩

14、阵的目的使员工了解本岗位晋升与发展之路，从而根据本人能力特点及兴趣选择不同的发 展方向绩效符合公司要求并积极要求上进的员工有机会得到不同职责范围内的工作岗位 在新的岗位上，员工将在专业知识上有新的提高，同时工作任务会更加丰富，从 而通过多岗位锻炼成为一专多能的人才使绩效考评达到公司要求的员工有机会提高薪酬职级或岗位职层第二十二条.职业发展矩阵的特点中联重科为员工设计了纵向职业发展、横向职业发展、多重阶梯的职业发展道路， 并通过职业发展矩阵形式表现（如图所示）职业矩阵所指示的职业发展通道是公司鼓励和希望的员工发展方向，并会在此基 础制定培训计划，对于有特殊职业发展需要的员工，公司将通过内部岗位竞

15、聘的 方式来协助此类员工发展发展路线包括二类： 轮岗类职业发展路线图、晋升类职业发展路线图轮岗类职业发展路线图：首先表明正常情况下可以相互轮换的岗位（相同编 号的岗位可以轮换）；其次从培养管理人员角度可以相互轮换的岗位；最后 指明需要特别关注的可轮岗岗位类别员工职业发展手册第 8 页晋升类职业发展路线图：指从员工层到副总经理层相关岗位之间的晋升关系2.2 职业发展矩阵之纵向职业发展通道2.2.1 员工发展的多重阶梯第二十三条.通用之路指非营销及技术岗位员工的发展通道，多重阶梯的发展标志主要体现在薪酬职级 及岗位职层的上升通用之路成长阶梯，适用于所有非营销或技术制造员工，员工职级为 F、M、H

16、三 层，副总为 H 层共 3 档，部门经理为 M 层共 3 档，员工为 F 层共 6 档，各档又分 为 9 级，薪酬职级的增长伴随着薪酬的提高，往往也伴随着责任的加大，工作任 务的丰富化第二十四条.专业之路技术之路成长阶梯：面向从事研究开发技术及技术支持服务的员工，技术开发人 员及技术支持人员成长阶梯分为工程师、主管工程师、主任工程师、首席研究员 四层，其中工程师分为四档，其它三层各分为三档；技术服务人员分为工程师、 主管工程师二档，其中工程师分为四档，主管工程师为三档；公司鼓励有技术专 长的员工持续努力地发展技术水平，在技术阶梯上发展有管理专长的技术岗位的 员工，也可以选择通用阶梯，成为中、

17、高层管理人员（参见附图二 c：技术领域 岗位技术之路职级调整范围表）营销之路成长阶梯：面向片区销售型员工及售后服务型员工，经营业务人员成长 阶梯分为分公司经理、片区经理、销售员三层，其中销售员层分为六档，其它二 层各分为三档；经营服务人员成长阶梯分为技术经理层、服务站站长层、售后服 务人员层，其中售后服务人员层分为六档，其它二层各分为三档；营销领域的员 工也可以在通用阶梯上通过晋升、岗位轮换实现自身的价值（参见附图五 c：营 销系统直线岗位专业之路职级调整范围表）计件工人专业成长阶梯（参见附图七 c：制造系统计件工人专业发展之路，详细 内容参见计件工人绩效考评手册）2.2.2 薪酬职级与岗位职

18、层的调整第二十五条.薪酬职级的调整在公司机构趋于扁平化的今天，员工的满足感将不仅仅来自传统的岗位职层晋升， 而是来自薪酬职级的上升（伴随薪酬职级的上调）对于通用类岗位而言，每个岗位对应一个薪酬档次，业绩考评优秀的员工有机会 提升该档次对应的九级薪酬职级员工职业发展手册第 9 页对于专业之路岗位而言，每层岗位对应三类或六类薪酬档次，业绩考评优秀的员 工有机会提升该层对应的相应薪酬职级第二十六条.岗位职层的调整在中联重科的职业发展体系里，纵向职业发展指的是传统的晋升道路，即岗位职 层的晋升。岗位职层包括从 F6 到 H1 所有层级。公司鼓励员工努力工作，在出现 职位空缺的前提下，工作勤奋、表现出色

19、、能力出众的员工将有可能获得优先的 晋升和发展机会，公司在一定程度上执行竞争上岗制度，当公司能够提供空缺岗 位时，满足以下条件的员工才可能获得晋升：年度考核成绩达到晋升的要求；对有关职务工作内容充分了解，并体现出职务兴趣；具备其它与职务要求相关的综合能力；已参加过拟晋升职务需接受的系列培训，成绩合格；达到拟晋升职务所规定的工作经验要求2.3 职业发展矩阵之横向职业发展通道第二十七条.横向职业发展通道的特点公司设置五个职业发展领域：技术领域、财务领域、营销领域、职能管理领域、 制造领域，中联重科鼓励员工针对自己特长提出的横向职业发展要求，也鼓励员 工发展自己的多重技能在公司的职业发展矩阵里，员工

20、可以看到自己岗位轮换的 选择岗位，在与部门经理充分讨论的基础上确定岗位轮换的时间、方式第二十八条.职业发展矩阵内容技术领域：包括企管部、研发/制造部门、营销部门相关岗位，通过编号相同的 岗位之间进行轮岗或跨部门晋升，可以加强研发中心同研究所相关岗位之间的了 解，并使研发制造系统之外部门对研发工作有更深入的理解（参见附图二 a： 研发系统岗位管理之路职业发展矩阵）财务领域：会计岗位之间可在适当的时候进行岗位轮换，以培养具有综合素质的 会计人才，同时增加相关部门之间的理解（参见附图三 a：财务系统岗位职业发 展矩阵）营销职能管理领域：员工岗位轮换集中在四个部门的基础岗位，通过岗位轮换使 员工深入了

21、解营销职能部门是如何对营销系统进行管理的，营销系统岗位员工可 以来自公司相关职能部门及制造部门， 这样加强了制造与营销之间的沟通（参 见附图四 a：营销系统管理职能岗位职业发展矩阵）营销销售直线领域：销售人员、售后服务人员除了选择发展专业销售之路，还可 以向营销职能管理岗位发展，其进入职能管理领域岗位轮换主要通过内部招聘的 形式进行（参见附图五 a：营销系统直线岗位管理之路职业发展矩阵）员工职业发展手册第 10 页职能管理领域：职能部门由于各部门岗位之间相关性不大，所以轮岗机会较少， 主要在部门内选择岗位轮换的机会，公司鼓励员工在高绩效地完成本职工作后寻 找相关职能部门岗位学习，以使职能管理部

22、门相互之间增加交流机会（参见附图 六 a：职能管理系统岗位职业发展矩阵）制造领域：岗位较多且工作相关性较大，所以岗位轮换机会较多，公司应鼓励基 层员工加强岗位轮换，以使他们摆脱过分熟悉后带来的单调感，公司鼓励以下岗 位进行轮换：生产调度员与质检员、综合计划室岗位与生产部门岗位、国内采购 室与进出口部及外协室岗位（参见附图七 a：制造系统岗位职业发展矩阵） 相对独立部门：岗位由于部门特点自成体系，很难同其它部门进行岗位轮换，但 电子技术开发部内部应加大岗位轮换力度，以发挥本部门规模小但科室之间协作 能力强的特点（参见附图八 a：独立部门岗位职业发展矩阵）公司所有招聘信息会在办公信息平台上优先向内

23、部员工发布，对这些职位有兴趣 的员工可以与部门经理沟通获得许可后向职业发展执行小组提出申请，按照内部 招聘流程经过相关录用程序步入新的工作岗位2.4 岗位任职资格及能力要求第二十九条.明确岗位胜任能力的作用岗位任职资格评定的目的在于评定任职人员与岗位所需能力的匹配程度，提升各 岗位员工的任职能力，保证公司整体经营目标的实现第三十条.确定岗位胜任能力的方法任职资格的评定将以各岗位 KPI 及态度与能力的考核为基础进行（KPI 及态度能 力的考核参见绩效考核手册）胜任能力：因为职位的性质和特质所需要的能力，指为有效地执行职务和获得良 好的工作业绩，在职者所需要拥有的技能、知识、态度、个性各岗位具体

24、任职资格由各部门在职位说明书的基础上制定各部门制定的任职资格标准在职业发展执行小组统一审核的基础上确定第三十一条.关键岗位胜任能力参见绩效考评体系中规定的各岗位 5 项核心能力2.5 建立针对职业发展的培训体系第三十二条.培训工作的意义及作用公司培训的目的是为提升公司业绩，为提高员工技能，为公司人力资源战略规划 与职业发展提供有力的支持通过培训，充实员工的专业知识和岗位技能，提高工作绩效培训的开展结合员工职业发展计划，实现公司发展和个人成长的结合员工职业发展手册第 11 页构建符合公司策略和发展方向的培训体系，形成“学习型组织”，提升公司整体 的绩效及竞争力第三十三条.实施培训工作的机构由职业

25、发展管理委员会制定培训工作指导方针由职业发展执行小组负责日常培训计划的制定、培训工作的安排、培训效果的评 估、培训资料的保存第三章：实施员工职业发展3.1 员工制定个人发展计划第三十四条.个人发展计划内容职业发展目标的设定：包括理想的职位、技能运用水平、工作安排及技能的获取行动规划：员工为达到长短期职业生涯目标应采取的措施，包括参加培训课程和 研讨会，开展信息交流或申请公司内的空缺职位员工每年要和他的主管进行职业发展讨论(可包括在业绩评估/检讨会中或独立进 行) , 并制定和记录个人职业发展计划这里提供“员工职业发展计划表”供参考，此表需要在新员工入职或绩效考评结 束后使用，用以方便员工进行讨

26、论和记录，此表格由员工通过与主管讨论填写第三十五条.个人发展计划实施程序步骤一：首先了解中联重科的业务目标步骤二：拟订工作中的主要目标并与直接上级研究步骤三：拟订主要工作目标上并与直接上级达成衡量标准与实施个人发展计划步骤四：定时检查进展情况，并根据实际状况修正个人发展计划步骤五：与直接上级共同商定培训计划注：在讨论中主管领导需给予员工建议和意见，并在计划实施时给予适当的支持3.2 公司协助开展职业发展规划3.2.1 管理人员开发第三十六条.管理人员开发目的内部提升是管理人员的主要来源，为保证公司可持继发展，必须为管理人员提供 职业发展所必需的技能培训，以便其能适应更高的岗位要求员工职业发展手

27、册第 12 页第三十七条.管理人员开发内容职业发展执行小组介绍员工岗位特点及任职能力要求，指明本岗位职业发展路线， 并协助员工针对其自身特点制定员工职业发展计划职业发展执行小组根据员工表现及主管领导反映协助主管领导制定管理人员的开 发方案，包括在职开发与脱岗开发方案，人力资源部执行管理开发方案并反馈结 果3.2.2 绩效考评结果运用第三十八条.绩效考评与职业发展关系为内部招聘、岗位轮换作资料积累通过对绩效考评结果进行分析，完成对薪酬职级和岗位职层的调整第三十九条.完善各岗位职业发展规划每个工作年度终结之前，部门经理都应与员工共同回顾总结一年来的工作业绩， 明确员工职业发展的短期目标和长期目标，

28、同时考察员工的工作能力和态度，制 定达到职业发展目标的计划绩效考评完成后需要重新制定职业发展规划（文件存档）确定岗位培训计划第四十条.发现重点培养对象识别“可晋升”的员工,在遇到有员工离职和有新增职位可作内部补充,尤其对主 管级别或以上的职位，为经理级和关键职位确认继任人,多数从绩效考评成绩优 秀的员工中挑选职业发展管理委员会根据年度表现评估结果对机构和部门的人才状况进行讨论， 主要是对担任员工以上的岗位，识别“高潜力”的员工并讨论可能的发展机会被评价为工作业绩、与工作能力“双高”的员工将被赋予更大的责任，职业发展 管理委员会将与“双高”员工进行面谈，“双高”员工除有可能获得职级的晋升 外，还

29、可能得到精神上的奖励被评价为“一高一符合要求”的员工将得到培训和发展的机会培训合格后，员工 可能获得职级与薪酬的提升机会“单高”的员工同样有机会参加公司的培训，被鼓励在未来提高能力、业绩，进 而取得成就员工职业发展手册第 13 页3.3 实施纵向职业发展3.3.1 实施薪酬职级调整第四十一条.薪酬职级调整内容员工年度考评分数为 60 分以下（含 60 分），从下一年度起按降低一级薪酬职级 标准执行凡每年 9 月 1 日以后进入公司或年度考评成绩在 75 分以下的员工，都不得参加 本年度的薪酬职级晋升凡年度考评成绩在 75 分以上的员工，都可以参加薪酬职级晋升的评选活动，具 体薪酬职级晋升方案由

30、各部门经理同职业发展执行小组讨论制定草案，报员工职 业发展管理委员会审批，职业发展执行小组实施薪酬职级调整方案第四十二条.薪酬职级调整注意事项员工岗位发生调整后，其岗位级别应作相应调整，新的岗位级别需要其所在部门 经理与职业发展执行小组共同商讨确认第四十三条.试用员工转正内容根据试用期的考核结果，对员工进行转正、确定薪酬职级，具体参见附则中的基 层、中层、高层员工转正定级表，对未达到转正要求者，则由职业发展执行小组 提出处理意见，具体见附件中的基层、中层、高层员工转正定级申请表3.3.2 实施岗位职层调整第四十四条.岗位职层调整内容岗位职层调整包括晋升和降级，即职层不定期调整岗位职层不定期调整

31、程序如下：职业发展执行小组需储备业绩优秀、能力强的员工档案资料，当公司出现岗 位空缺时，职业发展管理委员会将安排对候补人员进行新岗位胜任能力考评部门直接领导向职业发展执行小组提出职层调整申请职业发展执行小组根据绩效考评结果及公司目前岗位调整可行性分析，提出 调整意见，制定调整方案，交职业发展管理委员会审批职业发展管理委员会审核通过的调整方案由人力资源部实施第四十五条.岗位职层调整注意事项对岗位职层审定结果不满意者，可以在得知结果的一个月内向职业发展执行小组 提出申诉，职业发展管理委员会须在接到申诉一个月内解决申诉员工职业发展手册第 14 页3.4 实施横向职业发展第四十六条.内部招聘流程当公司

32、出现空缺职位时应首先进行内部招聘，人力资源部根据人员需求计划或 用人需求申请表发布内部招聘信息，所有员工都可以应聘应聘员工填写内部应聘登记表，和自己的直接领导做正式的沟通，并由直接 领导和跨级领导签批后交人力资源部人力资源部接到内部应聘登记表安排和该员工面试，并在内部应聘登记表 填写相应的内容，签署是否合格的意见人力资源部安排应聘员工和空缺岗位的直接领导和跨级领导面谈，必要时进行其 它方式的测试人力资源部和招聘部门沟通应聘员工的情况，达成录用的一致意见后重新核定薪 酬职级，报职业发展委员会审批人力资源部将员工的调动信息通知员工本人、调入部门、调出部门的直接领导， 同时抄送职业发展执行小组其他成

33、员人力资源部收到调动信息后安排调出部门与员工进行工作交接，并给予必要的支 持人力资源部在员工正式调入新岗位前更新员工档案如应征未成功，由人力资源部负责将结果通知应征员工第四十七条.内部招聘注意事项员工必须了解可利用的职业选择和职业发展机会，并获得组织内有关职业选择、 职业变动和空缺的工作岗位等方面的信息，增进员工对组织的了解，包括职位升 迁机会与条件限制、工作绩效评估结果、培训机会等信息，帮助员工了解自己的 职业发展通道第四十八条.岗位轮换流程职业发展管理委员会每年初制定公司岗位轮换总体方针各岗位员工有权利根据自己绩效表现及兴趣方向提出岗位轮换申请半年绩效考评结束后，执行小组通过与各部门负责人

34、讨论，根据各岗位绩效表现 及各岗位提交的轮换申请确定半年岗位轮换初步方案职业发展执行小组向职业发展管理委员会提交岗位轮换方案，经审批通过后执行人力资源部负责实施岗位轮换工作工作轮换有利于员工综合理解企业的目标，了解企业不同的职能部门，形成一个 联系网络，并提高员工解决问题和决策问题的能力第四十九条.岗位轮换注意事项员工职业发展手册第 15 页岗位轮换是指职业发展矩阵所表示的可以通过互相换岗增加知识技能的岗位岗位轮换是职业发展执行小组根据员工的表现并参考员工的职业发展规划制定的， 在征得部门经理和岗位本人同意后实施3.5 职业发展相关培训3.5.1 入职培训第五十条.新员工培训目的与内容新员工从

35、报到的第一天起，每位员工就步入了中联重科的职业发展管理系统，员 工所填写的员工登记表及其它资料会被及时录入中联重科的职业发展管理系 统，并适时补充新的资料各部门经理在试用期中对新员工进行严格细致的观察使用，在工作能力、态度、 业绩、执行指令程度、团队合作、公司文化认同、自身学习提高、遵守工作规则 等各方面向新员工提出具体要求，并进行监督检查入职培训的目的是要使新进人员了解公司概况、发展前景、企业文化、员工福利 待遇及相关规章制度等，便于新进人员更快胜任工作入职培训的内容包括：公司历史、发展规划、企业文化建设、公司经营状况、组 织结构、管理制度、相关岗位（职务）的业务知识和工作责任制等第五十一条

36、.新员工培训流程年初由人力资源部组织公司部门经理以上岗位讨论确定部门各岗位入职培训内容， 并以此制定本年度新员工总体培训计划及师资安排新员工入职前一周，人力资源部组织适当内部培训师资，制定不少于 14 学时的 新员工培训计划，新员工培训一般安排在新员工入职时或入职后一个月内人力资源部根据培训计划，填写培训安排通知单，发放至各部门经理，要求 部门经理安排新员工按照规定的时间和地点准时参加培训人力资源部负责培训实施过程的协调、组织和控制工作，并对每位新员工的表现 情况做下记录培训结束时，人力资源部将综合评估新员工的培训效果，成绩合格者准许回部门 参加工作，人力资源部将其培训成绩单提交各部门，同时为

37、新员工建立培训 档案，并留存此次培训记录因任何原因未能参加新员工培训的员工，不得转正3.5.2 在岗培训第五十二条.在岗培训目的与内容员工职业发展手册第 16 页在岗培训是根据员工绩效考评结果并配合员工职业发展路线设计的培训方案，其 目的是为了更好地提高各岗位员工任职能力在岗培训内容包括通用知识类和专业知识类管理知识类：指利用内外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和 态度培训专业知识类：指利用外部培训资源开展的与业务、技术相关的知识和技能培训员工参加培训的考核成绩，由人力资源部记入员工培训档案，作为其调职、晋升 职层、调整薪酬职级的重要依据第五十三条.在岗培训流程每年初职业发展执行

38、小组与职业发展管理委员会讨论制定本年度人力资源培训初 步方案；人力资源部向各部门下发培训需求调查问卷年度绩效考评工作结束后，人力资源部结合各岗位考评成绩及员工培训需求反馈 确定各类岗位的在岗培训计划当经营环境、工作内容等情况发生变化时，各部门也可以随时向人力资源部提交 临时培训需求申请，填写临时培训申请单人力资源部根据部门和员工提出的培训申请，经实际情况分析，以提高岗位任职 能力为目标，制定当月的培训计划根据培训计划，人力资源部负责选择外部资源、安排培训实施，各部门要积极配 合，确保效果实践已批准的计划，并在完成课程后，与员工一起评估成效，最终将资料存档3.5.3 转岗培训第五十四条.转岗培训

39、目的与内容转岗培训是针对性很强的培训，主要是对即将进行岗位轮换或职层晋升的员工开 展的，目的是使转岗员工尽快熟悉新岗位的工作内容并具备新岗位的任职能力转岗培训内容包括：新岗位工作内容介绍；提高任职能力的针对性培训；新岗位 专业知识培训接受转岗培训的人员包括晋升人员与转岗人员第五十五条.转岗培训流程员工在年度绩效考评期间提出转岗申请职业发展执行小组根据年度绩效考评成绩及员工转岗申请确定员工晋升和转岗人 员名单员工职业发展手册第 17 页职业发展执行小组参考员工目前工作业绩以及员工所在岗位（或潜在轮换岗位） 所需的知识技能，分析转岗人员目前能力存在的不足职业发展执行小组与被培训人将转入岗位直接领导

40、讨论个人培训计划草案，最终 落实培训计划，由被培训人直接领导批准后生效根据培训计划，人力资源部负责选择相关部门培训教师、安排培训实施，各部门 要积极配合以确保效果人力资源部对培训结果进行评估，对培训成绩合格的员工实施晋升或轮岗第四章：补充规定4.1 职业发展制度的修订第五十六条.职业发展制度修订议案的提出当公司组织结构或岗位职责发生变动时，职业发展执行小组需要及时向职业发展 管理委员会提出修改职业发展矩阵及岗位任职资格要求任何对薪酬职级调整、职层调整、岗位轮换等与职业发展制度相关事项有疑问的 员工都有权向职业发展管理委员会提出职业发展管理制度修订提案，提案发起人 必须持有修订建议的书面报告，提交职业发展管理委员主席或委员第五十七条.职业发展制度修订流程职业发展管理委员接到发起人所提交的制度修订提议后，职业发展执行小组需要 对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调