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1、目录目录一、一、EPCEPC的概念的概念二、二、EPCEPC项目理念的理解和体会项目理念的理解和体会三、三、EPCEPC项目项目设计设计流程流程四、项目执行中控制四、项目执行中控制“E E”的关键阶段的关键阶段五、五、如何如何加强加强EPCEPC项目中设计项目中设计界面界面管理管理六、六、EPCEPC总承包的发展趋势总承包的发展趋势第1页/共71页工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行有效的计划、组织、控制、协调的系统管理活动。工程项目管理模式，是指将管理的对象作为一个系统，通过一定的组织和管理方式，使系统能够正常运行，并确保其目标的实现。EPC项目管理模式：是指设计（Engin
2、eering Engineering）、采购（ProcurementProcurement）、施工（ConstructionConstruction）一体化项目管理模式。工程总承包商按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，最终向业主提交一个满足合同性能指标要求、具备使用条件的工程项目。第2页/共71页EPC设计施工采购EPC项目管理模式第3页/共71页EPC项目管理模式：首先出现于上世纪80年代的美国，它得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的业主的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。FIDIC组织于1999年编制了标准的
3、EPC合同文本，这有利于EPC模式的推广应用。EPC模式特别强调适用于工厂、发电厂、石油开发和基础设施等工程。EPC的特点与风险：1.在EPC标准合同条款中还有一些条款加大了承包商的风险，例如，EPC合同条件中“基础数据”规定：“承包商应负责核查和解释(业主提供的)此类数据。业主对此类数据的准确性、充分性和完整性不承担任何责任”第4页/共71页EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，而承包商承担了工程建设的大部分风险，业主重点进行竣工验收。但是，如果委派业主代表则不同，在有的实际工程中，业主委派某个工程项目管理公司作为其代表（PMC），从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全
4、面的严格管理。2.业主给予监理/建设方工程师充分授权，“独立公正地”开展工作。3.采用工程量清单进行计价和按里程碑点结算。第5页/共71页除了EPC之外，传统的项目管理模式包括：DBB模式、CM模式、DBM模式、BOT模式等。DBB模式（Design-Bid-Build），这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。CM模式：又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。DBM模式：(Design-BuildMethod)就是在项目原则确定后，
5、业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工，设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程，包括设计和施工等。第6页/共71页BOT模式：(Build-Operate-Transfer)就是建造运营移交方式。是指东道国政府将那些急需建设而又缺乏资金的公共基础设施项目，如公路、桥梁、隧道、地铁、港口码头、供排水系统、污水处理等工程项目，通过招标或洽谈签订特许协议，由某些民营企业/私人财团(主要是外资)投资设立项目公司负责筹集资金，提供技术和管理人员。项目公司在项目建成后的特定期限内，拥有、运营和维护该项设施，有权通过收取使用费或服务费回
6、收投资，并且获取合理的利润。特许权期限届满后，该项设施的所有权即无偿移交给东道国政府。实际运行中还演化出很多，例如，BOOT(Build-Own-Operate-Transfer)、BRT(Build-Rent-Transfer)模式等等。第7页/共71页目录目录一、一、EPCEPC的概念的概念二、对二、对EPCEPC项目理念的理解和体会项目理念的理解和体会三、三、EPCEPC项目项目设计设计流程流程四、项目执行中控制四、项目执行中控制“E E”的关键阶段的关键阶段五、五、如何如何加强加强EPCEPC项目中设计项目中设计界面界面管理管理六、六、EPCEPC总承包的发展趋势总承包的发展趋势第8页
7、/共71页过去的理解过多重视了技术和经济的能力和操作忽略了项目的策划运作和管理控制设计能力采购能力EPC能力施工能力对EPC的理解CPECCEPC(Engineering Procurement Construction&Commissioning)是舶来的项目执行方式，我们诠释为设计、采购、施工和开车。执行国际EPC项目，就需要对EPC的含义有完整和正确的理解。提高EPC的管理水平，首先要完整、正确理解EPC的理念和内涵。第9页/共71页对EPC的理解实现项目的技术和经济目标以项目合同目标为依据通过一系列市场的策划和运作、项目的组织和管理、实施的计划和控制等手段。EPC=自然科学和社会科学在
8、工业和经济上的综合性的实际应用CPECC第10页/共71页处理好与业主的合作关系处理好内部工程联合体的关系处理好信任和法律之间的关系处理好局部和总体的关系正确处理好四种关系CPECC第11页/共71页THE CONTRIVANCE OF A SUCCESSFUL EPC PROJECT IS THE ABILITY TO COMMUNICATE清晰明确、及时有效地表达我们对项目的想法充分理解和感觉到对方的实质性意见在沟通的过程中分析出对我们有利或不利的条件使我们的建议得到对方的理解和认同正确的思维理念、熟知的文化背景和较强的语言能力是沟通与交流的载体策划和策划和“制造制造”一个成功的一个成功的
9、EPC项目项目取决于交流能力取决于交流能力交流与沟通CPECC第12页/共71页工期时间合同工期（时间）：是在双方约定的（包括变更）变更条款和程序下，完成全部合同签约时的工期，是双方约定的科学合理时间，是双方实际消耗的时间。工期提前：不可能，除非改变原合同条款和程序。工期拖延：如果任何一方导致时间延误，需承担合同规定的补偿责任。合同条件和程序不变承包商将面临拖延罚款或采取赶工措施 承包商自身原因业主需给予必要的延期和费用补偿 业主方面的原因CPECC第13页/共71页项目策划的核心理念互利共赢战略业主利益：以合同的方式通过承包商提供的服务来实现其投资的工程项目，并由此来获得投资回报和利益。承包
10、商利益：谁能为业主提供最优质的工程，谁能最大程度保障业主的投资利益，谁就能在竞争中胜出，承揽更多项目。这是一个基本的法则。业主与承包商之间实现互利互赢，是项目成功开发和执行的基本条件CPECC第14页/共71页目录目录一、一、EPCEPC的概念的概念二、对二、对EPCEPC项目理念的理解和体会项目理念的理解和体会三、三、EPCEPC项目项目设计设计流程流程四、四、如何如何加强加强EPCEPC项目中设计项目中设计界面界面管理管理五、项目执行中控制五、项目执行中控制“E E”的关键阶段的关键阶段六、六、EPCEPC总承包的发展趋势总承包的发展趋势第15页/共71页通 常 把 项 目 按 照 设 计
11、 周 期 划 分 为 概 念 设 计（ConceptualDesign）、基 础 设 计（BasicDesign）、详细设计（DetailDesign）三个阶段。根据项目规模的大小，有时对前两个阶段合并后，形成两阶段设计。最后随着EPC总承包商向业主提交设计竣工图，宣告整个项目设计管理工作结束，但不一定是整个项目的完工。第16页/共71页设计阶段概念设计Conceptual Design基础设计Basic Design详细设计Detail Design第17页/共71页1、概念设计阶段概念设计阶段（方案设计阶段或可行性研究）是投资决策之后，由咨询公司对可行性研究提出意见和建议，经与业主协商确认
12、后提出的具体开展建设的设计文件、其深度应当满足编制基础设计文件和控制概算的需要。通常业主将此阶段的工作委托给工程公司或者专业的项目咨询管理公司。在这个阶段主要是围绕该项目的工艺流程开展设计活动；把所需要的专利技术工程化，转化为工程设计文件提交业主或者业主代表审查；同时要对工程项目的投资进行评估和确认。第18页/共71页工艺流程图(PFD)工艺设计基础（DESIGN BASIS MANUAL)投资估算（COST ESTIMATE REPORT)场站总平面布置图(PLOT PLAN)工艺模拟报告、水力学报告、HSE 评估报告需需要要提提交交的的项项目目文文件件第19页/共71页在工艺设计的基础上组
13、织总体设计，通过多种方案组合比选确定优化总体设计方案、设计规模、总平面规划、关键设备的运输、安装方案、生产/生活设施布置、操作安全和环境评审论证、项目的建设周期和分期建设安排以及生产组织管理体系和生产定员编制，以最终确定该项目的总投资/总收益估算和最佳建设方案。第20页/共71页2、基础设计阶段基础设计（FEED/BasicDesign/初步设计）的内容依项目的类型不同而有所变化。一般来说，它是项目的宏观设计、即项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、主要长线设备的选型和安装设计、土建工程量及费用的估算等。基础设计文件应当满足编制施工招标文件、主要设备材料订货和编制施工图设计文件的需要，是下
14、一阶段详细设计的基础。第21页/共71页项目统一规定，工艺设计基础长线设备采办文件HAZOP分析报告工艺控制图(PID)，工艺流程图(PFD)说明书及计算书场站总平面布置图工程量清单（包括设备表、材料表）项目概算需需要要提提交交的的项项目目文文件件第22页/共71页总图布置及占地规划（包括主要建筑物及公用、辅助设施方案）总承包商现场临时用地规划（包括施工材料库房和堆放场地、临时设施设计、大型设备运输及吊装方案）生产组织和定员方案生产操作和环境评审论证建设项目工期及进度控制计划投资概算及经济评价报告需需要要提提交交的的项项目目文文件件第23页/共71页3、详细设计阶段根据基础设计文件进一步确定设
15、计输入条件、设计标准规范和项目的工作范围。同时，编制关键设备的技术规定、供货和施工规定；协助采购部门进行询价、采购招标技术支持；综合设备制造商的信息、业主提供的项目信息及施工方案等进行设计优化，从而减少设计修改、缩短设计周期，进一步降低成本、节约工期、保证质量，为项目的顺利完工奠定良好基础。该阶段总成包商应特别注意组织好三个会议:第24页/共71页（1）设计开球会(KickOffMeeting)。（2）开 球 会 及 评 审 会(Kick Off&DesignReviewMeeting)。通过该会议应要求业主/监理对主要设计输入进行确认，最后落实主要设计参数、工艺流程、长线设备选型等关键内容。
16、（3）HAZOP分 析(Hazard and OperabilityAnalysis)。项目设计中涉及安全、环境内容往往会是业主最重点关注的部分，通过HAZOP分析，确定工艺流程各个环节满足安全、环保要求，如不能保证满足，HAZOP主席会提出对工艺流程的整改意见。第25页/共71页详细设计后期主要是确定最终设计执行计划和提交文件、图纸目录；根据设计执行计划完成施工版文件/图纸的报送/批准；完成设备/材料统计清单，对制造厂家的设计文件/图纸进行审批；配合采购部门完成设备采购订单及关键设备的技术验收等。第26页/共71页设计执行计划（最终版）交付文件、图纸(TDR)（最终版）工艺流程图（施工版）工
17、艺控制图（施工版）工艺说明书及计算书（施工版）材料/设备统计表（施工版）场站总平面布置图（施工版）各专业图纸（施工版）安全操作和环境评审（最终版）需需要要完完成成的的文文件件第27页/共71页4、设计收尾和现场支持阶段设计文件的阶段性完成，并不意味着设计分包工作的结束。详细设计阶段结束后，应动迁主要专业设计人员进入施工现场进行设计支持，解决施工中存在的设计问题，完成设计变更，协助设备制造厂家完成设备现场的安装调试，有计划地对已经完工部分进行检查，编制操作手册，准备试车方案，对生产操作人员进行业务培训。现场施工结束后，设计人员应以施工单位提交的红线图以及现场变更单为依据进行竣工版资料的编制（AB
18、-ASBUILT）和最后提交。第28页/共71页各专业图纸和文件(竣工版)关键设备的厂家资料（最终版）需需要要提提交交的的文文件件和和图图纸纸第29页/共71页5、设计文件的版次详细设计阶段出版的设计文件，对应业主审批流程和文件用途采用版次设计（A,B,C和0,1,2）。设计文件完成后首先经过设计分包内部审核，正式出版文件首先是字母版REV.A。此时文件一般用于业主审查IFR(IssuedForReview)；根据业主批复意见，设计进行升版后再次提交REV.B，文件用于业主批准IFA(IssuedForApproval)，对应采办文件为询价版IFQ(IssuedForRequisition)。
19、业主如还有意见，那么修改后按字母顺序提交新的版次，文件仍为IFA阶段，直到业主完全批准没有意见，此轮审批循环结束。第30页/共71页根据业主批准的字母版设计文件，继续升版，此时文 件 为 施 工 版 REV.0 此 时 文 件 用 于 现 场 施 工 IFC(IssuedForConstruction)，对应采办文件为订单版IFP(IssuedForPurchase)，如果业主仍有批复意见，应修改后再次提交业主（REV.1,REV.2.），直到完全批复。第31页/共71页目录目录一、一、EPCEPC的概念的概念二、对二、对EPCEPC项目理念的理解和体会项目理念的理解和体会三、三、EPCEPC
20、项目项目设计设计流程流程四、项目执行中控制四、项目执行中控制“E E”的关键阶段的关键阶段五、五、如何如何加强加强EPCEPC项目中设计项目中设计界面界面管理管理六、六、EPCEPC总承包的发展趋势总承包的发展趋势第32页/共71页由于我国多数EPC承包商前期都是施工企业，因此对EPC中的“E”往往不够重视，可实际上项目的设计阶段可以影响到整个项目的30-80成本，因此，加强设计管理，可以提高设计质量，保证项目进度，降低项目成本。第33页/共71页针对不同设计阶段进行重点管理1、项目市场前期咨询、投标阶段2、授标后详细设计阶段3、施工阶段、竣工验收、交工试运阶段的设计支持第34页/共71页市场
21、前期阶段的主要工作就是完成项目的信息收集和评估项目的规模（投资）、范围（工作范围）、目标（需要实现功能、达到的投资预期）以及采用的设计标准和质量体系。一般这个阶段的工作，业主都会委托给专业的项目咨询公司或者项目管理承包商（ProjectManagementConsultant，PMC）完成项目ITB招标文件（InvitationtoBid），准备下一步进行项目的招标，选择EPC总承包商。这个阶段的设计管理的重点就是要建立设计风险评价体系，在EPC项目的前期做出正确的判断和决策。第35页/共71页EPC项目投标阶段，重点关注如下：u技术文件（TechnicalAttachmentsinITB）u
22、项目涉及的工作范围是否明确（ScopeWorkinITB）u设计PMC/PMT团队情况u是否涉及技术专利或者技术攻关u标书规定使用的设计标准、规范u公司自身的设计资质、设计能力是否满足u项目的工期是否合理此阶段重点组织设计团队提交技术澄清、配合好公司进行项目技术标书编制和项目工作范围(工程量)的确认。第36页/共71页1、针对不同设计阶段进行重点管理（1）项目市场前期咨询、投标阶段（2）授标后详细设计阶段（3）施工阶段、竣工验收、交工试运阶段的设计支持第37页/共71页在详细设计阶段重点如下：u加强设计队伍的组织（设计团队关键人员）；u现场调研、关键会议u做好设计计划进度控制；u设备评标及工厂
23、监造u设计质量控制与管理；u协调、处理好与业主、监理、设计分包商、采购部门及供货商、施工部门等的关系；第38页/共71页u加强设计队伍的组织；依照设计计划，要考虑项目的特点、专业的不同，设计的高峰期等因素，合理安排好人力资源。如果有设计分包，还有监控设计分包商的人力资源配备情况，最好在设计分包合同中就要明确对设计分包商关键设计人员的专业水平、工作经验、人工时等做出要求和保证。第39页/共71页u现场调研、关键会议设计团队组建后，根据项目安排应尽快组织关键设计人员进行现场调研，确定项目设计输入，对改扩建项目尤为重要。详细设计启动前，无论前期的基本设计是否是自己完成都要让业主、监理对设计输入、输出
24、数据及工艺方 案 等 进 行 书 面 确 认。（Kick off Meeting，DesigningReviewMeeting）工 艺 流 程 锁 定 后（PFDP&ID）开 好 HAZOPStudy。注意避免业主后期的设计变更，控制投资的增加。第40页/共71页u做好设计计划进度控制；项项目目执执行行计计划划分分四四级级项目总体计划项目总体计划（也称里程碑进度计划，表示项目各项活动概要和关键节点）第一级第一级与第二级计划相对应的设计文件发放登记与第二级计划相对应的设计文件发放登记（表示每一项设计活动最终出版设计文件所处的状态）在三级计划的基础上根据时间安排，逐渐细化而来。在三级计划的基础上根
25、据时间安排，逐渐细化而来。是对三级计划的进一步分解，作为进度协调的依据。是对三级计划的进一步分解，作为进度协调的依据。第二级第三级第三级第四级第四级项目详细计划项目详细计划（划分为指导性计划与控制性计划。表示项目每个活动的起止时间、先后顺序、逻辑关系，并对影响计划的因素进行分析）第41页/共71页每一个设计文件（报告书、计算书、图纸等）分为三类：一类是必须由业主批准后才可出版的。二类是供业主审阅的（业主有意见的修改后再出版，没有意见的可直接出版）。三类只是供业主浏览和参考的（可以直接出版）。第42页/共71页同时又将每一个文件完成的状态以百分数表示出来：l文件处于准备阶段，表示完成了5。l处于
26、图纸绘制完成阶段，表示完成了40；l处于出版给业主审阅阶段，表示为70；l处于业主批复后修改阶段的，表示为75；l处于出版给业主批准阶段的，表示为80；l处于业主批准同意阶段的，表示为90；l处于经业主批准后最终出版的，表示为100。第43页/共71页进度计量：所谓项目进度，就是项目实施过程中某一时点工作完成的程度。在实际工作中，对项目完成程度的量化表述最直观和最科学的项目进度统计方式之一是百分比，进度测量系统就是用来量化统计项目进度百分比的基本工具。EPC工程项目管理模式是集设计、采购、施工安装及调试等环节为一体的总承包项目管理模式。在其不同实施阶段，进度测量系统建立的原理和方法也不相同。科
27、学合理地统计项目完成百分比，就涉及到项目工作分解结构、项目成本预算、工作包权重分配、进度测量模型等概念。第44页/共71页项目工作分解结构项目工作分解结构WBS（Work BreakdownStructure）是将一个庞大而复杂的项目分解为较小的、更易管理的组成部分的过程。WBS的开发是项目范围管理的重要步骤和主要内容，也是项目管理尤其是项目进度、成本和质量管理的基础。WBS以可交付成果为对象，应由项目团队为实现项目目标并创造必要的可交付成果而执行的工作分解之后得到的一种层次结构。WBS确定了项目整个范围，并将项目的各层次工作有条理地组织在一起。第45页/共71页例如：某油田地面工程项目中的井
28、口管线焊接，一般一段管线的长度都在1千米或2千米以内，一个焊接班组可以在1天或2天内完成，那么1条井口管线的焊接就应成为该油田地面工程项目施工阶段WBS的最底层工作包。而对于长输管线项目而言，一般管线长度都在数十公里甚至数百公里以上，那么就不应把整条管线的焊接当作一个工作包，可以按1公里或2公里等整数为单位把整条管线的焊接分解成若干段，每一段的焊接作业作为一个工作包。第46页/共71页典型EPC工程项目的工作分解结构一般分解到4级或5级即可，第一级一般按项目阶段分解为：设计、采购、施工和试运等四个阶段。其中，由于试运阶段具有与施工阶段基本相同的进度属性，所以，为了简化起见，本文把整个项目分解为
29、三个阶段进行论述，即设计、采办和施工（含试运）。WBS第二级一般按专业进行分解，设计阶段分为：工艺、配管和管线、机械、电气、仪表和土建；第47页/共71页WBS第三级分解则根据不同阶段的特点，设计阶段按系统或区块分解，如燃油发电站项目，设计阶段分为：发电机组、管道模块、燃料油系统、润滑油系统、进排气系统、冷却系统等。属于设计阶段的采购服务分解到此级即可；采购阶段按定单分解；施工阶段也按子系统或区块分解。WBS第四级分解则按工作包进一步细分，每个工作包可以包含某个专业某个子系统的某类作业。设计阶段在子系统或区块的基础上再按图纸种类划分工作包；第48页/共71页EPC项目的权重分配由于EPC项目的
30、三大阶段即设计（E）、采购（P）和施工（C）分别具有不同的进度特性，其工作分解结构（WBS）、成本预算和进度测量模型的建立都明显不同。作为一个整体的EPC项目，其各个阶段的进度百分比总和构成了项目的全部即100%，因此，首先应根据各个阶段的各种资源投入量以某一共同的尺度进行衡量后获得各个阶段占整个项目的权重。设计阶段的主要投入资源为设计技术人员的人工时。设计阶段的交付成果主要为各种图纸、计算书、技术规范、MR（设备材料请购书）文件等。第49页/共71页第50页/共71页设计阶段进度测量方法和模型设计阶段的WBS分解到第四级即工作包级已经细化到交付成果层面，即各种设计文档，如施工图纸。以施工图纸
31、设计为例，设计阶段的进度测量各设计交付成果从开始设计到交付采购或施工阶段使用一般要经过如下作业或步骤：开始、内部会签（ISC）、发 布 供 审 批（IFA）和 发 布 供 施 工（IFC）等。上述作业或步骤对应的占该工作包的百分比应根据完成各步骤所需消耗的人工时进行大致的估算，取大多数工作包的平均值。如:根据估算，某EPC国际工程项目以上各步骤对应的百分比分别为：0%、40%、70%、100%。第51页/共71页u设备评标及工厂监造采购支持和工厂监造，设计阶段就严格技术标书评比，中标厂家资料的审批，并配合项目做好设备的工厂监造和出厂前验收等等各个环节的支持。最好的采办代替不了设计人员的意图和要
32、求，EPC总包商应充分利用设计团队的技术优势，从设备的工厂设计、制造、检验各个阶段去对设备质量进行控制。第52页/共71页u设计质量控制与管理在设计合同的谈判、签订阶段就要对项目的各方面提出非常严格与详尽的要求。在项目开始之时，就让项目管理者、项目设计人员能充分了解项目的工作内容和进度要求，为项目的实施和各方信息的交换奠定了基础。质量管理体系文件中的标准化管理，对设计活动中的各种活动都规定了详细的程序，文件、图纸的采用的标准模板。设计过程中要强调文字记录，重要的会议要有会议纪要并要求与会者签字。第53页/共71页每一个项目都要配备项目经理和设计协调，并在各专业指定专业负责人负责该项目。设计质量
33、控制体系由三级组成，制图人或者报告人、专业工程师、项目经理或者协调。设计文件一般分2种：对内、对外的文档。每一个项目正是由于有这样一整套质量管理监督机制做保障，才能使项目经理、专业工程师能够有条不紊地同时完成多个项目的设计工作，充分调动了公司的设计资源、提高了工作效率，从而按期保质地完成每个项目。第54页/共71页在设计过程中还有处理好与施工部门的关系，设计方案的确定同时要考虑施工部门的意见，要两者兼顾才行。如果详细设计中有分包，要与设计分包商的工作范围、工作界面划分清楚，而且要安排有设计管理经验的人员去协调、监控分包商的设计工作，从而保证设计质量和设计进度。第55页/共71页2、针对不同设计
34、阶段进行重点管理（1）项目咨询、投标阶段（2）授标后详细设计阶段（3）施工阶段、完工验收阶段、交工试运阶段的设计支持（现场设计支持、关闭设计问题、完成设计文件、试车及操作人员培训）第56页/共71页该阶段的重点如下：u加强HSE管理（健康、安全、环境管理）详细设计的基本完成（设计进度达到90%）后，随着EPC项目的工作重点移向施工，根据现场施工需要会逐步安排设计人员到施工现场配合施工、进行技术支持。由于设计人员在现场工作时间短而且不是一个队伍整体上去，也没有象施工人员进场时进行过比较正式的安全教育，往往对HSE重视不够容易出现安全问题，因此要对设计人员加强安全管理。第57页/共71页u做好设计
35、收尾工作到了设计阶段后期，设计人员有的去了现场，有的被其他项目抽走，整个设计团队被分散变得不完整，甚至有些负责人也不在了，可按照设计计划（一般5%-10%为设计收尾阶段）还有许多工作需要完成，主要有：试运、开车方案、设计竣工文件的提交、操作手册及培训的编写、操作人员的培训、设计变更、索赔工作、设计问题的关闭等，都需要安排有关人员有条不紊地完成，这样才能做的有始有终，保证整个EPC项目的顺利完成。第58页/共71页目录目录一、一、EPCEPC的概念的概念二、对二、对EPCEPC项目理念的理解和体会项目理念的理解和体会三、三、EPCEPC项目项目设计设计流程流程四、项目执行中控制四、项目执行中控制
36、“E E”的关键阶段的关键阶段五、五、如何如何加强加强EPCEPC项目中设计项目中设计界面界面管理管理六、六、EPCEPC总承包的发展趋势总承包的发展趋势第59页/共71页做好设计管理，协调、处理好与业主、监理、设计分包商、采购部门及供货商、施工部门等的关系至关重要；EPC设计管理部门项目设计部设计经理部第60页/共71页设计界面及衔接设计界面包括与业主/监理、现场施工支持、采办、供应商的界面和衔接，以及设计内部各设计单位、各专业间的衔接，按“工程设计程序手册”和项目协调手册执行，这些程序在项目启动时编制完成并通过业主批准。与业主间接口各专业负责人和文控同业主相关各部门间的技术及组织机构接口。
37、其中包括合同要求、业主提供的设计依据、技术澄清与讨论、以及整个项目期间的其它有关信息。第61页/共71页所有设计输出应由相应各专业负责人及设计部经理签字，然后，提交至项目经理或项目经理批准的代理人批准，并由设计部文控人员提交给业主，以确保用户得到最新的版本。反之，业主的全部设计输入资料由设计部接收并按照文件及数据控制将其进行分类后，经设计经理签字确认后下发。与现场设计的接口及现场支持在项目开始的阶段，对设计工作进行监理；在详细设计完成后，为采购和施工提供技术支持，并处理图纸变更的问题。施工完成之后，将帮助项目试运和开车。第62页/共71页设计支持团队的职责包括但不限于：l解释设计文件，并完成现
38、场需要的其它技术工作。l对设备和材料的供需缺少做补遗清单。l估算设备和材料的变更所产生的投资费用。l评估和审查设备材料的替代文件。l协调厂商和现场施工单位之间有关的技术澄清问题。l维护和处理竣工图文件，包括现场设计和设计图纸等。第63页/共71页与供应商间技术接口设计单位提交并负责的采购文件（MR），经设计工程师签署确认后提交采购部。为确保同供应商之间就涉及技术、质量、质量控制、检验及培训等设计基础数据的相互传递，要求设计单位工程师保持与采购部门之间的密切联系。所有基本设计数据在最终定稿报批之前应由供货商及设计人员签署。还应遵循采购部的采办程序手册条款中有关与供货商就设计要求方面联系的规定。所
39、有签署及规定都不能免除设计单位对MR文件的技术责任。第64页/共71页项目设计与采办（供货商）间的沟通和协调是设计管理工作中需要重点关注，其工作量往往占到项目设计管理人员工作量的3040%。同样的，设计公司采办支持工作也占其设计工作量的30左右，其中包括采办文件编制、技术澄清、技术评标、厂家资料评审、关键设备监造扥等。第65页/共71页目录目录一、一、EPCEPC的概念的概念二、对二、对EPCEPC项目理念的理解和体会项目理念的理解和体会三、三、EPCEPC项目项目设计设计流程流程四、四、如何如何加强加强EPCEPC项目中设计项目中设计界面界面管理管理五、项目执行中控制五、项目执行中控制“E
40、E”的关键阶段的关键阶段六、六、EPCEPC总承包的发展趋势总承包的发展趋势第66页/共71页国内大力提倡EPC管理模式，即“业主+PMC+EPC”的管理模式。但是国内EPC各个方面还不成熟，所以我们还有很长的路要走。国内EPC存在的问题如下：1.法规不健全。对工程总承包招标、投标没有统一的规定。同时，缺少总承包的招标文件范本和合同范本。2.业主不成熟。由于传统观念的影响，业主都希望管得很细，很具体，更是愿意插手设备订货环节。大部分业主对承包商的能力和资信缺乏信心，实行市场准入制度。第67页/共71页3.成本控制难。业主采取各种手段强迫承包商提高标准、增加设备、抢工期搞庆祝。有的甚至动用行政命
41、令。4.行业整合和一体化。部分企业在优势互补，强强联合的情况下展开了兼并重组，提高企业国际竞争力。但是，要注意形成合力，均衡发展，立足长远，着眼国际。第68页/共71页国际市场上越来越多的项目都是以EPC总承包项目的形式，在客观上也规定了EPC总承包商的发展趋势设计为龙头、为主线进行的项目管理，只有在设计管理各个阶段进行有效控制才能控制好项目的成本、质量、安全环保等要素，按质按期完成EPC项目，达到业主的要求，使业主、客户满意。同时，只有加快发展自己的设计团队，才能使EPC总承包商最终进入项目前期咨询、PMC等高端业务市场。值得注意的是，随着国际工程项目的发展，并且受到经济危机的影响，国际EPC项目也出现了由总承包方融资和带资方向发展的趋势。第69页/共71页谢谢大家!第70页/共71页感谢您的观看。第71页/共71页