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1、一、销售人员的绩效管理1、销售人员的工作特点工作时间自由工作效果可具体衡量工作业绩波动性2、销售人员的四种类型竞争型、成就型、自我欣赏型、关系型第1页/共47页3、销售管理的难题弊病一：重结果不重过程弊病二：对销售经理的指标体系设计不合理后果：销售经理与营销员关系变化，不利激励营销员；人员浪费；跳槽带来的危险。第2页/共47页4、销售人员考核指标的确定销售者销售者销售者销售者一个人为主一个人为主一个人为主一个人为主以团队为主以团队为主以团队为主以团队为主销售产品销售产品销售产品销售产品简单的实体产品简单的实体产品简单的实体产品简单的实体产品复杂的成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务复杂的
2、成套设备或专业服务复杂的成套设备或专业服务企业生命周期企业生命周期企业生命周期企业生命周期创业阶段创业阶段创业阶段创业阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段成熟阶段产品周期产品周期产品周期产品周期引入引入引入引入退出退出退出退出第3页/共47页5、销售人员的目标考核目标的设定必须和总公司的总目标和价值观一致科龙:主要指标：回笼，开单完成率，辅助指标：网点达标率，网络开发，应收账款管理等第4页/共47页6考核销售经理的五项指标销售计划完成率（40%）考核营销经理管理的营销人员的达标率（20%）销售费用使用率（20%）信息系统管理（15%）工作态度（5%)第5页/共47页7、销售人员考核的重要数据来源销售人
3、员日报表销售人员月报表销售人员效率计算表第6页/共47页8、销售考核应注意的关键问题（一)考核结果和过程并重（二）考核应系统考虑（三）考核与个人发展相结合第7页/共47页9、能力模型对于销售人员成功的作用（一、确定企业的核心能力方法：与高层管理者进行战略商讨；对各级销售部门的雇员进行面谈；采访客户、注重团队以及运用德尔菲技术等；注重对未来需要的集思广益会议、汇报竞争信息、检测商业和市场营销方案第8页/共47页（二、订立能力模型建立能力模型或能力图形，勾勒出某一给定职位、水平或职衔的销售人员的成功非常重要的能力。能力模型的基本信念优秀的销售人员都有知识、能力，并且与那些能力水平欠佳的销售人员相比
4、更为突出、醒目。能力模型应区分不同的核心能力并清除描绘不同程度和水平的能力熟练状况，不同程度的能力熟练程度通常称为行为锚定。第9页/共47页（三、能力模型与销售考核步骤：在能力模型中建立清晰的可接受的工作表现水平确定对销售人员进行准确评估的评估工具建立有助于增加能力熟练水平的正式或非正式的方案，包括对管理者培训的重视。第10页/共47页二、销售人员的薪酬激励1、销售人员的特征销售人员的群体特点：工作时间自由，单独行动多；工作绩效由具体成果显现；工作业绩不稳定；对工作安定性需求不大。销售人员管理的特性：松散管理销售工作的特性：岗位进入壁垒低第11页/共47页2、销售人员的一般薪酬模式三种职业出路
5、：成长为高级销售经理；转换到管理岗位；自主创业（一）销售薪酬方案类型：任务方案和红利方案任务方案：提供了一个与总销售收入、产品单位的销售数量或总利润相联系的百分比分成或收入量。任务方案支持绝对的测度体系销售的产品或服务越多，支付的激励薪酬就越多。有利于推动新产品销售和赢得市场份额。红利方案：是指为了完成目标任务而支付的相当于工资一定百分比的薪酬量或一个事先定好的薪酬量。适用于更复杂的销售环境并且总是以完成目标为基础。可将薪酬支付量控制在一个所需的市场比率。第12页/共47页（二）五种具体薪酬模式比较纯基本工资制以岗位为基础优点：体现内部公平性，岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据；确定岗位
6、薪酬结构和薪酬水平的逻辑性较强，简便易行，在薪酬水平调整、岗位设置变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改；避免销售人员因自身能力不能很好提供而影响收入的风险。增强员工工作的稳定性缺点：将员工工作局限于详尽或粗陋的岗位描述、强调员工照章办事。做好分内工作，不鼓励员工创新及尝试新的工作方法；对岗位评价的合理性、公正性和准确性要求很高。基本工资+奖金优点：确保销售人员的稳定收入；具有一定的激励作用。缺点：对不太努力的员工来说激励性差；在制定奖金标准与享受资格时很难做到符合市场化第13页/共47页基本工资+业务提成优点：体现公平性、激励与约束并存；突出激励重点，节约人工成本缺点：对新业务人员
7、不利；对团队合作带来不利影响；努力工作未必获得高业绩。基本工资+业务提成+奖金优点：销售人员同企业关系更加密切，销售人员的归属感增强；限制频繁离职；促进团队合作。缺点：对销售人员奖金考评方面有许多非量化的指标，容易产生人为性，其说服力会受影响。纯业务提成优点：激励力度较大缺点：销售人员缺乏安全感，企业归属感不强；容易忽视客户服务质量、市场调查、竞争对手信息收集分析等工作，对企业后续发展产生一定的影响。第14页/共47页3、销售人员的薪酬决定因素员工付出的劳动销售人员的职位销售人员的受教育程度销售人员的销售经验为企业服务的年限企业负担能力，即企业的盈利能力地区差异行业间的薪酬水平差异劳动力市场的
8、供求状况第15页/共47页4、销售人员薪酬体系设计的原则核心原则：付酬哲学必须能积极加强公司的战略和视野，已达成公司的目标。付酬方案必须与公司法定的规定和规范的规定一致。付酬方案应与公司的财政能力和行政能力一致付酬方案必须与公司内部平等要求相一致，同时也应与外部要求相一致，以吸引、留住并激励有才华的雇员付酬方案的每一条必须基于清晰定义的工作及它们在交易过程中的作用第16页/共47页其他基本原则：商业目标战略工作定义工作表现测定薪酬方案行政第17页/共47页5、推行销售人员薪酬方案程序：（1）控制销售薪酬方案的区域经理以及执行这些方案的公司总部人员，都应对公司的薪酬哲学、指导方案建立所使用的原则
9、、方案带来的利润、以及参加者按此方案取得成功的方式方法。（2）管理层培训结束，销售员薪酬方案应及时传达给销售部门学习。（3）计算激励薪酬不是也不应该是销售员的责任。（4）正式的对销售员薪酬方案进行评估的过程至少每年进行一次。第18页/共47页三、研发人员的绩效考核1、研发人员考核的难点绩效指标提取困难，工作本身的独特性以及工作成果不以衡量性。工作内容界定困难。特别是预研人员。定性内容多，影响考核的公正性。考核方式的选取问题。第19页/共47页2、研发人员绩效考核体系的原则和要点（一）原则研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间
10、或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要因素第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程形成的体系。第三十根据研发策略，平衡长期性和短期性指标，绩效指标和行为指标之间的关系。第20页/共47页（二）要点考评内容要兼顾多个方面工作团队与项目组决定了研发人员的贡献具有以下特征：研发人员对于企业的贡献形势远远不限于职位共组输出成果本身，个体对团队其他成员输出成果、团队总体绩效、良好团队氛围和企业文化形成的支持和贡献，也是研发人员贡献的重要组成部分。研发人员的贡献在短期内往往很难表现为具体的成果，所以需要借助于其行为
11、表现、能力等间接反映。受环境因素影响，科研人员最终的工作成果并不一定能真实反映其个人贡献，通过考评工作行为和个人能力，可以作为很好的补充。第21页/共47页合理设置考评主体传统的由主管作为“单一化”考评主体的考评机制，已经显得不太合理，而应设置“多源化”，“多方参与型”的考评主体。包括：上级、相同项目组内的研发人员、使用研发成果的内外部客户。第22页/共47页选择相应的绩效考核方法应该由单一化，难以量化或过分追求量化向综合运用多种方法、定性与定量方法结合转变，注重根据考评对象、考评能容、权变性等因素，选择相应绩效考核方法。如平衡积分卡、关键绩效指标、目标管理法、数学分析法。第23页/共47页沟
12、通应贯穿于考评的整个过程原因：1、在考评体系建立及指标确定过程中与员工进行沟通，利于增强员工的责任心和满意度；2、绩效指标确定后，与员工就指标和考评方法进行沟通，利于增强组织绩效考核对员工行为与结果的导向；3、利于客观真实的甄别、反映员工的绩效状况，也利于员工之间的相互了解，形成良好的工作氛围；4、利于员工了解绩效状况，增强员工与主管之间的了解，利于进一步开发员工潜能。第24页/共47页3、如何提炼研发人员的绩效指标研发人员的考核指标可以界定为两个方面：效益指标、效率指标。绩效指标提炼的过程实际上就是管理程序和工作流程的分析过程。效益指标是研发是成果在市场中产生的价值反映，如产品销售额、市场占
13、有率等。作为经济性的组织，任何一个研发成果都必须在市场上实现价值，效益指标就是用来评价产品对公司带来的价值和客户对其的认同度，如产品销售额、市场占有率。第25页/共47页效率指标是指公司内部的研发效率和阶段成果的完成情况，包括路径指标和行为指标，如产品开发周期、研发费用、产品规格符合度等。路径指标：路径指标是指衡量研发过程是否符合总体研发规划的过程检测指标。研发程序中要明确每一环节的关键监控点就可以形成考核的路径指标。行为指标行为指标是指研发过程中对正确职业行为的评价指标。要求员工在研发过程中关注文档的积累、逐句的准确、程序的明确记录。第26页/共47页考核方式的选择（一）部门团队考核（1）对
14、于绩效指标，采取按项目周期进行考核的方式（2）对于路径指标，采取按固定时间段进行考核的方式，多数为季度，以保证产品的研发过程符合公司预定的目标第27页/共47页（二）员工个人可以采用PBC（Personal Business Commitment 个人业绩承诺）评价方式，具体操作如下：1.建立PBC目标2.过程辅导3.考核评价第28页/共47页（三）部门团队与个人考核的关系（四）考核周期（五）持续沟通与绩效反馈（六）绩效改进指导第29页/共47页四、研发人员的薪酬激励1、研发人员的工作特征团队工作特征工作自主特征需求个性化、多元化独立的价值观流动意愿强第30页/共47页2、研发人员的薪酬模式（
15、一）技能取向型薪酬激励是指根据专业技术人员的专业技术职务设计薪酬，而专业技术人员的专业技术职务提升与其专业技能成长密切相关。（二）价值取向型薪酬激励是企业将体现专业技术人员的技能和业绩因素价值化，员工按其拥有的技能和业绩因素的多少火等级确定其组合薪酬待遇。实质是一种结构薪资体系。第31页/共47页3、研发员工的激励组合薪酬激励股权分享技术承包制机会激励多重研发生涯通道情感激励环境激励其他激励第32页/共47页4、研发人员激励应注意的问题（1）物质激励仍然是最重要的激励手段（2）研发人员与管理人员不同，与职务发展相比，他们更看重专业的成长（3）研发人员的工作减小的周期长，适合产权激励（4）研发人
16、员重视企业的发展前景、团队工作气氛和领导的管理风格。（5）企业应从研发人员的特点出发，实行多种激励手段，进行各种激励方式的有效选择及组合。第33页/共47页五、团队和员工绩效考核的难点及其解决1、难题的解决方法（一）检查组织目标（二）确定考核起点（三）确定工作成果的权重（四）开发绩效指标（五）开发绩效标准（六）决定绩效追踪方法第34页/共47页2、确定考核工作要点的五种方法（一）构建团队顾客图（二）识别支持组织指标的工作成果（三）构建成果金字塔（四）绘制工作流程图（五）构建角色结果矩阵第35页/共47页3、如何追踪绩效绩效追踪的目的是回答这个问题：怎样辨别工作是否达到了绩指标准？第36页/共4
17、7页4、绩效管理的成功经验（1）考核的首要目的是帮助员工更好的完成工作，然后才是在绩效评估系统或者绩效管理系统中运用这些信息（2）修订绩效评估系统或者绩效管理系统使之避免轮流坐庄，轮流坐庄不会增加任何价值，产生的问题比带来的好处多。（3）不要急于将绩效同薪酬挂钩，要等待时机。第37页/共47页（4）只要可以就要对指标进行分层分级，否则，就同时开发然后再精炼。（5）只在高层使用 平衡记分卡，在较低层级上使用其他的考核模型。（6）建立结果和指标之间的密切联系，使目标之间保持内在的一致性。（7）让被考核者起草初稿。（8）范例能节省时间并提高质量。（9）借用任何地方的范例。第38页/共47页（10）公
18、布所有近期及将来的范例。（11）把个人和团队挂钩，把团队与组织挂钩（12）留出时间进行检查和修正。（13）权重仅仅是一个沟通的工具。（14）总是从增值成果开始。（15）关键是可验证性（16）数据的价值必须大于收集数据的成本第39页/共47页六、团队考核与薪酬激励1、团队类型工作团队、项目团队以及虚拟网络团队分析维度：成员构成（团队预期存在时间、成员的稳定性、成员工作时间的分配）任务的复杂程度：常规任务、非常规任务第40页/共47页2、团队绩效体系的几个重要问题绩效评估对象：个体成员或整个团队绩效考核的数据：单向还是多向究竟考核什么：结果、行为还是能力考核的造作过程如何：谁参与考核以及如何具体考
19、核第41页/共47页3、团队绩效测评维度确定方法利用客户关系图确定团队绩效的测评维度利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度利用工作流程图确定团队绩效测评维度第42页/共47页4、团队绩效评价多维指标知识团队的效益型指标：用以判断知识团队的最直接产出成果的价值，即团队向其利益相关者的交付物满足利益相关者心理期望的程度。（销售收入；团队的奖金收入、技能增长）知识团队的效率型指标：是指知识团队为获得其效益指标所付出的代价。（利润率、小时工资额、投资收益率、人均产值。）第43页/共47页知识团队的递延型指标：用以判断这种运作的结果或过程对于各个团队利益相关者未来的价值和
20、影响程度，是一种面向未来指标。（新产品、新服务的顾客满意度等）风险型指标：用来判断知识团队运行过程及产出物中风险因子的数量及对知识团队的危害程度的指标。（应收账款；客户满意度产品质量）第44页/共47页5、与团队表现挂钩的薪酬（一）外滋激励和内滋激励外滋激励:经济性的报酬，包括基于胜任力的工资、群体和个人奖金计划、收益分配和利润共享。内滋激励：非经济性报酬，包括认可战略和扁平的等级结构。（二）按团队表现付酬和按团队技能付酬第45页/共47页六、实行团队薪酬的时机选择形成规范执行冲突骚动个人提升议程我接受规则公开分享信息联系的重要性我们冲突团队的发展阶段第46页/共47页感谢您的观看！第47页/共47页