EVA价值管理体系介绍页.pptx

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1、1纽约（公司总部）纽约（公司总部）1982年成立年成立洛杉矶洛杉矶东京东京约翰内斯堡约翰内斯堡圣保罗圣保罗悉尼悉尼新加坡新加坡巴黎巴黎慕尼黑慕尼黑米兰米兰伦敦伦敦北京北京专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司专业致力于价值管理、资本顾问领域的全球性、领先的管理咨询公司首创经济增加值（首创经济增加值（EVA）价值评估和管理体系价值评估和管理体系上海上海Stern Stewart 全球性的价值管理咨询公司第1页/共75页2“EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准的思想清晰的描述了经营和财务风险，使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务确

2、地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性。在所有财务指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。指标中，它对创造股东价值的诠释是最准确的。”瑞士信贷第一波士顿瑞士信贷第一波士顿 EVA 应用介绍应用介绍“EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮不仅将管理重点放在为股东创造价值上，还帮助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值助投资人和管理者去更好的评价、观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素。的驱动因素和破坏因素。”所罗门美邦所罗门美邦“EVA与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统与每股收益，股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）

3、的评估方法相比能更准确的反映经济现实（相对于会计结果）”高盛公司高盛公司.EVA 应用介绍应用介绍 全球市场的投资人已广泛采用 EVA价值评估体系第2页/共75页3思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系第3页/共75页4 国内各界也对EVA给予很高的评价“中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率。思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法，具有十分广阔的前景。”中国证监会 2001年“企业是资源转换的增值器。企业必须能产生税收，因为社会资源属于大家，一旦占用资源做事，就必须有能力支付这些被占用资源的资费成本。第二是EVA，经济增加值。企业要回

4、报投资者的钱，做到比国债投资的利息更高的利息。如果只达到国债投资的利息，只表明企业是一般的水平。”国资委产权管理局“中国国有企业应以资本有效利用为中心目标世界上最佳国有企业的商业战略和经营集中体现于资本有效利用，包括国有股权、债务资本和任何私人股权。如果国有股股东期望中国国有企业创造正的经济增加值（EVA），则会促进有全球竞争力的公司的发展和创造高质量的就业岗位，象瑞典和新加坡那样。”世界银行第4页/共75页5思腾思特EVA价值管理体系在中国的发展回顾于1982年成立于美国纽约，EVA管理体系的缔造者和最权威机构，拥有EVA商标权和相关知识产权。是全球具有广泛影响的著名管理咨询机构，在全球拥有

5、十几家分公司和4个代表处，数百名专业咨询顾问。思腾思特在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系客户包括可口可乐、索尼、西门子、新加坡财政部、美国邮政总署等世界著名公司。思腾思特管理咨询思腾思特管理咨询远卓管理咨询远卓管理咨询中国本土成立最早与最有实力的战略咨询中国本土成立最早与最有实力的战略咨询与运营咨询公司之一与运营咨询公司之一注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体注重结合国外咨询公司的成熟项目运作体系和国内企业运作的实践经验，使远卓特系和国内企业运作的实践经验，使远卓特别适合为中国企业提供更切合实际的咨询别适合为中国企业提供更切合实际的咨询服务服务远卓与中国国有企业合作中获得很高成功远卓与

6、中国国有企业合作中获得很高成功率和满意度，并拥有多家大型国有企业长率和满意度，并拥有多家大型国有企业长期客户，客户数量超过任何一家国外咨询期客户，客户数量超过任何一家国外咨询公司和本土其他咨询公司公司和本土其他咨询公司2003年年6月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理月，思腾思特公司正式与中国本土最优秀的管理咨询公司远卓管理顾问联手，顾问联手，成立思腾思特成立思腾思特 远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的远卓管理顾问公司，作为思腾思特公司在中国的唯一代表机构，为中国企业提供不仅是国际水准的，更是符合中国市场需求的唯一代表机构，为中国企业提供不仅是国际水准的，更是符合

7、中国市场需求的价值管理咨询服务。价值管理咨询服务。思腾思特思腾思特思腾思特思腾思特 远卓管理顾问远卓管理顾问远卓管理顾问远卓管理顾问第5页/共75页6宝山钢铁股份有限公司宝山钢铁股份有限公司Li-Ning在中国，EVA 价值管理的第一批成功实践者第6页/共75页7沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA和集团管控模式EVA和战略实施的关系EVA与薪酬激励薪酬激励EVA应用案例介绍第7页/共75页8它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润，因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过

8、对会计报表进行合理的调整和计算得到，它基于会计数据，但打破了会计制度存在的多种弊端和不足，能准确揭露企业经营的“真实经济效益”对任何公司来讲，提高经济增加值EVA是创造财富的关键,也是考核经营者的关键EVA经济增加值，是处理现代公司治理中“二权分离”带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具第8页/共75页9在成熟的资本市场，EVA率与股票市值有着高度的相关性Source:Stern Stewart Analysis 1997Note:Bubble Size represents relative capitalNAOATUNHRLSJMHNZSLECAGNESMCCRKHSYKGISK

9、OWWYCPB-2468101214-5%0%5%10%15%20%25%EVA/资本额资本额BFO股票市值股票市值/资本额资本额第9页/共75页10安然公司的会计过程和业绩表现：净收益上升但EVA下降以下摘自安然公司以下摘自安然公司2000年年报年年报(告股东书告股东书):无论从哪个角度去评估，安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔业绩表现都是无可挑剔的2000年度公司净利润净利润达到历史最高。安然公司非常注重每股收益每股收益，预计公司的未来收益会持续走强。（百万)会计收益会计收益每股每股EVAEVA(百万)-$700-$600-$500-$400-$300-$200-$100$0$10

10、019961997199819992000$0$200$400$600$800$1,000$1,20019961997199819992000净利润净利润EPS第10页/共75页11业绩衡量业绩比照战略发展规划通报结果资本预算收购分析确立目标营运项目收益投资回报边际利润预算现金流增长?激励机制集团企业的管理体系一般都是缺乏主线和焦点第11页/共75页12实现单个目标的改进并不难，但可能在同时损毁价值增加每股盈利增加 EBITDA增加 RONA/ROTA/ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流+-EVA第12页/共75页13目标目标目标目标市场占有率、销售额增幅市场占有率、销

11、售额增幅销售部门：提出大量细分需销售部门：提出大量细分需求，如设计生产求，如设计生产20余款余款165升冰箱升冰箱销售部门：为争取市场份销售部门：为争取市场份额削减产品价格，并向销额削减产品价格，并向销售商大量压货以扩大销量售商大量压货以扩大销量生产部门：由于生产工序十分生产部门：由于生产工序十分复杂，需要对生产线做多次调复杂，需要对生产线做多次调整；整；采购部门：难于大批量采购，采购部门：难于大批量采购，成本增加；成本增加；实际销售中一款冰箱的销售额实际销售中一款冰箱的销售额占占165升型所有销售额的升型所有销售额的63%，等于该款冰箱的利润在补贴，等于该款冰箱的利润在补贴其他型号其他型号行

12、业价格战愈演愈烈，利行业价格战愈演愈烈，利润率滑坡；润率滑坡；大量压货造成坏帐增加；大量压货造成坏帐增加；经销商为处理存货进一步经销商为处理存货进一步降价降价产品声誉受到重创产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失企业蒙受巨大损失行为行为行为行为结果结果结果结果南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标，导致企业蒙受巨大损失经营目标第13页/共75页14市场、销售、生产、采市场、销售、生产、采购部门加强了相互合作，购部门加强了相互合作，共同发掘创收节支方法共同发掘创收节支方法销售部门不再一味追求市场销售部门不再一味追求市场份额，开始积极寻找价格、份额，开始积极寻找价格、销量之间的最佳平衡点；公销量之间的

13、最佳平衡点；公司开始计算库存、应收帐款司开始计算库存、应收帐款的资金占用成本；销售、生的资金占用成本；销售、生产部门共同合作，以销定产产部门共同合作，以销定产从而降低库存、应收帐款从而降低库存、应收帐款产品设计上舍去了一产品设计上舍去了一些无实用价值、消费些无实用价值、消费者并不关心的功能，者并不关心的功能，简化了生产工序和采简化了生产工序和采购任务，降低了产品购任务，降低了产品成本成本销量增长较缓，但利润和现销量增长较缓，但利润和现金回笼大幅提高；而且产品金回笼大幅提高；而且产品质量，品牌声誉上升，企业质量，品牌声誉上升，企业竞争实力得以增强竞争实力得以增强南方白色家电生产企业采取了EVA做

14、为经营目标后，业绩发生了大幅的好转目标目标目标目标EVA行为行为结果结果行为行为结果结果经营目标第14页/共75页15由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、由于长的生产周期有利于降低单位生产成本（大规模采购、减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生减少生产工序间断、工人熟悉程度提高等），许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期产经营中广泛使用了较长的生产周期会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高会计损益表的生产成本科目得以改善，企业毛利提高但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金但是长生产周期造成库存增多，占用大量流动资金为了加速流动资金周转，企业降价

15、销售库存为了加速流动资金周转，企业降价销售库存竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发竞争企业面临同样压力，行业价格战爆发例如例如长虹库存量从长虹库存量从长虹库存量从长虹库存量从92929292年年年年5 5 5 5亿元剧增到亿元剧增到亿元剧增到亿元剧增到2000200020002000年年年年60606060亿元，库存占企业亿元，库存占企业亿元，库存占企业亿元，库存占企业总资产的总资产的总资产的总资产的40-50%40-50%40-50%40-50%，而其库存中相当一部分产品已有三年库存，而其库存中相当一部分产品已有三年库存，而其库存中相当一部分产品已有三年库存，而其库存中相当一部分产品已有三年

16、库存期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从期，已根本丧失了任何市场价值；应收帐款从4 4 4 4亿增长到亿增长到亿增长到亿增长到28282828亿元，占企业总资产近亿元，占企业总资产近亿元，占企业总资产近亿元，占企业总资产近20%20%20%20%简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法经营决策第15页/共75页16 西方许多企业同样出现类似的问题朗讯科技（Lucent Technologies）在99年度是美国市值最高的企业之一，资本市场对其发展前景极为乐观朗讯为满足市场期望，制定了巨额销售增长

17、目标为了达到销售目标，销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓“供应商融资”（Vendor Financing）随着通讯服务市场饱和，竞争日趋剧烈，大批中小通讯企业无力偿还债务朗讯应收帐款四个月内增加了350%，坏帐大幅上升，库存猛增，公司2000年度出现巨额亏损朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元。公司陷入严重困境，成为阿尔卡特公司收购的 对象经营目标第16页/共75页17业绩衡量业绩参照战略发展规划交流成果资本预算收购分析目标设定营运项目EVA激励机制EVA价值管理体系以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进第17页/共75页18EVA更真实、客观的反映公

18、司的经营业绩EVANOPATCOST of Capital经经济济增增加加值值税税后后净净利利润润资资本本成成本本335-65&税税后后净净利利润润 NOPAT 并并不不能能真真实实客客观观的的反反映公司的经营业绩映公司的经营业绩(￥000)税后净利润（税后净利润（NOPAT)-65经营费用经营费用-500营业利润营业利润500税税(33%)-165Capital$销售收入销售收入+1,000335投入资本投入资本4,000资本成本资本成本（*10%）-400EVA-*10%）-第18页/共75页19战略目标以价战略目标以价值最大化为中值最大化为中心心战略发展规划战略发展规划和资源配置导和资源

19、配置导入入EVA标准标准利用事业部价利用事业部价值表现做为业值表现做为业务组合管理的务组合管理的尺度尺度完善董事会职完善董事会职责、功能和相责、功能和相应的组织架构应的组织架构建立董事会与建立董事会与高管层之间的高管层之间的制约、协作机制约、协作机制，解决制，解决“代代理问题理问题”优化公司总部优化公司总部职能，保障总职能，保障总部为企业经营部为企业经营增加价值增加价值理顺总部与事理顺总部与事业部之间的管业部之间的管理关系理关系,设定设定管理标准管理标准重组关键流程重组关键流程,保障职能发保障职能发挥挥建立以建立以EVA为为中心的资本预中心的资本预算、投资分析、算、投资分析、决策标准决策标准加

20、强对应收款、加强对应收款、库存等资产使库存等资产使用效率的监督、用效率的监督、管理管理加强财务在并加强财务在并购中的价值评购中的价值评估、业绩目标估、业绩目标确定和落实等确定和落实等功能功能加强对资本使加强对资本使用效率的考核用效率的考核简化考核标准简化考核标准,以以EVA表现表现做为财务考核做为财务考核的唯一标准的唯一标准将经营者利益将经营者利益和企业、事业和企业、事业部价值表现直部价值表现直接挂钩，实现接挂钩，实现人力资源资本人力资源资本化化建立企业内部建立企业内部以及与外部投以及与外部投资者交流的共资者交流的共同语言同语言将企业文化与将企业文化与追求股东回报追求股东回报的使命、战略的使命

21、、战略有机结合起来有机结合起来企业战略企业战略法人治理结构法人治理结构组织架构组织架构管理制度管理制度财务管理财务管理人力资人力资源管理源管理企业文化企业文化价值管理贯穿企业变革的各个环节第19页/共75页201 业绩衡量业绩衡量3 管理决策管理决策4 经营理念经营理念 企业战略企业战略基于基于EVA的价值管理体系的价值管理体系变革咨询（实施支持）变革咨询（实施支持）思腾思特以价值管理为导向，为客户提供多方位的管理咨询服务管理体系及流程管理体系及流程 战略计划战略计划 组织结构设计和管控组织结构设计和管控 经营计划和预算经营计划和预算 兼并收购和投资管理兼并收购和投资管理 并购后整合并购后整合

22、 财务管理财务管理 人力资源管理人力资源管理 市场和营销管理市场和营销管理衡量业务整体、局部衡量业务整体、局部EVAEVA财务管理系统财务管理系统公司的业务架构和公司的业务架构和EVA 中心中心EVA驱动杠杆驱动杠杆转移定价和成本计算转移定价和成本计算2 考核激励考核激励建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA奖金：长奖金：长/短期现金奖金短期现金奖金期权设计期权设计考核激励考核激励业绩衡量业绩衡量传递经营理念传递经营理念企业内部管理、财务培训企业内部管理、财务培训协助公司与投资者的交流协助公司与投资者的交流董事会董事会资本市场（券商、投资公资本市场（券商、投资公司等）司等）合资合作

23、伙伴合资合作伙伴第20页/共75页21基于EVA的 4Ms 价值管理体系 业绩衡量业绩衡量Measurement管理决策管理决策Management考核激励考核激励Motivation经营理念经营理念Mindset实施辅导实施辅导税后净经营利税后净经营利润润 资本资本资本成本资本成本EVA 中心中心报告报告EVA驱动杠杆驱动杠杆阶段阶段1阶段阶段2阶段阶段 3阶段阶段 5阶段阶段 4管理体系及流程管理体系及流程驱动杠杆分析驱动杠杆分析行业标杆分析行业标杆分析目标设定与计目标设定与计划划资本预算资本预算业务组合管理业务组合管理专题分析：专题分析：建立考核体系建立考核体系竞争性薪酬竞争性薪酬EVA

24、奖金：长奖金：长/短期现金奖金短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计期权设计公司内部管理、公司内部管理、财务知识培训财务知识培训协助公司与投协助公司与投资者的交流资者的交流董事会董事会资本市场（券资本市场（券商、投资公司商、投资公司等）等）合资合作伙伴合资合作伙伴第21页/共75页22战略战略(Strategy)组织架构（组织架构（Structure）管理流程管理流程/方法（方法（Systems）增长战略（增长战略（Staircase）业务组合战略：投资、收割、退出 业务单元战略：什么是核心竞争力，如何获取;企业应在哪里、怎样竞争 财务战略：资本结构、价值评估 所有权战略：联

25、盟、合资 公司治理结构设计 公司总部职能设计 总部与事业部的关系 财务组织结构 战略计划 经营计划和预算 兼并收购和投资管理 并购后整合 财务管理 人力资源管理 市场和营销管理 核心技能 全球化增长 并购整合 4S是针对不同企是针对不同企业情况而设计的业情况而设计的实现价值的解决实现价值的解决方案方案全面提升企业价值基于EVA的 4S 价值提升举措是 4M 管理体系的延伸制定价值管理框架制定价值管理框架 设计价值提升设计价值提升举措举措（4M)(4S)第22页/共75页23沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量与业绩

26、衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第23页/共75页24与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益传统的衡量标准传统的衡量标准 市场份额市场份额 销售额销售额 利润利润 利润率利润率 现金流现金流 市盈率市盈率 股息分红股息分红 投资回报率投资回报率 资本回报率资本回报率 EVA衡量体系衡量体系 EVA（EVA增长）增长）单一指标，包含了所有财单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，务和非财务考核的范畴，延续性强延续性强最直接反映企业价值的创最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对造，而且鼓励正确

27、的，对企业有利的长期行为企业有利的长期行为打破传统指标相关性差，打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空足，减少了人为操纵的空间间业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素EVA的提升依赖的提升依赖于经营效率（反于经营效率（反映在损益表上）映在损益表上）和资产使用效率和资产使用效率（反映在资产负（反映在资产负债表上）

28、的共同债表上）的共同提高，有助于管提高，有助于管理者平衡两者之理者平衡两者之间的取舍间的取舍第24页/共75页25子集团公司子集团公司 或不同的业务板或不同的业务板块块以以EVA为目标的集团管控模式为目标的集团管控模式，最大化的协调了不同利益单元的价值取向，简化管理程序，更直接实现整个集团的战略目标集团总部集团总部执行执行自上而下地设定方向自上而下地设定方向业绩衡量管理决策薪酬激励经营理念 同时，EVA业绩衡量体系也使整个集团的利益同向化第25页/共75页26划分划分划分划分EVAEVA中心中心中心中心 明确明确明确明确EVAEVA计算方法计算方法计算方法计算方法结合导入其他结合导入其他结合导

29、入其他结合导入其他关键考核指标关键考核指标关键考核指标关键考核指标基于业务特点、组织模式、决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心区分各EVA中心收入、成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标EVA业绩衡量体系的设计方法第26页/共75页27什么是EVA 中心?EVA 中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体两种EVA中心:EVA 测量中心只要求能够计算税后营业净利润（NOPAT）和资本EVA 激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立，管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须

30、能够对业绩进行有意义的衡量（即：对收入、费用及资本的确认或分配不存在主观臆测）第27页/共75页28定义EVA中心时应考虑的问题当一个公司实施EVA时，定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的、系统的分析取得EVA指导委员会（Steering Committee）的对定义的同意进行此项决策的关键标准包括：公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩，会给组织行为带来的影响EVA 中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施，当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广。

31、第28页/共75页29定义EVA 中心:关键原则衡量:要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本简洁:尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注一致性:保证三个主要方面保持一致性:决策权(授权和责任性)业绩衡量激励责任制度:分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性第29页/共75页30集团公司不同层级EVA中心的划分示例集团总部集团总部集团总部集团总部子公司子公司子公司子公司A A子公司子公司子公司子公司C C子公司子公司子公司子公司D D子公司子公司子公司子公司E E不同业务板块不同业务板

32、块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司 子公司子公司子公司子公司B B不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司不同业务板块不同业务板块不同业务板块不同业务板块的子集团公司的子集团公司的子集团公司的子集团公司一级一级一级一

33、级EVAEVA中心中心中心中心二级二级二级二级EVAEVA中心中心中心中心三级三级三级三级EVAEVA中心中心中心中心 四级四级四级四级EVAEVA中心？中心？中心？中心？第30页/共75页31现金科目到现金科目到经济概念经济概念非经常项目非经常项目冲销计提到冲销计提到现金标准现金标准营业外收支营业外收支会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被会计制度下一些现金成本被视为期间费用，视为期间费用，视为期间费用，视为期间费用，EVAEVA则视其则视其则视其则视其为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销为投资，需若干年摊销强调实际现金资本变动情况，

34、强调实际现金资本变动情况，强调实际现金资本变动情况，强调实际现金资本变动情况，淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件淡化单纯会计准备计提事件 各项准备计提（目前为各项准备计提（目前为各项准备计提（目前为各项准备计提（目前为8 8项）项）项）项）商誉摊销商誉摊销商誉摊销商誉摊销 后进先出准备后进先出准备后进先出准备后进先出准备 （调为先进先出）非经常项目通常扭曲公司业绩，非经常项目通常扭曲公司业绩，非经常项目通常扭曲公司业绩，非经常项目通常扭曲公司业绩，EVAEVA将其资本化处理将其资本化处理将其资本化处理将其资本化处理主营业务以外的收支并不影主营业务以外的收支

35、并不影主营业务以外的收支并不影主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化响公司长期价值变化响公司长期价值变化响公司长期价值变化 证券交易收益、损失证券交易收益、损失证券交易收益、损失证券交易收益、损失 汇兑损益汇兑损益汇兑损益汇兑损益如如如如如如如如如如如如如如如如在EVA框架下，我们必须把会计模型转换为经济模型 研发费用、培训费用研发费用、培训费用研发费用、培训费用研发费用、培训费用 营销费用，广告费用营销费用，广告费用营销费用，广告费用营销费用，广告费用 资产处理损益资产处理损益资产处理损益资产处理损益 重组损益重组损益重组损益重组损益2001年，财政部对企业债务重组会计准则进行修订，修订

36、后准则对重组收益进行资本化处理第31页/共75页32EVA 计算准确性的演变：企业并不是只有一个EVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系BasicEVATailored EVATrueEVADisclosed EVA 对现有的财务会计(GAAP)进行微调 对股金成本的认知 调整公开财务报表（包括损益表和资产负债表）运用同行业基准比照 针对客户进行定制化调整，需考虑客户的:-组织结构和文化-业务组合-战略流程 最优化地运用 5个标准 进行所有可能的调整 理论上可行的但并不实用 为具体但是有限的决策进行更多的EVA调整基础的基础的EVA 公开的公开的

37、EVA 定制的定制的EVA 真实的真实的EVA第32页/共75页33进行EVA调整的指导方针实质性:调整应能够显现EVA中的实质性不同激励性:调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性:信息是可以较容易获得的简易性:调整不应出现不必要的繁杂第33页/共75页34EVA业绩衡量体系具有统一和简单的优点基层管理人员基层管理人员IPF其它业绩衡量指标其它业绩衡量指标主要是非财务指标主要是非财务指标 EVAKPIKPI关键管理流程关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标BSCBSC财务指标财务指标内部管理流程指内部管理流程指标标客户指标客户指标

38、学习增长指标学习增长指标高层管理人员高层管理人员统一性统一性简单性简单性合理性、真实性合理性、真实性第34页/共75页35EVA销售收入经营成本资本市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售、管理费用流动资产固定资产兼并收购商誉摊销EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（净利润（NOPAT）和资本成本分解为和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企把时间、

39、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实驱动杠杆细分还可以落实EVA改改善的方向，并合理分配善的方向，并合理分配EVA改善的责改善的责权利关系权利关系通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素第35页/共75页36康柏康柏戴尔戴尔梅西梅西沃尔马沃尔马资金资金周转周转率率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）资金资金周转周转率率利润率（利润率（NOPAT/收入）收入）戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比沃尔码和梅西百货资本回报率对比沃尔码和梅西百货资本回报率对比使用EVA分析方法可以看出为什么利润率不高的业务也可

40、以产生较高的资本回报率和市场表现第36页/共75页37利用EVA也可以进行行业标杆分析 资金周转率资金周转率利利润润率率第37页/共75页38沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第38页/共75页39运用运用EVA进行业务组合管理进行业务组合管理假设的事业部组合-EVA率与占用资本分析“高EVA率/低资本占用事业部”:我们能实现多少增长?“负EVA率事业部”:正萌生的明星企业还是绩差企业?“低EVA率,高

41、资本占用事业部”:还有多大业绩改善空间?占用资本占用资本备注：EVA率 R-C=投资回报率 资本成本EVA率率运用EVA进行业务组合管理第39页/共75页40在分配集团战略资源时，应权衡该战略目标当期EVA贡献大小与其未来发展潜力/与主业相关性 EVA中心的技能EVA中心与其他中心之间的联系税收差异法律政策等等当前EVA值低 高一般 优秀行业吸引力竞争地位重组/合理化的机会未来发展潜力/与主业相关性 重点投入重点投入 明星项目明星项目 及时撤出及时撤出 现金牛现金牛第40页/共75页41针对不同类型的项目，集团在资源配置上应有关键平衡手段当前当前EVA值值低 高一般 优秀未未来来发发展展潜潜力

42、力/主主业业相相关关性性 A B关键平衡手段关键平衡手段融资渠道差异融资渠道差异:对于类类项目，集团应重点投入，在资源配置上重点倾斜；对于B类类项目，应通过收取较高资本费用的方式逼使相关业务单元采用债务融资方式；对于A类类项目，主要采取权益资本的方式筹资；对于类类项目则应及时撤资。激励方式的差异：激励方式的差异：对于类及类及B类项目，激励上应平衡EVA的基量及增量，而对于A类项目激励时则应侧重于EVA的增量。第41页/共75页42沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式与集团管控

43、模式EVA与战略实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第42页/共75页43根据集权、分权程度的不同，集团管理模式可以分为以下四种导向，或是两种以上导向组合的模式总公司操作导向战略导向财务导向资产管理极强的调控功能（计划、控制、部分业务功能资源共享）对业务领导强有力的影响/集团战略的调控较低的影响力/通过财务数据控制基本上不实行经营领导/精明的专业化资金投向集权集权分权分权上述三种模式总部进行经营领导，但控制的力度不同总部基本上不进行经营领导第43页/共75页44影响企业集团管控模式的四个主要因素集团的行业集团的行业和产品特征和产品特征行业和产品众多、生产流程无紧密联系、各种产品面对的

44、市场情况不同且经常变化，分权程度就应大一些。行业和产品比较单一、生产流程衔接紧密、产品必须统一面向外部市场实行垄断竞争，集权程度就高一些。企业集团企业集团的发展战略的发展战略如果发展战略积极鼓励子公司开拓外部市场，建立多个新的经济增长点，分权程度就应大一些。如果发展战略要收缩核心业务，就要集中投资决策。母公司适应母公司适应外部环境的能力外部环境的能力与市场经济体制的健全程度、信息技术的发达程度相关。西方大集团在西方完善的市场经济体制下，曾经采取了集中管理、集中控制的集权制管理模式。然而随着数字经济时代的来临，分权成为可能。子公司独立子公司独立治理的素质治理的素质子公司发展成熟，规模较大，领导人

45、独立经营治理的能力较强时，益于分权。子公司尚未成熟，独立生存能力较差，需要母公司提供更多支持时，需要集权。第44页/共75页45战略导向战略导向财务导向财务导向/战略导战略导向向财务导向财务导向操作导向操作导向/战略导战略导向向战略导向战略导向财务导向财务导向/战略导战略导向向操作导向操作导向战略导向战略导向/操作导操作导向向战略导向战略导向母公司对子公司控母公司对子公司控制力制力子子公公司司业业务务独独立立性性控制力相当强但是子公司业务发展（业务、能力）具有较强的独立性建议采用战略导向的管控模式只有只有在母公司对子公司的控制力相当强控制力相当强，并且子公司业务和母公司业务紧密业务紧密相关相关

46、，而子公司又缺乏自子公司又缺乏自身发展能力身发展能力的时候才才建议采用操作导向的管控模式弱弱强强相关相关独立独立子公司业务和母公司业务的相关度母公司对子公司除产权变更外重大经营投资决策的影响决定能力用控制力独立性矩阵判断当前集团的管控模式第45页/共75页46国内集团管控的主要问题集团建立背景所面临的问题原有行政管理部门翻牌成立集团建立背景单体公单体公司多元司多元化规模化规模发展形发展形成成国家行政干预“撮合”而成难以脱离原有行政管理色彩，集团定位不清缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效发挥战略管理和资源配置的集团职能在“一抓就死、一放就乱”的改革进程中艰难行进很多集团以协同发展作为多元化发展

47、的初衷，却反而由于很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主业，原因是资源分配失控最终挫伤主业，原因是对原有主业以外的领域对原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，习惯于高度集中和深入细节管理，出现习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什么什么都管、什么都管不好的都管不好的”局面局面缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理和资源配置的集团职能资源配置的集团职能上海机电控股急于加强控制而挫伤下属企业独立经营的积极性不能进行合适的集团定位，没

48、有发挥资源调控和发现协同的作用中国通用技术集团中远集团中远集团五矿集团五矿集团 第46页/共75页47针对第二类集团管控所出现问题的EVA解决方案很多集团以协同发展作为多很多集团以协同发展作为多元化发展的初衷，却反而由元化发展的初衷，却反而由于资源分配失控最终挫伤主于资源分配失控最终挫伤主业业，原因是对自身原有主业以外的领域不熟悉，在战略把握和管理控制中都出现困难，习惯于高度集中和深入细节管理，出现“什么都管、什什么都管、什么都管不好的么都管不好的”局面缺乏科学的集团管理手段支撑，不能有效显示战略管理不能有效显示战略管理和资源配置和资源配置的集团职能管控中出现问题管控中出现问题EVA解决方案解

49、决方案针对集团具体情况设立设立EVA中中心心，在在EVA中心的基础上建立中心的基础上建立预算体系解决资源分配的难题预算体系解决资源分配的难题；通过建立基于基于EVA的绩效指标的绩效指标和考评体系、薪酬激励体系和考评体系、薪酬激励体系将具体的经营决策权下放；在基于在基于EVA的预算体系和考评的预算体系和考评激励体系等的支撑之下激励体系等的支撑之下，集团就能将主要精力集中在战略管理和资源配置方面第47页/共75页48沟通材料包括以下四个部分 EVA价值管理体系回顾 EVA价值管理体系应用的研讨价值管理体系应用的研讨EVA与业绩衡量EVA与集团资源分配EVA与集团管控模式EVA与战略实施的关系与战略

50、实施的关系EVA与薪酬激励 EVA应用案例介绍第48页/共75页49集团战略形成后，需要通过承上启下的战略实施工具战略发展规划落实战略关注重点与主要内容关注重点与主要内容战略侧重于对企业内外部环境和发展趋势的分析和对企业使命、愿景、业务方向和核心竞争力的定义，需要具有前瞻性、宏观性和相对的稳定性年度计划和预算则侧重于对短期市场和销售的分析预测，并需要具体的行动方案和计划实施方案关注某一问题具体如何解决及详细的实施步骤战略发展规划在战略与年度计划之间起承上启下的作用，关注重大举措和重要里程碑的定义，关注资源的分配优先级确定原则；规划目标逐年滚动。重大的全局性战略调整和各个项目中操作细节问题不是战