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1、企业竞争战略分析第1页，共22页，编辑于2022年，星期四竞争战略情报研究的主要内容n在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？n在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？n在战略制定过程中有哪些战略可以选择？第2页，共22页，编辑于2022年，星期四n在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？n在竞争策略实施 的过程中还需要进一步监视的环境及竞争对手的因素有哪些？n影响战略选择和决策的关键情报要素有哪些？第3页，共22页，编辑于2022年，星期四成本领先成本领先战略战略差异化战差异化战略略集中成本集中成本领先战略
2、领先战略集中差异集中差异化战略化战略市市场场目目标标最优最优成本成本战略战略全行业全行业范围范围特定细特定细分市场分市场五种一般竞争战略五种一般竞争战略被追求的竞争优势被追求的竞争优势低成本差异化低成本差异化第4页，共22页，编辑于2022年，星期四一、成本领先战略一、成本领先战略n（一）成本领先战略的含义和优势（一）成本领先战略的含义和优势n成本领先战略是通过设计一整套行动，成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。的产品和服务。n成本领先战略的有效执行能使公司在激成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超
3、过平均水平的利烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。润。能使公司更好地抵御五种竞争力量。第5页，共22页，编辑于2022年，星期四 企业竞争状态企业竞争状态:五种竞争力量五种竞争力量 企业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即现有企企业的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，即现有企业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方砍业之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供方砍价的压力和买方砍价的压力。价的压力和买方砍价的压力。潜在进入者潜在进入者产业竞争对手产业竞争对手现有公司间的争夺现有公司间的争夺供方供方买方买方替代品替代品新进入者的威胁替代品或服务的
4、威胁供方砍价实力买方砍价实力驱驱使使企企业业竞竞争争的的力力量量第6页，共22页，编辑于2022年，星期四（二）实现成本领先战略的途（二）实现成本领先战略的途径径n1、更好地管理企业价值链各种活动的成、更好地管理企业价值链各种活动的成本因素，比竞争对手更加有效地管理企本因素，比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。业价值链各种活动的成本因素。n2、改造公司的价值链，省略或跨越一些、改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。高成本的价值链活动。第7页，共22页，编辑于2022年，星期四（三）成功获得低成本领导地（三）成功获得低成本领导地位的关键因素位的关键因素1.建立注重
5、成本的企业文化建立注重成本的企业文化 2.准确地把握成本驱动因素。准确地把握成本驱动因素。3.积极地投资建立那些低成本所需积极地投资建立那些低成本所需的资源和能力的资源和能力 4.严格的成本控制组织体系和管严格的成本控制组织体系和管理理 第8页，共22页，编辑于2022年，星期四（四）成本领先战略的风险（四）成本领先战略的风险n1、成本领导者的生产设备可能因竞、成本领导者的生产设备可能因竞争对手的技术创新而过时争对手的技术创新而过时 n2、过于强调削减成本可能会导致公、过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心司忽视顾客需求或对有关问题的担心 n3、仿效成为成本领先战略的风险
6、、仿效成为成本领先战略的风险 第9页，共22页，编辑于2022年，星期四(五五)成本领先战略的适用性成本领先战略的适用性n1.市场中有很多对价格敏感的客户。市场中有很多对价格敏感的客户。n2.实现产品差别化的途径很少，使购买实现产品差别化的途径很少，使购买者对价格的差异特别敏感。者对价格的差异特别敏感。n3.购买者不太在意品牌间的差别。购买者不太在意品牌间的差别。n4.卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激卖方竞争厂商之间的价格竞争非常激烈。烈。n5.存在大量讨价还价的购买者。存在大量讨价还价的购买者。第10页，共22页，编辑于2022年，星期四二、差异化战略二、差异化战略n（一）差异化战略的含义及
7、优势（一）差异化战略的含义及优势n差异化战略是通过设计一整套行动，生差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务同的产品或服务,并不断地使产品或服务并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。征。n成功地采用差异化战略可以使企业在激成功地采用差异化战略可以使企业在激烈的市场竞争中获得超过平均水平的利烈的市场竞争中获得超过平均水平的利润润，能成功抵御，能成功抵御五种竞争力量五种竞争力量。第11页，共22页，编辑于2022年，星期四（二）实现差异化战略的途径和条件（二）实现差异化
8、战略的途径和条件n1、实施差异化战略必须把创造价、实施差异化战略必须把创造价值所需的各种活动有机连接起来。值所需的各种活动有机连接起来。n2、实现差异战略可以通过各种方、实现差异战略可以通过各种方式。事实上企业可做的能为顾客创式。事实上企业可做的能为顾客创造价值的一切都可以作为差异化的造价值的一切都可以作为差异化的基础。挑战在于识别能为顾客创造基础。挑战在于识别能为顾客创造价值的特征。价值的特征。第12页，共22页，编辑于2022年，星期四（三）差异化战略的风险（三）差异化战略的风险n1、顾客可能认为差异者与成本领导者的、顾客可能认为差异者与成本领导者的价格之差过于悬殊价格之差过于悬殊 n2、
9、企业差异化的方式已不能为顾客创造、企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为次多付钱。价值，顾客不愿为次多付钱。n3、不断学习可能降低顾客对一家公司差、不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征的价值的评价。异化特征的价值的评价。n4、赝品成为执行差异化战略企业的风险。、赝品成为执行差异化战略企业的风险。第13页，共22页，编辑于2022年，星期四（四）差别化战略的适用性（四）差别化战略的适用性n1、可以有很多的途径创造公司的产品与、可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值。者认为这些差异有价值。n2、对产品的
10、需求和使用多种多样。、对产品的需求和使用多种多样。n3、采用类似差别化战略的竞争对手很少。、采用类似差别化战略的竞争对手很少。n4、技术创新很快，竞争主要集中在不断、技术创新很快，竞争主要集中在不断推出新的产品。推出新的产品。第14页，共22页，编辑于2022年，星期四三、集中化战略三、集中化战略n（一）集中化战略的含义和优势（一）集中化战略的含义和优势n集中化战略是通过设计一整套行动来生集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。竞争性细分市场的需求。n企业可以采用两种集中化战略：以低成企业可以采用两种集中化战略
11、：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。化为基础的集中差异化战略。第15页，共22页，编辑于2022年，星期四（二）实现集中化战略的途径（二）实现集中化战略的途径n集中化战略的基础在于一家企业可以比集中化战略的基础在于一家企业可以比业内的其他竞争对手更好、更有效率地业内的其他竞争对手更好、更有效率地服务某一特定细分市场，且服务于小市服务某一特定细分市场，且服务于小市场的成本比竞争对手的成本低，或者能场的成本比竞争对手的成本低，或者能够更好地满足用户的需求。此战略的成够更好地满足用户的需求。此战略的成功需要企业去发现需求非常独特并且专
12、功需要企业去发现需求非常独特并且专业化，以至于业内一般竞争对手根本未业化，以至于业内一般竞争对手根本未去服务的细分市场，或者找到业内竞争去服务的细分市场，或者找到业内竞争者做得很差的细分市场。者做得很差的细分市场。第16页，共22页，编辑于2022年，星期四（三）集中化战略的风险（三）集中化战略的风险n1、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市、竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上而使本来的集中不再集中。场上而使本来的集中不再集中。n2、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集、在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行集中化战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，中化战略的公司所服务的细
13、分市场很有吸引力，值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战值得展开竞争，并实施竞争战略，使原来集中战略的企业失去了优势。略的企业失去了优势。n3、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上、细分市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客差别变小，细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客需求趋同。需求趋同。n4、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，、由于狭小的目标市场难以支撑必要的市场规模，所以集中战略可能带来高成本的风险。所以集中战略可能带来高成本的风险。第17页，共22页，编辑于2022年，星期四（四）集中化战略的适用性（四）集中化战略的适用性n
14、绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一绝大多数小企业都是从集中化战略起步的，只是并不一定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行定都意识到了这一战略的意义，采取更具战略导向的行动。动。n企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。企业实施集中化战略的关键是选好战略目标小市场。在选择之前，企业必须确认：在选择之前，企业必须确认：1.目标小市场足够大，可以盈利。目标小市场足够大，可以盈利。2.小市场具有很好的成长潜力。小市场具有很好的成长潜力。3.小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有小市场不是行业主要竞争厂商成功的关键，也没有其他竞争对手试图采取集中化战略。其他竞争对手试
15、图采取集中化战略。4.公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足公司有相应的资源和能力，能比竞争对手更好地满足目标市场的需求。目标市场的需求。5.公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的公司能凭借其建立的顾客商誉和服务来防御行业中的挑战者。挑战者。第18页，共22页，编辑于2022年，星期四四、成本领先与差异化整合战四、成本领先与差异化整合战略略（一）成本领先与差异化整合战略优势（一）成本领先与差异化整合战略优势n这个战略的目的是为顾客所支付的价这个战略的目的是为顾客所支付的价格提供更多的价值。格提供更多的价值。n这种竞争战略也被称为最优成本供应这种竞争战略也被称为最优成本供应商战略
16、，公司追求的是竭尽全力成为商战略，公司追求的是竭尽全力成为一家成本不断降低、同时产品质量越一家成本不断降低、同时产品质量越来越高的厂商。在质量、服务、特色、来越高的厂商。在质量、服务、特色、性能上紧跟最好的竞争对手，在成本性能上紧跟最好的竞争对手，在成本上打败它们，这就是最优成本供应商上打败它们，这就是最优成本供应商优势的源泉。优势的源泉。第19页，共22页，编辑于2022年，星期四（二）成本领先及差异化整合战略（二）成本领先及差异化整合战略的竞争风险的竞争风险n成本领先和差异化所需要企业在文化、成本领先和差异化所需要企业在文化、管理、组织等方面的特殊支持，这使得管理、组织等方面的特殊支持，这
17、使得既追求成本领先又追求差异化优势的企既追求成本领先又追求差异化优势的企业会被困在中间，所以，波特认为业会被困在中间，所以，波特认为“夹夹在中间在中间”战略是注定要失败的。如果企战略是注定要失败的。如果企业无法在其选定的竞争范围内确立自己业无法在其选定的竞争范围内确立自己的领导地位，或者成为成本领导者，或的领导地位，或者成为成本领导者，或者成为差异者，那它就有可能被困在中者成为差异者，那它就有可能被困在中间。使企业无法成功应对五种竞争力量，间。使企业无法成功应对五种竞争力量，也就无法获得超额利润。也就无法获得超额利润。第20页，共22页，编辑于2022年，星期四实施成本领先与差异化整合战略的关
18、键是实施成本领先与差异化整合战略的关键是先要奠定某一种竞争优势（低成本或差先要奠定某一种竞争优势（低成本或差异化）为基础，然后在适当的时机，建异化）为基础，然后在适当的时机，建立另一种竞争优势。而在以下三种情况立另一种竞争优势。而在以下三种情况时，企业能同时取得成本领先地位和差时，企业能同时取得成本领先地位和差异化的形象：异化的形象：n1.当竞争企业都夹在中间时；当竞争企业都夹在中间时；n2.当成本受市场占有率或产业间相互关当成本受市场占有率或产业间相互关系的强烈影响时；系的强烈影响时；n3.企业首创一项重大革新时。企业首创一项重大革新时。第21页，共22页，编辑于2022年，星期四（三）成功实施融合战略的条（三）成功实施融合战略的条件件为了顺利、成功地实施成本领先与差异为了顺利、成功地实施成本领先与差异化整合战略，企业必须在战略上保持化整合战略，企业必须在战略上保持灵活机动。提高战略灵活性有以下方灵活机动。提高战略灵活性有以下方面。面。n1.灵活生产系统（灵活生产系统（FMS）n2.企业范围的信息网络（企业范围的信息网络（ERP）n3.全面质量管理系统（全面质量管理系统（TQM）第22页，共22页，编辑于2022年，星期四