石油工程项目管理概述.ppt

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1、 石油工程项目管理石油工程项目管理 Petroleum Engineering Project Management 主要教学材料1、吴键，彭四平编著，项目管理理论与实践，机械工业出版社，2011（MBA中心推荐教材）2、石油勘探开发建设项目管理委员会编著，石油勘探开发建设项目管理，19913、刘先涛，余晓钟等，石油勘探开发项目监督管理理论与实践，石油工业出版社，2006年5月课程主要参考书籍课程主要参考书籍(06年年10月统计共有教月统计共有教材材116本本)1、罗东坤编著，项目管理，石油大学出版社，1991。2、毕星等编著，项目管理，复旦大学出版社，2000。3、孙树林编著，机械工程项目管

2、理，武汉理工大学出版社，2001。4、王雪清主编，国际工程项目管理，中国建筑工业出版社，2001。5、孙亚丽编著，工程建设项目管理优化学，山西经济出版社，1995。6、左小德编著，项目投资管理学，暨南大学出版社，1996。7、丁宁编，项目管理，北京交通大学出版社，20108、张三力著，项目后评价，清华大学出版社，1998。9、纪燕萍等编著，21世纪项目管理教程，人民邮电出版社，2002。10、白思俊主编，现代项目管理（上、中、下），机械工业出版社，2003。11、刘省平著，BOT项目融资理论与实务，西安交大出版社，2002。课程主要参考书籍课程主要参考书籍12、刘荔娟主编，现代项目管理，上海财

3、经大学出版社，200313、丛培经等，施工项目管理工作手册，中国物价出版社，200214、林鸣，马士华主编，动态联盟项目管理新模式，电子工业出版社，2003。15、何伯森主编，工程招标承包与监理，人民交通出版社，199116、李政训主编，项目施工管理与进度控制，中国建筑工业出版社，20032003。17、顾勇新主编，施工项目质量控制，中国建筑工业出版社，2003。18、卢向南主编，项目计划与控制，机械工业出版社，2004。课程主要参考书籍课程主要参考书籍19.范黎波编者,项目管理,对外经贸大学出版社,05年2月20.项目组织与团队,丁荣贵等编,机械工业出版社,05年7月21.Alan Webb

4、,戚安帮等译,项目经理指南-挣值管理应用,南开大学出版业,2005年1月.22.丁荣贵.项目管理思维与关键,机械工业出版社,04年9月.23.马士华，林鸣主编，工程项目管理实务-范式.方法与管理表格,电子工业出版社,2003年4月.24.斯蒂芬.A.德沃克斯.张莉译,全面项目控制,人民邮电出版社,04.5.25.全国监理工程师培训教材编委会,工程建设投资管理.工程建设进度控制.工程建设质量控制三本.中国建筑工业出版社,200年5月课程主要参考书籍课程主要参考书籍26、戚安邦，项目管理学，科学出版社，2007、127、沈建明，项目风险管理，机械工业出版社，2007年5月28、乌云娜，项目采购与合

5、同管理，电子工业出版社，2006年7月28、王卓甫，工程项目风险管理，中国水利水电出版社，2003年2月几门课程关系项目管理学包括：1、工程项目管理2、社会文化项目管理3、科研项目管理4、政治经济项目管理几门课程之间关系工程项目管理包括：1、建筑工程项目管理2、IT及通讯项目管理3、水利工程建设项目管理4、机械工程项目管理5、石油工程项目管理。本课程主要内容本课程主要内容第一章项目管理及石油工程项目概述第二章石油工程项目管理模式第三章 石油项目组织与项目人力资源管理第四章 石油项目评价与项目决策第五章 项目范围管理第六章 项目计划与网络技术第七章 石油项目采购与招投标承包管理第一章 主要内容1

6、.项目的概念及特点、重要作用、项目与运作关系、项目产品特性、项目类型2、项目周期、周期阶段划分及行为特性3、项目管理含义、项目管理中的利益相关者，项目管理知识体系、项目管理发展与展望，项目管理成熟度第一章第一章 概述概述 1.1项目1.项目的日常概念:建设铁路,修机场2.石油工程项目的日常概念:钻井.井下作业3.基于投资角度的项目含义(UNIDO):一个项目是对一项投资的提案,用来创建,扩建或发展某项工业企业,以便在一定周期内增加货物的生产或社会服务 第一章第一章 概述概述 1.1项目4.基于建设角度的定义:项目就中按照一个总体设计进行施工的基础建设工程.5.综合性定义:特定目标下的一组任务或

7、活动.第一章第一章 概述概述 1.1 项目项目一一.项目的机构及学者定义概念项目的机构及学者定义概念 “项目”（Project）一词已被广泛地用于工程、社会、文化与经济建设实际，有多种说法。1、通常的定义（主要取自于美国格雷厄姆的定义）：项目是为了达到特定目标而临时调集到一起的资源组合。通俗地讲：项目只是一次性任务；这项任务由一个临时性组织，在限定的时间、费用和人力资源下，通过一定的科学运筹和组织手段达到规定目的。2、美国项目管理权威机构PMI（Project Management Institute）PMBOK知识体系认为：项目是一种承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。一一.项目的

8、概念项目的概念3、Harold Kerzner(科兹纳)博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：A.有一个将根据某种技术规格完成的特定目标；B.有确定的开始和结束时间；C.有经费限制；D.消耗资源，如设备，人力等。4 Joan Knutson与Ira Bits 认为：项目是为了达到某项目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽象的开始，非抽象的结束和非抽象的移交物。5J.R.Meredith 和 S.J.Mantel，Jr认为：项目是具有以下特性的、必须完成的、特殊的有限任务：目的性，相互依赖性，独特性，冲突性，寿命周期性。6RKWysocki，R.Beck，Jr，D.B.Cran

9、e认为：项目是由一些独特的、复杂的和相关的活动所组成的一个序列，它有一个必需在特定时间内、在预算之内完成的、特殊的有限任务。7德国一认证机构认为：项目是在总体上符合如下条件的一次性任务：A.具有预定的目标 B.具有时间、财务、人力和其它资源限制。二项目的特点二项目的特点1项目具有详细而可行的目标目的性2项目建设中存在许多不确定性因素风险性3项目具有确定的范围与边界固定性4项目由若干个相互联系的环节构成依赖性5项目由若干个相对独立的子项构成层级性6项目是一次而非重复的独特性（唯一性）二项目的特点二项目的特点7项目受时间、资金、技术等资源限制约束性8项目有发起人,并由一支临时组织的队伍进行管理与建

10、设组织性9项目具有特定的起点与终点周期性10项目中各行为主体利益、各环节、各子项、各目标与指标的冲突与矛盾冲突性11.项目中各行为主体利益协调，信息交流沟通性12项目不断地与环境进行物质、信息、能量的交换开放性 13、项目的以上特征决定了项目的整体特征系统性 二.项目特点项目特点也可归纳（图1-1）:项目一次性工作沟通明确工作范围团队精神开始时期结束时期明确的目标预定经费临时组织三项目的重要作用三项目的重要作用 1、人们从事的任何一项工作都可视为一个项目，正如美国著名学者罗伯特、格雷厄姆所言：“因为项目是适应环境变化的普遍方式，一个组织的成功与否将取决于管理项目的水平”。2、由于社会环境变化是

11、绝对的，而当今社会唯一不变的就是变化，因此任何一个组织要想生存发展，就必需开展项目。三项目的重要作用三项目的重要作用3、由于变化，企业过去的经验不再完全适用，要在3C环境下，（Change,Competition,Companion)实现企业战略目标，就必须开展项目，进行创新。4、竞争环境下，不允许出错，没有时间出错，就要开展项目，从ON1到ONLY1，红海战略到蓝海战略。三项目的重要作用三项目的重要作用5、现代企业管理人员必具三项能力：1）解读商业信息-寻找商业机会-做哥仑布2）发现与整合资源战略制定3）将创意变成成果-项目管理三项目的重要作用三项目的重要作用6、微笑曲线（图1-2）启示：研

12、发与营销是独特的，创造附加值最大价值链附加值研发制造营销四项目与运作的联系与区别四项目与运作的联系与区别 工作（Work）通常包括运作(Operations)和项目（Project）两类1.两者共性：A由人来实施B受制于有限的资源C可以表述为各种过程与环节。2.两者区别：A.运作是在项目完成基础上进行，是成熟和成功项目的表现，是项目功能的发挥。B.运作是持续不断和重复的，是一种日常性的工作，项目是一次性的和唯一的，是一种创造性的工作。四项目与运作的联系与区别四项目与运作的联系与区别 项目 运作 项目 运作1.独特的 重复的 8.效果型 效率型2.有限时间 无限时间 9.风险和不确定 经验型3.

13、革命性的改变 渐近性的改变 10.目标为宗旨 任务为宗旨4.不均衡 均衡5.目标之间不均衡 均衡6.多变的资源需求 稳定资源需求7.柔性组织 稳定组织四项目与运作的联系与区别四项目与运作的联系与区别项目与运作两者关系（图1-3）项目项目项目日常工作日常工作日常工作投资决策企业战略五.项目作为产品的特性1.项目是一种独特的产品2.项目是一种量身定制的产品3.项目是一种方案产品4.项目通常是一种甲方出资,乙方设计和建设,第三方监理,国家监督生产的产品5.项目往往是一种户外的不可移动的产品6.项目往往是一种交易价格高昂的产品7.项目是一种生产过程较长的产品六.成功项目标准不同时代不同的标准1.帝皇时

14、代,成功的项目意味着只要将规定的工作干好就行了,没有明确的时间与费用限制,如君主下令修建的泰姬陵、金字塔、万里长城，项目管理的对象仅是范围,即完成任务.六.成功项目标准2、官僚时代：项目成功的标准只是在规定时间内将事情做完就行了，钱用完了可再申请，只有能够按时完工，就算是成功了，如现代的“形象工程”、“献礼工程”、“钓鱼工程”六.成功项目标准3、市场经济时代：项目成功的主要标志是项目的工期、质量、成本三要素满足规定要求，俗称项目目标“铁三角”六.成功项目标准4、现代：项目成功的标准是要满足项目利益相关者的要求，寻求各方利益的均衡。七项目分类七项目分类1、按项目规模分 大型项目中型项目小型项目不

15、同国家和行业采用这种分类方法时有不同的标准。石油工业基本建设项目规模划分标准项目 大型建设项目 中型建设项目 小型建设项目 按生产能力按投资额按生产能力按投资额按生产能力按投资额新建原油开采能力年产100万吨以上1亿元以上年产10100万吨031亿10万吨/年以下03亿以下新建天然气开采能力年产10亿立方米以上1亿元以上年产110亿立方米031亿1亿立方米/年以下03亿以下 2、按资金来源分：（1）国家投资项目 （2）国内贷款项目（3）自筹资金项目 （4）利用外资项目（5）多种融资渠道项目 3、按行业部门分类有：农业项目、工业项目、教育项目、文化项目 基建项目、投资项目、社会项目等。4、格雷厄

16、姆组合分类法：按产品、过程和组织文化三变量划分（图14）过程已知 文化弱 产品旧 文化强 文化弱 新 文化强 过程未知 图14（1）两种极端情况：简单项目：产品旧，过程已知，文化强 最困难项目：产品新，过程未知，文化弱（2）其它组合：如：产品旧，过程已知，文化弱 产品新，过程已知，文化强 产品旧，过程未知，文化强5、工程建设按投资计划分（1）新建项目（2）改造项目6、按建设项目的结构等级分为A.建设项目：非独立工程，由若干项目工程组成，如某油田的勘探开发项目。B.项目工程：为建设项目组成部分，它专门适应于油气田的开发建设，如某区块的石油勘探开发项目。C.单项工程：能形成独立的设计文件，项目建成

17、后能够独立的发挥生产能力和效益。如：地面工程中的原油集输、天然气集输、注水系统等。D.单位工程：为单项工程组成部分，它是按是否能进行独立的施工来划分的，如：原油集输系统中可分按专业划分为：集输管线，设备安装，生产井口，电气安装等。E.分部工程：为单位工程的组成部分，它是指为便于在施工中按工种及专业施工组进行派工、施工管理和班组核算，把单位工程按工种或工序划分的更为细小的部分。同时它也是编制施工图预算和施工预算的基本计算单元。各划分关系及作用如图1 5建设项目 项目工程单项工程单位工程分部工程笼统性划分 以区块划分 按设计划分 按施工划分 按派工划分 图15 从大到小7、按工程项目是否涉外分为（

18、1）国内工程项目（2）国际工程项目(international project)（2）国际工程项目1）定义:一般指某种特定的建设工程或者某一项具体的建设工作，如建设项目的研究、规划和咨询设计、或施工安装等，它具有跨国的特点。就一国家而言：它包括海外工程和国内涉外工程。就项目从咨询、融资、招标、投标、设计、施工、监理等各阶段环节的主要参与者不止一个国家或地区。（2）国际工程项目 2）国际工程项目特点：除具一般项目特点之外，还有：A、工程项目为跨国经济活动；存在跨文化、跨民族的特点，不同利益相关者会产生国内项目管理中不会产生的新冲突。B、涉及多学科多领域：国际招投标、国际金融、法律、保险、外贸、财

19、务、监理等。（2）国际工程项目C、国际化的项目管理方式D、风险与利润并存E、工程项目的高度开放性8.按项目所有制结构分1.国家项目(公共项目)2.集体项目3.私有项目4.股份制项目9.按项目的工程性质分类1）IT与通讯项目2）房屋与结构工程项目3）水利工程项目4）石油工程项目5）煤炭工程项目6）铁道工程项目7）桥梁工程项目8）港口与航道工程项目9）机械工程项目10）。12项目周期项目周期 一项目周期概念及含义：一项目周期概念及含义：1狭义定义：指从项目提出到项目目标全部实现为止的全过程。即从提出论证建设交付使用为止。2广义定义：指从项目提出到项目运行终结为止的全过程。即从提出论证建设交付使用运

20、行运行结束为止。3含义：1）项目全过程所经历的时间长短通常用年、月、周、小时表示；2）狭义项目寿命周期的结束，并不意味着项目功能的完结和运行周期的结束，相反，它标志着项目开始运行，并发挥它的功能作用。3）项目周期中包含着许多相互联系和相互依赖的环节或阶段。项目的性质与规模大小不同，项目生命周期的长短不同。二项目周期各阶段划分二项目周期各阶段划分（一）按项目环节划分：（一）按项目环节划分：部分学者运用产品生命周期的划分原则将项目周期划分为四个环节 1.诞生：项目酝酿、产生和提出为标志 2.成长：项目的论证建设准备为标志 3.成熟：项目的实施为标志 4.终结：项目目标实现，验收和投入运行为标志。二

21、项目周期各阶段划分二项目周期各阶段划分（二）按项目管理的组成过程划分（二）按项目管理的组成过程划分 部分学者按项目管理过程中造成某种结果的一系列行动将项目周期划分为，与美国项目管理专家詹姆斯。刘易斯四阶段周期划分极为相似。1.发起（启动）（Initiating）：认识到项目应当开始，并努力实现之。2.计划（规划）（Planning）：找出目标并设计出实现这些目标的有效方案。3.执行（实施）（Executing）：协调人力和其它资源以执行这个计划。4.控制（Controlling）：通过对进展情况进行监测，并在必要时采取纠正步骤以达到目标。5.结束（Closing）：正式地接受项目并使其有条理的

22、结束。(三三)、项目项目按照詹姆斯。刘易斯四阶段（流程）划分划分1、项目概念运作阶段概念阶段（Concept)，C阶段：主要任务是提出并确定项目是否可行。2、项目规划阶段规划阶段（Planning），P阶段：对项目作好开工前的一切准备。3、项目实施与控制阶段实施阶段（Executing），E阶段：按计划启动项目实施计划。4、项目收尾阶段结束阶段（Closing)。C阶段：项目结束工作。(四四)部分学者划分部分学者划分四阶段（清华大学）1、项目选定：它包括（1）项目产生，来源于，科技进步，问题出现，生产、生活需要、经济文化、政治社会的需要；（2）需求描述，通过市场调查；（3）项目识别，（4）项目

23、方案构思、设想（5）项目立项。2、项目启动：项目组织成立、项目论证、可行性研究，方案选择3、项目计划：施工前准备4、项目实施：建设(五五)部分学者项目阶段部分学者项目阶段（Phases）划分（石油大学）划分（石油大学）1.构思酝酿阶段构思酝酿阶段：人们对项目建设提出投资设想、或概念。2.方案论证阶段：方案论证阶段：主要研究项目在技术和经济上的可行性。3.计划与组织阶段：计划与组织阶段：对项目的施工建设进行全面的准备和计划安排。4.实施阶段：实施阶段：按计划对项目进行施工建设及相应管理。5.项目验收、结束阶段：项目验收、结束阶段：按设计要求与预定建设目标进行验收并交付使用。6.6.项目运行维护与

24、后评价阶段（跟踪调查阶段）：项目运行维护与后评价阶段（跟踪调查阶段）：对已完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析与评价。三项目管理各个过程的相互关系三项目管理各个过程的相互关系 1.项目管理的过程不是独立的一次性事件，它们是贯穿于项目每个阶段、强度有所变化的相互重叠的活动（图16）。发起 计划 执行 结束 控制 阶段结束 阶段开始 图图1 16 6项目周期各过程的相互关系项目周期各过程的相互关系 2项目管理的过程还通过它们产生的结果联系起来，一个过程的结果将成为另一个过程的依据 发起计划执行控制结束图17项目周期内各过程的相互关系四、项目各阶段四、项目各阶段（Phas

25、es）的任务（内容）及行为特性的任务（内容）及行为特性 1构思酝酿阶段构思酝酿阶段1）任务：在科研成果、技术进步、资源发现、外部环境变化与刺激（社会、经济、文化、国防等发展需要；人类生存方式、生活方式的改变与提高，项目市场的出现与成熟等条件下，提出项目建设设想。2）阶段特性：它具有轮廓性、朦脓性和框架性；在该阶段，人们行为表现出更多的是兴奋、争论和冲突，主现性强，甚至带有盲目性。2 2、方案论证阶段、方案论证阶段1）论证内容与任务：（1）技术-经济论证-中小项目；综合评价-大型项目（2）决策分析：方案产生，方案评价，方案选择2）阶段特性：表现为冷静、理性、公正、科学、客观，全面，但由于个人价值

26、观可能产生主观性。3.计划与组织阶段计划与组织阶段1）主要任务：项目组织及管理制度确定；项目技术准备，图纸设计与质量指标；施工队伍确定；经费预算与筹措；进度安排；合同签订等。2）阶段特性：往往表现为仔细、周密、全面、慎重有序，但可能出现责任不清。4.4.实施阶段实施阶段1）主要管理任务：施工计划与施工作业计划；质量控制与监督；进度控制；经费控制；信息反馈与处理；2）阶段特性：严格按计划有序进行，但可能缺乏灵活性。5.项目验收、结束阶段：项目验收、结束阶段：1）管理内容：合同验收；工程评估与审计；组织解散；项目移交。2）阶段行为特性：认真、清醒、不弄虚作假，不轰轰烈烈，避免睁一只眼闭一只眼。6.

27、6.项目运行维护与后评价阶段项目运行维护与后评价阶段（跟踪调查阶段）（跟踪调查阶段）1）管理内容：项目运行维护，设计指标对比研究，偏差原因分析，项目后评估，经验与教训总结。2）阶段行为特性：客观、对比、总结，实际分析，连续动态跟踪。五项目建设阶段划分示意图（五项目建设阶段划分示意图（图图18）需求产生项目选择项目计划项目实现项目控制项目验收项目结束运行维护后评价。酝酿与论证阶段酝酿与论证阶段 。计划与组织阶段计划与组织阶段 。实施阶段实施阶段 。验收结束阶段验收结束阶段 。运行维护与后评价阶段运行维护与后评价阶段 。图图1 18 8项目建设阶段划分示意图项目建设阶段划分示意图 六项目前期、中期

28、和后期六项目前期、中期和后期（一）项目前期及前期工作1项目的14或5或6个阶段中，每一阶段的前面阶段，都是它的前期及前期工作。2项目管理中的前期工作：第一种观点：构思、酝酿与可行性论证阶段为项目前期工作-立项决策阶段。第二种观点：项目实施前的各阶段都称为前期工作。本书侧重于第一观点。六项目前期、中期和后期六项目前期、中期和后期（二）项目中期及中期工作1、处于项目两阶段中间的环节都称为中期工作。2、项目的中期工作主要是指项目的施工建设阶段，以及施工前面的计划与组织和施工后面的项目收尾。3、目前项目中期评价与中期管理是现代项目管理学认为的主要研究内容和主要管理工作。4、项目中评价与管理主要表现为项

29、目组织计划、各项资源和指标（如进度、质量、成本、原材料）的控制与纠偏。六项目前期、中期和后期六项目前期、中期和后期（三）项目后期及后期工作1、项目每一阶段的后续工作都是项目后期工作。2、项目后期主要是指项目移交之后的项目运营及维护。3、项目后期管理主要任务是项目后评价。六项目前期、中期和后期六项目前期、中期和后期（四）项目前期、中期、后期关系项目论证与设计项目前期项目中期施工计划与组织项目后期项目运行与维护收尾图1-9七.项目周期管理三个阶段开发管理DM施工管理PM运营管理OM八、项目周期内的量、本、利特性八、项目周期内的量、本、利特性（图（图110）成本线(总成本C)T1 T2 T3 T4

30、T5 工作量Q 及投资水平利润线P 特性 时间T 图图110项目周期内的量、本、利特性项目周期内的量、本、利特性 13项目管理项目管理 一一.关于关于ProjectManagement(PM)翻译翻译1.项目管理2.工程项目3.计划管理4.工程管理二二.项目管理定义项目管理定义 目前国内有关项目管理的定义有很多种，我们选择几种有代表性的定义：1PM：研究在时间与资金一定的条件下，如何运用计划、组织和控制等管理职能达到既定目标的科学。2PM：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理及管理方法体系。3、PM：就是运用各种

31、知识、手段、技能、方法去满足或超过项目利害关系者（Stakeholder）对某个项目的要求，这就意味着要对因各种原因而产生的相互冲突的要求加以权衡。4.项目管理通俗描述(南开大学会议)1).项目管理源于管理项目-项目管理一次性任务特点-以目标导向的项目管理方法-长期实践提炼的过程、方法与工具2）项目管理走向项目化管理-项目管理是一种面向对象的组织管理方法-项目管理不等于承包制，主要表现为一种目标管理；但不排斥职能管理。5、项目管理内涵与应用范围PM的核心方法：系统管理；目标管理；变化管理；PM的适用范围：例外事件管理；大型复杂项目；没有完整经验支撑的项目；经常变化的项目；三、项目管理中的主要利

32、害关系者项目管理中的主要利害关系者（图111）论证设计部门业主（投资人及决策者）咨询部门直接的劳动者政府（立法、审批经、指导、监督）公共服务机构(交通、通讯）项目管理班子公众承包商供应商（材料与设备等）金融机构和债权人图111项目的主要利害关系者监理监督项目的主要利害关系者的要求与期望：1）业主(股东)：投资少、时间短、质量高、收效大。2）承包商：利润高、风险小、款项及时兑现。3）供应商：规格明确、供货标准件多、交通运输条 件好、准备时间充足、利润高。4）金融机构(债权人)：货款安全能及时收回。5）公众：无环境污染、有良好的社会与经济效益。6）政府：与国家目标、战略、政策、立法相适。项目主要利

33、害关系者的要求与期望：7）直接劳动者：施工容易、工程变动小、提供各项 计划、配套服务全、省力、能对工作及时认可。8）咨询部门：合理报酬、提供信息快准确。9）公共服务机构：项目建设干扰小、及时提出对服务要求。10）论证与设计部门:资料全,项目要求明确,项目所处环境好。11）监督、监理：按合同进行。四项目管理示意图（图四项目管理示意图（图1-121-12）预期目标项目管理者职能技术方法工具理论项目全部工作及流程时间成本质量利益相关者满意主体方法、手段客体目标五三维的项目管理体系（图五三维的项目管理体系（图1-131-13）范围管理时间管理质量管理成本管理要素维集成管理组织管理采购管理沟通管理风险管

34、理周期维论证期 建设期运营期 终结期过程维论证与决策阶段设计与计划实施与控制完工与交付论证与决策过程计划与组织过程实施与控制过程终结过程起始过程六项目全要素管理六项目全要素管理（图1-14）项目管理项目组织管理项目范围管理项目工期管理项目集成管理项目采购管理项目成本管理项目质量管理项目信息管理项目管理软件项目风险管理项目沟通管理项目全要素管理七项目管理的知识体系（七项目管理的知识体系（PMBOKPMBOK）(ProjectManagementBodyofKnowledge)1、项目管理所涉知识体系包括三大部分 项目特有的专业知识体系项目管理知识体系项目相关的应用知识体系图115项目管理所涉知识

35、体系七项目管理的知识体系（七项目管理的知识体系（PMBOK)PMBOK)2、PMI关于项目的一般管理知识体系内容：分别为九个方面：范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理七项目管理的知识体系七项目管理的知识体系（PMBOK)PMBOK)3、国际项目管理协会IPMA 知识管理体系主要内容有：1）项目管理知识与经验方面42个要素，其中28个核心要素，14个附加要素。2）个人态度方面8个要素。3）总体印象10个方面要素。七项目管理的知识体系（七项目管理的知识体系（PMBOK)PMBOK)4、我国项目管理知识体系（C PMBOKPMBOK）见白思俊见

36、白思俊P44P444545，共有共有1 1）共性知识：）共性知识：2424个方面个方面2 2）方法与工具：）方法与工具：2121个个3 3）项目各阶段知识）项目各阶段知识4141个方面个方面八项目管理特点八项目管理特点 1项目管理是一项复杂的工作2项目管理具有创造性3项目管理需要集权领导和建立专门的组织4人是项目管理主体,项目负责人（项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。5.项目合同规定了项目各方任务.九项目管理的产生与发展过程九项目管理的产生与发展过程 1引发项目管理原因1）从二战以后，工程项目出现新的特点。项目的规模和复杂程度越来越高，无论一个人的才能有多大，如果不借助于相应的管理技术

37、，根本无法实施有效的管理。2）一些大型工程项目的开发与建设，运用了大量的最新技术与成果，对工程技术与管理的人员要求越来越高，单凭传统的经验管理已很难满足现代工程的要求。3）许多项目涉及到多种人员、设备、物质和部门等，要将各方面资源有机地组合在一起，必需要管理。2历史上与当今辉煌的大型工程都体现了科学的项目管理1）古代埃及金字塔2）都江堰工程3）丁渭修皇城4）阿波罗登月计划5）波音飞机制造6）长江三峡工程 3项目管理方法发展过程（经历了三个阶段）1）初始阶段（始于本世纪30年代-50年代）：主要管理方法，甘特图，缺点多，被卡罗尔。阿旦密基协调图取代，但未能成气候。2）发展阶段（50年代-60年代

38、）1956年，杜邦公司关键路线法（CPM）1958年，美国海军研制北极星导弹开发的计划评审技术（PERT）1960年,美国DOD和NASA研究开发的WBS技术挣值管理技术(EVM)1966,美国海军在PERT基础上开发了随机网络技术GERT(图形评审技术)3）走向成熟（70年代）A70年代，美国建筑业的管理方式CM（ConstructionManagement）在项目管理中被得到广泛应用，并70年代中期得到国际上的认可。其管理特点是业主授权项目经理来完成项目，这种方式就是今天的项目组。BVE在项目管理中的广泛应用。C.行为科学、SE、计算机、组织理论、经济学和管理学在项目管理中的广泛应用。D.

39、从单一项目管理走向区域合作、国际合作、项目管理方法与方式日趋多元化。4)现代项目管理阶段A.PMI和IPMA的认证体系形成与推广B.PMI和IPMA项目管理知识体系的形成修订与持续改进C.许多知名国际公司,如IBM,ABB,代尔,摩托罗拉,美国电报电话公司在其核心部分采用项目管理D.项目管理更多的表现为变化管理与创新管理3.项目管理学科发展过程（图1-16）经验式的项目管理科学化的项目管理系统管理(SM)传统项目管理目标管理OM)新项目管理(现代项目管理)变化管理(CM)194019601980创新管理(CM)20003、项目管理学解决问题（图1-17）项目管理实践活动传统项目管理新项目管理完

40、成任务方法满足三重约束学科利益相关者满意4项目管理在我国的发展1）最早追回到华罗庚的统筹法,实际是80年代开始接触，并请国外一些项目管理学者在我国一些大学举办讲座。2）82年我国首次利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站建设运用项目管理方法，取得较好的效果。3）87年，国家计委发出通知，进行项目管理的试点，91年全面推广。4）98年，IBM公司在北京大学举办了第一次项目管理的师资培训，成为我国继MBA和MPA之后的又一热点。4项目管理在我国的发展5）2000年美国项目管理学会（PMI）认证的项目管理人员进入我国，并在我国掀起了培训高潮。6）2001年下半年，国际项目管理协会（IPMP）认证的项目管

41、理人员进入我国，并在我国掀起了新一轮培训高潮。7）各大学纷设项目管理专业，培养本科、硕士、博士，尤其是工程领域硕士。8）中国项目管理学科体系C-PMBOK逐渐成熟，应用领域从传统的建筑、国防与工程渗透到软件、信息、制品、研发、石化等领域。十、项目管理展望十、项目管理展望（一）项目管理的国际环境发展趋势1.工程（或技术）每不到五年出现一次翻番。2.产品生命周期变短。3.用更短的时间开发出的新产品有极大的社会需求。4.经理与董事们需要更多的信息以进行战略决策。5.越来越多的经理们变得面向人，而不是面向任务。6.工程项目管理的工具（如计算机）技术每2年翻一次番。十、项目管理展望十、项目管理展望（二）

42、如何应对项目管理的这种变化1.项目组织结构的扁平化。2.快速的市场反应机制。3.工程项目企业的多方联盟。4.项目经理的作用更多的是沟通、协作、控制与驾于全局、建立相互间信任。5.项目的可行性研究、决策及资源管理更多的借助于计算机，更多的项目管理软件得到应用。（三）国际项目管理发展热点1）证书热2）培训热3）软件热4）学历热(四)国际项目管理发展现状1.一门学科-广泛开展项目知识体系研究2.一个专业-在大学开设3.一种职业-职业项目经理,项目管理专业资质认证(五)国际项目管理发展的三个趋势1.项目管理全球化-国际间合作增多,国际化的专业活动增多,项目管理知识与信息共享。2.项目管理的多元化-项目

43、行业领域、项目类型多样化，引发项目管理用管理方法多元化发展。3.项目管理专业化-知识体系的不断完善，专业化项目管理咨询机构出现,项目管理学科探索。(六)项目管理学科双向发展（图1-18）项目管理学 项目管理学科 项目管理工作知识体系项目管理方法工具标准法规实用化科学化十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理1、未来企业经营管理的三大支柱-战略管理：做正确的事-面向未来，是企业发展核心。-项目管理：将正确事做正确-面向过程，是企业发展的载体。-营销管理，将正确成果推销出去-面向成果，是企业发展命脉。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理2、项目与企业发展战略企业使命

44、（企业为何存在着）-价值观（行为指南）-远景（想要成为什么）-方向/目标（想办成什么事情）-策略/方法-项目十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理3、企业的发展模式项目运作项目项目运作十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理4、企业项目管理（EPM）（Enterprise Project Management):产生于管理整个企业范围的项目，是一个组织长期管理方式的代名词。EPM的指导思想是“通过/按项目进行管理。EPM核心是多项目管理，要点是项目组织管理体系设计十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理5、组织（企业）按项目进行管理好处：-组织的灵活

45、性-管理责任的分散-对复杂问题的集中攻关-以目标为导向解决问题过程-问题解决方案的质量和接受的可能性-个人与组织发展机会十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理6、企业目标管理与过程管理职能管理强调过程，以保证质量和提高效率；项目管理注重目标管理，以保证和鼓励创新十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理7、企业职能管理与项目管理职能管理适应于重复管理工作-运作管理项目管理适应于例外管理工作创新管理十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理8、项目管理办公室（PMO）专门用作为进行项目管理的业务咨询与服务机构，有的叫项目支持办公室、项目管理支持办公室或计划

46、办公室。成立PMO的目的是为了减少企业项目管理职能的成本、提高效率、改进绩效。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理9、PMO职责1）开发与维护项目管理标准、方法和程序；2）为企业提供项目管理的咨询与指导；3）为企业提供合格的项目经理；4）为企业提供项目上管理培训；5）为企业提供有关项目其它支持。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（一）企业项目管理10、项目管理办公室构建1）确定PMO的服务内容；2）建立PMO，并开始工作；3）与项目总经理、经理密切联系，充分了解需求，持续改进；4）在客户参与下，不断完善PMO的职责；5）优化PMO，为客户提供最优服务。十一、项目管理前沿十一

47、、项目管理前沿（二）多项目管理1、多项目管理概念简单地说，就是一个项目经理同时管理多个项目，在项目组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作。一般来说，将复杂的项目分解为多个子项目群进行管理的情况，一些学者认为不属于多项目管理。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理2、多项目的类型1）同种类多项目：项目本身（对象），工程性质类似性。2）不同种类多项目：项目本身（对象），工程性质完全不同。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理3、多项目管理方法1）项目成组管理法：由于项目的相似性，而将项目放在一起管理，可以提高效率和规模。2）项目组合管理：从企业整体目标出发

48、，管理，动态地选择不同类型的项目组合管理，实现企业资源和生产要素的优化组合，分散风险，提高竞争能力和企业的整体效益。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理4.多项目管理的好处1）一人能跨多个项目时，可以最大限度地利用人力资源。2）项目经理能够在多项目中充分发挥才能，获取丰富的经验。3）通过多个项目分组和专门的努力，可使用优先权理念，可更快的交付产品。4）提高项目管理效率，平衡各种资源分配。5）同时满足多个客户的需求。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理5.多项目成组管理的分组原则1）项目优先级：同组项目具有相同的优先级；2）项目类别：同组项目具有类似性3）项目生命

49、周期：同组项目具有相似的生命周期，一般较短；4）项目应用技术：同组项目所要技术类似5）项目资源；同组资源互补或相似6）项目复杂性；同组项目复杂性低。十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理6.多项目成组管理不适应范围（单独管理）1）需求的紧迫性和对企业重要性2）对其它项目产生在的影响3）技术复杂性4）样板项目5）新项目十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理7、多项目组合管理特点1）组合管理战略性2）组合管理动态性3）强调组织的整合性十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理8、多项目组合管理益处1）核心能力培养与提升2）与企业战略相匹配3）组合价值最大化十一

50、、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理9、多项目的协调1）目标的协调2）资源的协调3）进度的协调4）技术的协调5）利益的协调十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（二）多项目管理10、基于多项目管理模式的组织设计组织要素：人、财、物、信息设计原则：扁平化、柔性、分权组织结构：项目式、矩阵式、职能式运行机制：责权分配、业务流程、监控机制、激励机制十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（三）项目集成管理1.关于项目集成(Integrated)的理解:1)IT:集成2)工程:协同3)PMI:整体4)社会文化:整合5)一般抽象:综合十一、项目管理前沿十一、项目管理前沿（三）项目集成管理2.项目管