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1、精选优质文档-倾情为你奉上一、目的 为了建立和完善渠道拓展部的绩效管理体系，使员工明确自己的工作任务和努力方向，让管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进员工工作效率的提高，保证渠道拓展部工作任务的顺利完成，特制定本方案。二、适用范围本方案适用于*员工。3、 考核原则1、透明原则 考核流程、考核方法和考核指标清晰明确；考核者要向被考核者明确说明绩效管理的标准、程序、方法、时间等事宜，使考核者与被考核者对绩效考核目标不会存在明显的分歧，绩效管理有透明度。2、沟通原则在绩效考核的过程中，考核者需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，发现问题或有不同意见应在第一时间内进行沟通
2、解决。考核结果要及时反馈给被考核者，使考核结果公正合理。3、时效原则员工考核是对考核期内工作成果的综合评价，不能将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能用某时段的突出工作表现来代替整个考核期的绩效。4、客观原则考核结果是以各种统计数据和客观事实为基础的，对被考核者的任何考核评估都应该有事实依据，尽可能避免个人主观因素影响考核结果的客观性。5、相对公平原则。对于被考核者的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。四、考核周期1、渠道拓展部员工绩效考核分为季度考核及年度考核；2、季度考核一年开展四次，于每季度结束后次月20前完成上季度考核
3、，即季度考核的开展月份为1、4、7、10月；3、年度考核时间为：次年1月1日-1月20日（如遇春节，时间另行通知）。五、绩效考核依据与内容1、考核依据员工个人绩效考核主要参照其与直属领导讨论确定的年度工作目标、季度/年度工作计、工作汇报、财务等相关部门提供的相关数据进行考核。2、季度绩效考核季度考核内容是KPI（KeyPerformanceIndicator），即关键业绩考核指标。3、年度绩效考核3.1年度绩效考核内容包括年度工作评价（业绩及KPI指标完成情况进行评价）、能力、态度考核，其权重设置为：年度工作评价占70%；工作能力占20%；工作态度占10%。3.2年度工作评价：年度工作评价考核
4、年度KPI完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告对照其KPI指标进行评分3.3能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核3.4态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等。六、绩效考核的一般程序整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段。1、计划沟通阶段1.1考核者和被考核者进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况
5、回顾；1.2考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点、确定工作目标及相应的工作计划时间表；1.3形成绩效考核方案（设立考核指标、权重、衡量标准等）并达成共识；2、计划实施阶段2.1被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标；2.2考核者与被考核者进行日常的绩效沟通并进行记录；3、考核阶段3.1绩效评估：考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分，被考核者的隔级领导对考核结果进行审核；3.2绩效面谈：考核者将考核结果反馈给被考核者，并与其进行面谈，讨论绩效改进的方式和途径。七、绩效考核各阶段操作指引1工作目标及工作计划时间表的确定每年初，根据公司年度总目标
6、，确定部门目标及部门KPI，各部门对目标进行分解，确定部门员工的工作目标，原则上，员工年度总目标需于每年1月底前制定完毕，同时将个人年度总目标进行划分，确定季度目标，在制定各考核期内工作目标时，需确定相应计划完成时间等信息。员工工作目标确定方式如下图所示，2、考核指标、权重、衡量标准等的设定并达成共识2.1员工年度工作目标确定后10个工作日内，考核者依据其岗位职责、年度工作目标，设立其KPI考核指标，每个KPI指标都包括名称、权重、信息来源、计算方法等信息，其中权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准。2.2选择KPI的原则
7、：对工作业绩产生重大影响的工作内容；占用大量工作时间的工作内容2.3KPI指标提取数量及权重：在能够反映被考核者的所有评价指标中，选择最重要的5-12个评价指标作为KPI指标，每个KPI指标权重最大一般不超过30%，最小一般不低于5%。2.4渠道拓展人员KPI指标设定参考如下：渠道销售额/销售量、渠道开发计划实现率、销售费用节省率、新增渠道数量、渠道满意度等。2.5绩效考核强调双向沟通，因此在考核之前考核者与被考核者应就考核指标、标准等方面达成共识。这样被考核者才能清晰的了解公司对自己的工作要求和考核方法，便于朝着目标努力，同时，双方交流时，被考核者可就自己的考核方案提出自己的想法和建议，采纳
8、建议的合理之处，以便对方案进行修正和完善。对于无理要求，也要通过深入沟通解决。3、日常绩效沟通并进行记录在绩效考核实施的过程中，考核者与被考核者要进行持续的绩效沟通。在绩效沟通的过程中，考核者除了对被考核者的表现做出科学的评估之外，更重要的在于帮助被考核者提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促进公司发展战略的有效实施。3.1绩效沟通的目的对绩效计划进行调整，使之更加适应公司发展的要求，更加适应环境的需要。及时了解到被考核者在绩效考核期中所遇到的困难，并给予必要的帮助。及时发现并纠正被考核者在绩效实施过程中的问题和失误，使之不断地改进自己的工作方式和提高自己的个人能力。及时掌握工作进展情况，了
9、解员工在工作中的表现，做好记录，为绩效评估的时候对被考核者做出恰当的评估做好信息收集工作。3.2绩效沟通的内容被考核者的工作进展情况。哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。 员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，该采取怎样的措施扭转局面。考核者采取何种行动来支持被考核者。4、绩效评估考核者根据被考核者在考核当期的表现，在绩效考核表中对其各项指标作出合理、公正的判断。季度考核根据被考核者KPI完成情况进行考核，年度绩效考核根据员工年度KPI完成情况、工作态度、工作能力进行考核，得出员工年度综合绩效得分，年度绩效考核总分=季度绩效考核平均分*50%+年度综合绩效
10、考核分数*50%。 绩效评估采用三级评价方式，即员工自评-直属领导评价-隔级领导复审。5、绩效面谈 在考核结束后，考核者必须与被考核者就考核结果进行绩效面谈。5.1绩效面谈遵循的原则 建立和维护彼此的信任。 双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。 优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。 问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以
11、指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。5.2绩效面谈的目的 对绩效考核达成一致的看法。对同样的行为表现，往往不同的人有不同的看法，因此，必须进行沟通以达成一致的看法，这样才能制订下一步的绩效改进计划。 认可员工的成就和优点。每个人都有被他人认可的需要。绩效面谈很重要的一个目的就是使员工认识到自己的成就和优点，从而对员工起到激励作用。指出员工有待改进的方面。尽管有的员工十分优秀，但在绩效考核中仍然存在一些问题和不足之处，有需要改进的地方，这都是应该在绩效面谈过程中指出的。制订绩效改进计划。在双方对绩效评估的结果达成一致意见后，员工和考核者可以在绩效面谈的过程中一同制订绩效改进计划。 协商下
12、一个绩效管理周期的目标与绩效标准。绩效管理是一个往复循环的过程。一个绩效管理周期的结束，同时也是下一个绩效管理周期的开始。八、考核结果的运用1、绩效考核结果可运用于绩效工资发放、员工职业晋升、提供培训等。2、绩效考核结果与渠道拓展人员绩效工资数值关系3、绩效考核结果与员工职位等级晋升、降级和岗位调整的关系一年中季度考核成绩在90分（含）以上的，下一年度一年中季度考核成绩有两个季度成绩在60分（含）以下的.9、 绩效考核申诉1、申诉条件在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，被考核者认为有失公正的地方，有权在考核期间或考核结束2个工作日内直接向人力资源部申诉2、申诉形式 被考核者向人力资源部就考核问
13、题提出申诉时需要填写考核申诉表，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，3、 申诉处理3.1申诉评审人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直属领导、申诉人隔级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，于申诉2个工作日内对申诉评审处理，若申诉人对处理结果仍有异议的，将提交公司薪酬与考核委员会评审。3.2处罚措施 如果申诉事实成立，将按照公司有关奖惩条例对考核者进行处罚。十、相关说明1、本方案由公司薪酬绩效委员会授权*部拟定，报总裁办批准，其解释及修订权归属*部。2、在不同的时期内，双方应依据工作内容的变动对其KPI考核表中的指标及其权重设置进行不断调整，以便符合实际工作情况。3、人力资源部负责各类绩效考核文件的归档保管，并负责考核异议的处理。4、本方案自公布之日起执行。专心-专注-专业