《制造部精益生产》PPT课件.ppt

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1、1精益生产制造部制造部制造部精益生产培训精益生产培训（之一）（之一）2精益生产制造部第一次、每一次用正确的方法第一次、每一次用正确的方法把事情做对做好把事情做对做好3精益生产制造部5S是精益生产的基础是精益生产的基础TPM是精益生产的保障是精益生产的保障4精益生产制造部在适当的时间（或第一时间）使适在适当的时间（或第一时间）使适当的东西当的东西(包括指令包括指令)到达适当的地到达适当的地点，同时使浪费最小化和适应变化点，同时使浪费最小化和适应变化【通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达通过消除企业所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的到降低成本、缩短生产周期和改

2、善质量的目的】精益生产的目的精益生产的目的5精益生产制造部方方 法法5W2H第一次提第一次提问第二次提第二次提问第三次提第三次提问结论现状为什么能否改善新方案原因原因干的必要性干的必要性理由是否充分理由是否充分有无新的理由有无新的理由新的理由新的理由对象象干什么干什么为何要干它为何要干它能否干别的能否干别的应该干什么应该干什么地点地点在什么地方干在什么地方干为何在此干为何在此干能否在别处干能否在别处干应该在哪干应该在哪干时间什么时间干什么时间干为何此时干为何此时干能否在别的时能否在别的时间干间干应该什么时间应该什么时间干干人人员由何人干由何人干为何由他干为何由他干能否由别人干能否由别人干应该由

3、谁干应该由谁干方法方法用什么方法干用什么方法干为何这样干为何这样干能否用别的方能否用别的方法干法干应该如何干应该如何干费用用成本是多少成本是多少为何成本是这为何成本是这样样成本能否降低成本能否降低成本该是多少成本该是多少6精益生产制造部精益生产模式精益生产模式管理目标管理目标基本思想基本思想两大支柱两大支柱多个模块多个模块管理基础管理基础管理土壤管理土壤降低成本降低成本顾顾顾顾客第一客第一客第一客第一准准准准时时时时化化化化JITJITJITJIT自自动动化化企业环境企业环境平准化平准化目目 视视 5 S 5 S提提 案案看看 板板TPMTPM标准化标准化改改 善善提高效益提高效益杜绝浪费杜绝

4、浪费识别价值流识别价值流顾客顾客确定价值确定价值价值价值流动流动尽善尽美尽善尽美需求拉动需求拉动精精 益益 思思 想想7精益生产制造部 精益生产与评价精益生产与评价目的与适用范围：目的与适用范围：用于指导与评价企业实施用于指导与评价企业实施精益生产方面的工作，共精益生产方面的工作，共分分1616个分项。个分项。红色红色红色红色预示企业处于危险境预示企业处于危险境地，地，绿色绿色绿色绿色代表企业富有竞代表企业富有竞争力。争力。随着工作的不断深入，评随着工作的不断深入，评价得分点将趋近于靶心中价得分点将趋近于靶心中的绿色区域（下表中的说的绿色区域（下表中的说明为状态评价）。明为状态评价）。8精益生

5、产制造部 我们的实际状态我们的实际状态乱：设计和布置的先天不足，工序间产能不匹乱：设计和布置的先天不足，工序间产能不匹配，多数上下工序没有逻辑关系且现场混乱配，多数上下工序没有逻辑关系且现场混乱由乱而起：所有工序间全靠叉车转运由乱而起：所有工序间全靠叉车转运设备大、能耗高，启动生产的成本高设备大、能耗高，启动生产的成本高产品质量要求以外观为主，所有产品全靠员工产品质量要求以外观为主，所有产品全靠员工用肉眼鉴别用肉眼鉴别多个顾客零件为我独家供货多个顾客零件为我独家供货多个产品为独台设备生产多个产品为独台设备生产生产人员有生产人员有60%60%为到岗不足一年的新员工为到岗不足一年的新员工9精益生产

6、制造部 推行精益生产应注意的问题推行精益生产应注意的问题把精益生产当把精益生产当“运动运动”，搞运动战、急于求，搞运动战、急于求成成过于强调过于强调“工具工具”并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把并不深刻了解精益生产，只是照搬工具，把工具本身当成目的，不能做到使工具与企业工具本身当成目的，不能做到使工具与企业现状有机地结合起来现状有机地结合起来【未能弄懂咖啡和杯子的关系（即内容和工未能弄懂咖啡和杯子的关系（即内容和工具的关系）具的关系）】10精益生产制造部 思想准备思想准备 班组长：班组长：质量及不合格品的控制；生产线停线的责任质量及不合格品的控制；生产线停线的责任 主管、主任：主管、主任：

7、生产力改进；成本降低；生产秩序控制；作业生产力改进；成本降低；生产秩序控制；作业标准；质量控制；培标准；质量控制；培 训；安全训；安全 部门主管：部门主管：目标方针，资源配备，系统优化目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员基层管理者的职责基层管理者的职责11精益生产制造部 思想准备思想准备JITJIT步骤步骤1:1:意识改革意识改革步骤步骤2:5S2:5S步骤步骤3:3:流动生产流动生产步骤步骤4:4:平准化平准化步骤步骤5:5:标准作业标准作业 不可有落单式制造，无论何时所生产的都是均等的数量。好不容易所完成的物品流程，不可弄乱，要牢记在心。停止大批制造，让每一项工程都

8、遵循顺序来制造。JIT改善的基础是整理、整顿、清扫、清洁、教养等5S舍弃陈旧的想法，采用JIT思想。准时生产准时生产12精益生产制造部 思想准备思想准备1.1.1.1.意意意意识识识识改改改改革革革革2.2.2.2.现现现现场场场场改改改改善善善善的的的的基基基基础础础础5 5 5 5S S S S3.3.3.3.流流流流动动动动生生生生产产产产4.4.4.4.平平平平准准准准化化化化5.5.5.5.标标标标准准准准作作作作业业业业及及及及时时时时生生生生产产产产少少少少 人人人人 化化化化目目目目 视视视视 管管管管 理理理理多多多多工工工工序序序序操操操操作作作作变变变变换换换换工工工工序

9、序序序自自自自动动动动化化化化看看看看板板板板品品品品质质质质保保保保证证证证保保保保全全全全安安安安全全全全13精益生产制造部 生产准备生产准备R1R1R2R2Y3Y3生产工序使用的材料不能从工位附近获取，是由工序的人从库房中领取材料的订购是按照一个准备计划或MRP系统进行，材料准备过程不管岗位是否需要或不需要材料放置在工序附近，工位使用时易于获取。对工位材料耗用的补充，是以班次、天或者以更长的时间为单位，按一个计划或预计的数量补充，这个计划或预计的数量是根据过去耗用的数量做出的Y4Y4G5G5G6G6按生产工序材料消耗的可视信号对置于工位附近的消耗材料进行补充。可视信号可以是看板或别的形式

10、，可视信号应能使人容易地识别出最大和最小库存水平，使补充材料的人容易地识别出需对工位进行材料补充生产工序实际材料消耗的信号传送给材料供应商，由其对消耗及时补充由供应商对生产工序的材料消耗进行监控，适时对材料消耗补充实施提示实施提示：1 1、应最大限度使生产、应最大限度使生产工序减少非增值工序减少非增值活动（如领料活活动（如领料活动）。动）。2 2、生产工序所使用的、生产工序所使用的材料应放置在工材料应放置在工位附近。位附近。3 3、建立可视信号系统，、建立可视信号系统，由生产工序的消由生产工序的消耗拉动库房补充；耗拉动库房补充；同样，库房也应同样，库房也应建立可视信号，建立可视信号，以拉动采购

11、。以拉动采购。4 4、材料存货有控制并、材料存货有控制并不断减少，由数不断减少，由数据和趋势证明。据和趋势证明。评价：评价：14精益生产制造部 生产准备生产准备人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测人员准备人员准备 合适的岗位安排合适的人员合适的岗位安排合适的人员 不同班次人员按技能优劣合适搭配不同班次人员按技能优劣合适搭配 应急人员的准备应急人员的准备设备准备设备准备 运行状态、清洁、润滑、加固及易损件的部件准备，包括对上一次运行状态、清洁、润滑、加固及易损件的部件准备，包括对上一次 故障点的检查故障点的检查物料的准备物料的准备 上过程来料（包装状况、数量、质量及对环境要求）上过程来料

12、（包装状况、数量、质量及对环境要求）本过程物料（主材型号、批号；辅材：包括容器、隔块、相应的溶剂本过程物料（主材型号、批号；辅材：包括容器、隔块、相应的溶剂及发生的主材规格变更后的相应辅材规格的适应变更）及发生的主材规格变更后的相应辅材规格的适应变更）例：（略）例：（略）15精益生产制造部 生产准备生产准备人、机、料、法、环、测人、机、料、法、环、测文件准备文件准备 常规产品文件、开发产品文件、变更内容的更新文件常规产品文件、开发产品文件、变更内容的更新文件 容易造成失误的警示文件及易混淆规格的主材区分说明容易造成失误的警示文件及易混淆规格的主材区分说明 作废的文件、重复而又互相矛盾的文件作废

13、的文件、重复而又互相矛盾的文件工艺环境准备工艺环境准备 现行的温度、湿度、洁净度，未来的温度变化信息、过程变化信息现行的温度、湿度、洁净度，未来的温度变化信息、过程变化信息检测工装准备检测工装准备 检测工装的使用技能、工装完备完好程度、替代品检测工装的使用技能、工装完备完好程度、替代品16精益生产制造部 生产准备生产准备每个零件都有指定的存放位置，什么东西不在位置上，一目了然因为有很好的标记，需要时很快就能找到所要东西工工 具具每件物品有指定的位置，每件物品有指定的位置，每件物品在它的位置上每件物品在它的位置上!5S5S的可视管理的可视管理17精益生产制造部 以客户订单拉动以客户订单拉动(后过

14、程即为客户）后过程即为客户）R1R1R2R2Y3Y3生产工序使按照生产计划生产的，计划的生产速率与顾客使用产品的速率没有直接联系。由材料或生产部门制定生产计划，计划人员是生产工序外部的人员除生产计划之外，没有别的信号指示生产的开始或停止，不管顾客是需要还是不需要，生产工序只是以计划的速率继续生产由生产工序成员制定生产计划，生产计划是与顾客的需求量相关的，是满足顾客需求的Y4Y4G5G5G6G6生产工序按照顾客的需求开始或停止生产，当生产足以满足顾客要求时，责任过程不再以计划的速率继续生产，而使生产停下来生产工序按照指示顾客实际需用的可视信号进行生产，按照可视信号补充产成品（可视信号可以是看板、

15、空箱或架子）生产工序可以根据顾客的最小用量生产，最小用量以可识别的可视信号如一小时产量/一箱数量/一架数量表示。生产工序是柔性的，可以调整成员时间、工具和设备，以能适应顾客的每天变化要求实施提示实施提示:1 1、顾客拉动是生产拉动、顾客拉动是生产拉动系统的源头，应尽系统的源头，应尽最大可能将顾客拉最大可能将顾客拉动动-责任过程间拉动责任过程间拉动-供货系统拉动连接供货系统拉动连接起来。起来。2 2、要不断降低产成品的、要不断降低产成品的存货，实现产成品存货，实现产成品存货最小化乃至零存货最小化乃至零库存。库存。3 3、提高生产系统的柔性，、提高生产系统的柔性，以能适应顾客的任以能适应顾客的任何

16、变化要求，从快何变化要求，从快换和加强技术熟练换和加强技术熟练等方面提高。等方面提高。评价：评价：18精益生产制造部 以以客户订单拉动客户订单拉动准时生产准时生产拉动式准时生产是精益生产的特点之一：拉动式准时生产是精益生产的特点之一：以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存用直观的形式（如看板），及时传递信息用直观的形式（如看板），及时传递信息生产中的计划、调度由各生产单元自己完成，形式上不采用生产中的计划、调度由各生产单元自己完成，形式上不采用集中计划集中计划生产节拍由过程控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对后生产节拍由过程控制

17、，但重在保证生产中的韧流平衡（对后工序供应准时化及适合的换型成本）工序供应准时化及适合的换型成本）【创造无中断、无绕道、无回流、无等待、无废料等连续流动创造无中断、无绕道、无回流、无等待、无废料等连续流动的增值活动流的增值活动流】19精益生产制造部 努力减少生产流转批量努力减少生产流转批量R1R1R2R2Y3Y3在制品存货被认为是一种贡献生产工序认识到了减少在制品的价值，制定了减少在制品存货的目标。生产工序的在制品减少了一点生产流转批量至少减少了一次，在制品比最初数量减少了一小部分Y4Y4G5G5G6G6生产流转批量至少减少了两次，在制品比最初数量减少了较大一部分存货数量（包括采购材料、在制品

18、、产成品）减少了很大一部分，一线主管能够帮助其他过程减少存货生产流转批量减少成为单件流，一线主管至少帮助一个其他过程减少在制品存货至少50%实施提示：实施提示：1 1、依据设备、产品特性，以可接受的换型成本制定合适的流转批量，但不可机械的盲目控制。、依据设备、产品特性，以可接受的换型成本制定合适的流转批量，但不可机械的盲目控制。2 2、将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。、将在制品存货不断减少，直至为零，对非存不可的设定目标并实现。评价：评价：20精益生产制造部 努力减少生产流转批量努力减少生产流转批量交付交付问题问题维修维修问题问题效率效率问题问题质量质量问题问题库存

19、水平库存水平降低库存能暴露出来的问题：降低库存能暴露出来的问题：21精益生产制造部 努力改进劳动工时效率努力改进劳动工时效率R1R1R2R2Y3Y3生产工序没有对生产效率考核，生产工序不了解生产效率目标和劳动定额指标生产工序为了满足顾客交付要求，经常需要加班，向顾客准时交付未达到100%。由于生产工序的过程未得到控制，在过去60天内至少曾发生一次额外增加运费的交付有生产效率目标，知道要为实现目标而努力。生产工序对生产效率作了记录、统计，对趋近定额目标的趋势作了跟踪一线主管了解了生产效Y4Y4G5G5G6G6一线主管能够审查顾客需求的节拍，按顾客需求节拍确定过程节拍生产。为了消除浪费，对生产工序

20、做了改进，如改进流程、改进过程布置、改进设备布置。一线主管成功地对生产过程作了改进，使过程更合理、消除了过程中的浪费、取得了生产效率超过劳动定额目标至少10%的成效（此时应评审或修订定额）。在过去6个月内，所有顾客订单都准时交付，没有一次额外运费产生一线主管能够帮助其他过程对过程流程和生产周期时间进行研究改进。一线主管有证据表明他们至少帮助了一个其他过程进行了改进，使生产效率达到了劳动定额目标实施提示：实施提示：1 1、应制定科学的合理的劳动、应制定科学的合理的劳动定额，劳动定额一般情定额，劳动定额一般情况是在单位时间内、在况是在单位时间内、在现行的劳动条件下最高现行的劳动条件下最高效率的生产

21、产品数量。效率的生产产品数量。2 2、提高生产效率应从工装、提高生产效率应从工装、设备、技术熟练程度、设备、技术熟练程度、不合格减少诸方面改进不合格减少诸方面改进3 3、这里的准时交付未考虑由、这里的准时交付未考虑由于运输的原因，在准时于运输的原因，在准时交付考核时应区分原因交付考核时应区分原因（运输和生产）分别考（运输和生产）分别考核。这里的加班是指未核。这里的加班是指未完成劳动定额或返工而完成劳动定额或返工而采取的加班。采取的加班。4 4、应对生产工序未按定额工、应对生产工序未按定额工时完成的生产加班进行时完成的生产加班进行考核。考核。评价：评价：22精益生产制造部 努力改进劳动工时效率努

22、力改进劳动工时效率快速换型能力快速换型能力R1R1R2R2Y3Y3一个过程担负多种（规格）产品生产，需要换型生产。由于换型耗时太长和费力，生产工序设法避免换型。换型时间未做考核由于生产过程成员没有授权或没有技术和经验，生产换型要由生产过程外部人员进行生产过程成员制定了明确的换型方法、设定了换型标准时间并进行考核。换型时间与最初的标准时间比减少了25%Y4Y4G5G5G6生产过程成员把换型的工作项目分成内部和外部项目分别实施，换型时间减少了50%生产过程成员能够对其他生产过程培训生产换型和如何考核，换型时间减少了75%生产工序能在最坏的情况下，使换型时间仍少于5分钟。有证据表明，生产过程成员帮助

23、其他生产过程把生产换型时间较原先水平减少了50%实施提示：实施提示：1 1、制定或测量出所有需要换型的、制定或测量出所有需要换型的标准换型时间。标准换型时间。2 2、制定换型方法和程序，把换型、制定换型方法和程序，把换型项目分成内部和外部换型项项目分成内部和外部换型项目。目。3 3、对每次换型都要记录并与标准、对每次换型都要记录并与标准时间比较。时间比较。4 4、改进工装、改进工装/工具，减少换型时工具，减少换型时间、提高换型质量水平。间、提高换型质量水平。评价：评价：23精益生产制造部 努力改进劳动工时效率努力改进劳动工时效率改善设备有效生产能力改善设备有效生产能力操作时间操作时间停工损失停

24、工损失纯操作时间纯操作时间速度损失速度损失增值的增值的操作时间操作时间废品损失废品损失59%总的可用时间总的可用时间267282288360390420450设备故障设备故障-30 30 minmin生产换型生产换型-30 min减速减速 满负荷的满负荷的80%80%较小的停工较小的停工 30 30 minmin废品废品 2%2%作业起动损失作业起动损失-15-15 minmin24精益生产制造部 努力改进劳动工时效率努力改进劳动工时效率改善单元生产能力改善单元生产能力节拍时间线节拍时间线生产废品时间生产废品时间换型时间换型时间停机时间停机时间加工合格品时间加工合格品时间 上上/下片时间下片时

25、间生产线的平衡生产线的平衡25精益生产制造部 努力改进劳动工时效率努力改进劳动工时效率改善单元生产能力改善单元生产能力生产中的能力损失：生产中的能力损失：YESNO设备计划运行吗？设备计划运行吗？NONO设备有能力运转吗？设备有能力运转吗？NO设备在运行吗？设备在运行吗？计划停机时间计划停机时间换型时间换型时间故障维修时间故障维修时间其他损失（待料，早退）其他损失（待料，早退）YES YES设备设置好了吗？设备设置好了吗？YESNO设备在生产合格产品吗设备在生产合格产品吗？质量损失质量损失 YESNO设备在全速运行吗？设备在全速运行吗？速度损失速度损失 YES26精益生产制造部 必须努力改进的

26、劳动工时效率必须努力改进的劳动工时效率八大浪费八大浪费1 1不良品和返修不良品和返修的浪费的浪费2 2制造过程制造过程（不增加价值（不增加价值的）浪费的）浪费3 3加工过剩的加工过剩的浪费浪费4 4搬运（运输）搬运（运输）过多的浪费过多的浪费5 5库存过多的库存过多的浪费浪费6 6等待的浪费等待的浪费7 7动作的浪费动作的浪费七大浪费七大浪费一个被忽略的浪费：一个被忽略的浪费：一般员工的创造力一般员工的创造力27精益生产制造部 班组长可以有效改善的浪费班组长可以有效改善的浪费 时间的浪费（如计划信息不准、人员配置不合理、等待）创意的浪费（因言路不畅造成创意或决策不切实际）材料（包括动力能）及备

27、料的浪费（缺料使设备空转或物料过剩积压）机器与设备的浪费（大马拉小车或设备未被充分利用）人力的浪费（管理的“度”、是否人尽其责、是否具备绩效管理条件）意外事故的浪费（安全事故、违纪事故、缺乏防错手段或常识）缺乏合作的浪费（上级不公正、同级推诿扯皮）空间的浪费（由整理整顿不到位：无定置或定置不合理、乱堆乱放、备料无度）28精益生产制造部 全员生产维护全员生产维护TPMR1R1R2R2Y3Y3未做预防维护，生产工序的设备只要还能运转就一直运转下去直至出现故障而被迫停机。设备故障司空见惯、难以预测，没有办法考核故障停机时间对生产工序的最重要设备实施了预防维护计划，生产工序操作人员对每班/天/周/月的

28、停机时间进行记录和考核按预防维护计划的规定进行实际维护，一线主管或岗位主操包含在预防维护之中。与最初或一个基准线比较，停机时间减少了50%Y4Y4G5G5G6一线主管或岗位主操是减少停机时间工作小组的一部分，停机时间至少比确定的基准线减少了75%一线主管或岗位主操得到培训并具有文件化程序，能对他们的设备进行需要的全面预防维护一线主管或岗位主操对设备进行了改进（如消除了故障原因、采取了防错措施等）是设备变得比新的更好。一线主管或岗位主操有证据表明对其他责任过程进行了培训并使他们能够进行预防维护实施提示：实施提示：1 1、要有预防维护计划，、要有预防维护计划，计划至少包括维护计划至少包括维护项目、

29、方法、职责项目、方法、职责和程序等。和程序等。2 2、要确定或设定停机、要确定或设定停机（设备或工装的停（设备或工装的停机）时间基准。机）时间基准。3 3、对停机（各种原因停、对停机（各种原因停机）时间记录、统机）时间记录、统计、分析、反馈、计、分析、反馈、改进预防维护工作，改进预防维护工作，减少停机时间。减少停机时间。4 4、建立设备总效率数据，、建立设备总效率数据，全面提高设备效率。全面提高设备效率。评价：评价：29精益生产制造部 全员生产维护全员生产维护TPM 把把 潜潜 在在 的的 缺缺 点点 显显 露露 出出 来来 ，可，可 以以 防患于未然防患于未然!故故 障障 零零 化化 的的

30、原原 则则潜在缺陷潜在缺陷“故障”是冰山的一角 -污垢,污染,原料附着 -磨损,震动,松弛,裸露 -腐蚀,变形,痕迹,滑伤 -发热,波动,异常音等故障故障30精益生产制造部 全员生产维护全员生产维护TPM分析设备停机的分析设备停机的n个为什么：个为什么：第一个为什么：为什么停机了？第一个为什么：为什么停机了？（机器过载，保险烧了机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？第四个为什么：为什么油泵抽油

31、不够？（泵体轴磨损泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸泵中？第六个为什么：为什么金属屑被吸泵中？（吸油泵没有过滤器吸油泵没有过滤器）。零事故，零事故，零非计划停机时零非计划停机时间；零速度损失，零废品；间；零速度损失，零废品；产品生命周期成本最小化产品生命周期成本最小化我们为什么达我们为什么达不到？不到？31精益生产制造部 全员生产维护全员生产维护TPM训练和技能的发展早期设备管理 维护预防设计自主性的维护维护程序改善系统的设备改善小组小组TPMTPM的的5 5大支柱大支柱32精益生产制造

32、部 全员生产维护全员生产维护TPM预防医预防医学学预防保预防保全全延长寿命延长寿命 日常日常预防预防防止故防止故障障日常保全日常保全清扫、注油、检查清扫、注油、检查健康健康检查检查测定故测定故障障定期检查定期检查诊断技术诊断技术提前提前治疗治疗故障维故障维修修提前对策提前对策预防保全预防保全 什么是预防哲学什么是预防哲学-确立预防的条件(分析问题，防患未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长固有寿命 什么是零缺陷什么是零缺陷 -与同行的水平无关 只要向“0”方向迈进 在竞争中一定会赢-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键 什么是小组活动什么是小组活动-全员参与经营-

33、提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化33精益生产制造部 全员生产维护全员生产维护TPM34精益生产制造部 绩效手段管理及改进绩效手段管理及改进R1R1R2R2Y3Y3责任部门未设定质量、交付和生产效率的期望值，责任过程在这方面一无所知责任部门制定了质量、交付和生产效率的指标，责任过程也非常清楚，但没有制定责任过程的指标责任过程制定了他们自己的质量、交付和生产效率的指标，责任过程了解顾客的需要、也知道要使顾客满意所需要做的工作Y4Y4G5G5G6责任过程（或公司）制定了一个文件化程序，对责任过程了解和满足顾客的需求/对责任过程报告绩效/对不能满足顾客需求应采取纠正措施改进绩

34、效等做出规定责任过程保持绩效的记录、保持采取纠正措施解决问题的记录、保持改进绩效的记录（记录可以是图表、文件等）责任过程能够培训其他责任过程了解顾客的需求、跟踪他们自己的绩效、采取措施解决问题和改进绩效实施提示：实施提示：1 1、公司、公司/工厂和责任过程都应有各级工厂和责任过程都应有各级的运行目标，责任过程的目标是的运行目标，责任过程的目标是公司目标的分解，是实现公司目公司目标的分解，是实现公司目标的基础。标的基础。2 2、公司、公司/工厂和责任过程应建立经营、工厂和责任过程应建立经营、运行和质量方面的目标，也包括运行和质量方面的目标，也包括精益生产的目标。这些目标应是精益生产的目标。这些目

35、标应是一体性的、应构成管理的主体工一体性的、应构成管理的主体工作。作。3 3、目标的制定应是具有挑战性、又要、目标的制定应是具有挑战性、又要努力能够实现。努力能够实现。4 4、对目标的实现应跟踪、实现结果与、对目标的实现应跟踪、实现结果与目标比较，总结好的、纠正不好目标比较，总结好的、纠正不好的，不断改进绩效、形成良性循的，不断改进绩效、形成良性循环。这些绩效可在公司内部交流。环。这些绩效可在公司内部交流。评价：评价：35精益生产制造部 理顺流程、避免推诿扯皮理顺流程、避免推诿扯皮R1R1R2R2Y3Y3工厂管理者和岗位成员没有接受过CSA培训，不能识别管理和信息处理中的浪费仅是主要管理工作人

36、员接受了CSA培训，培训没有扩展到责任过程岗位成员接受了CSA培训，把管理流程图示化，并从中识别出主要的非增值的管理活动Y4Y4G5G5G6岗位成员花费在非增值管理活动上的时间减少了50%岗位成员花费在非增值管理活动上的时间减少了75%，责任过程的管理报表减少了90%岗位成员和办公室人员能够培训其他岗位识别和减少管理过程中的浪费实施提示：实施提示：1 1、从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程，要由有关管理部门和责任过程共同实现，各管理部门、从顾客需求开始到让顾客满意的整个过程，要由有关管理部门和责任过程共同实现，各管理部门（或联合）把管理工作形成流程图，分析和识别出管理工作的浪费并把浪费减少。

37、（或联合）把管理工作形成流程图，分析和识别出管理工作的浪费并把浪费减少。评价：评价：36精益生产制造部 理顺流程、避免推诿扯皮理顺流程、避免推诿扯皮团队工作法是精益生产的特点之一：团队工作法是精益生产的特点之一：强调员工一专多能，员工不仅执行上级的命令，更重要的是强调员工一专多能，员工不仅执行上级的命令，更重要的是对活动的积极参与，起到决策和辅助决策的作用对活动的积极参与，起到决策和辅助决策的作用同一个人可能属于不同的团队同一个人可能属于不同的团队团队工作的基础：团队工作的基础：员工的素质员工的素质下放计划功能和控制功能下放计划功能和控制功能责任和权利的统一责任和权利的统一37精益生产制造部

38、理顺流程、避免推诿扯皮理顺流程、避免推诿扯皮并行工程是精益生产的特点之一：并行工程是精益生产的特点之一：产品质量是设计和生产出来的，但首先是设计出来的产品质量是设计和生产出来的，但首先是设计出来的在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成38精益生产制造部有效的运用有效的运用SPC监控监控R1R1R2R2Y3Y3控制计划中，标明特殊控制的产品和过程特性没有应用控制图控制。在所应用的控制图中有许多控制无效（如控制限不正确、失控或

39、超限未注释、未纠正等）失控条件一般地被标识出来，然而经常是没有采取遏制措施（只要发现失控，就应确认、检出，遏制措施如对怀疑批次加大抽样检验或100%检验）失控条件一般地被识别出来，在过去90天里总有几个除外（即没有对失控注释、没有评审继而采取措施）。对所有识别出过程能力不足（Cpk1.67责任过程具有应用SPC的丰富知识和革新精神。应用SPC使检验/拒收/调整减少，节约了成本，给顾客带来了有据可查的好处。应用统计控制的产品/过程特性的过程能力Cpk2，并持续改进一直到6实施提示：实施提示：1 1、统计控制是非常有效、统计控制是非常有效的预防措施，应尽最大可的预防措施，应尽最大可能在更多产品能在

40、更多产品/过程特性过程特性上应用。上应用。评价：评价：39精益生产制造部审审审审 核核核核R1R1R2R2Y3Y3没有开展由生产过程外部人员对生产现场的质量系统进行过程审核由具有资格的人员对所有班次进行过程审核，审核结果未形成文件。由于缺乏对审核信息交流的规定，工厂管理者不知道审核发现的失效工厂审核和出厂检验结果形成了文件，生产过程间进行了交流，制定和实施了纠正措施但未形成正式文件Y4Y4G5G5G6对于过程审核和出厂检验的问题采取了纠正措施，并在工厂范围内进行了跟踪，而不是仅仅对问题作个评定。每次审核和出厂检验发现的失效在减少、都不多于4个过程审核的问题和纠正措施在每个生产过程内进行了跟踪，

41、对问题跟踪的职责由工厂人员换型到生产过程人员。进一步的改进使审核和出厂检验的问题大为减少，每次审核/检验发现的失效不多于1个根据审核/检验信息的反馈，工厂培训工作做了修订和改进，使失效不再复现。失效大为减少，每4次审核/检验发现的失效不多于2个实施提示：实施提示：1 1、过程审核是生产管理人员的、过程审核是生产管理人员的一部分职责（不排除其他人员一部分职责（不排除其他人员的职责），应有计划并按计划的职责），应有计划并按计划实施。通过审核不断改进对文实施。通过审核不断改进对文件程序执行的正确性和提供文件程序执行的正确性和提供文件的有效性。件的有效性。评价：评价：40精益生产制造部实施全面质量管理

42、，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPMPPM R1R1R2R2Y3Y3责任过程内部PPM（包括内部和外部顾客拒收的属于岗位责任的产品，也包括岗位内部拒收的产品）未作考核指标跟踪，改进措施未形成文件责任过程对PPM做了跟踪（保持纪录、岗位所有人都可以看到），应用问题解决方法也形成了文件。然而责任过程的PPM并没有得到实质改进责任过程制定了适当的PPM目标，改进计划形成了文件并进行了考核。计划应明确谁负责、何时实现目标Y4Y4G5G5G6由于方法正确和有个好计划，

43、纠正措施实施后使PPM比最初（数值）至少有减少进一步采取纠正措施使PPM比最初至少减少绝大部分进一步采取纠正措施使PPM达到100以内实施提示实施提示：1 1、问题解决：从症状分析到产生的原因，再到改进措施的过程。可用的基本技术有排列图、鱼刺图及、问题解决：从症状分析到产生的原因，再到改进措施的过程。可用的基本技术有排列图、鱼刺图及SPCSPC，常采用，常采用8D8D模模式式 。2 2、对内部和外部、对内部和外部PPMPPM有准确的记录和统计，在当前水平上制定目标，对任何不合格都应严格地按照规定的程序解决有准确的记录和统计，在当前水平上制定目标，对任何不合格都应严格地按照规定的程序解决 。评价

44、：评价：41精益生产制造部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPMPPM 隐藏的异常现象隐藏的异常现象缺陷只是露在水面上的冰山一角缺陷只是露在水面上的冰山一角暴露隐藏的异常现暴露隐藏的异常现象，在它们发生之象，在它们发生之前预防产品品质和前预防产品品质和产品功能的缺陷产品功能的缺陷缺陷缺陷磨损、松动、泄漏、污垢、灰尘腐蚀、变形、原料粘连、表面缺陷破裂、湿热、颤动、噪音、及其它异常现象。42精益生产制造部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内

45、部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPMPPM 全面质量管理是精益生产的特点之一：全面质量管理是精益生产的特点之一：强调质量是生产出来的，由生产中的质量来保障产品的最终强调质量是生产出来的，由生产中的质量来保障产品的最终质量质量各生产过程负责对本过程的产品质量检验与控制各生产过程负责对本过程的产品质量检验与控制发现问题即可停产，直至解决问题，从而保证不出现对不合发现问题即可停产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工格品的无效加工43精益生产制造部实施全面质量管理，有效地应用问题

46、解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部实施全面质量管理，有效地应用问题解决，改进内部PPMPPM 对待质量问题的心态对待质量问题的心态人们可能而且也会在无意人们可能而且也会在无意中做出错误中做出错误如果一个人会犯错误，那如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误么任何人都会犯错误一个错误出门，一个错误出门，会会带来带来多多个的个的麻烦麻烦为使我们更有竞争力，错为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除误必须消除而且也能消除相关方的相关方的相关方的相关方的协同工作协同工作协同工作协同工作1.描述问题描述问题4.实施跟踪实施跟踪5

47、.评价推广评价推广2.分析问题分析问题3.行动计划行动计划选选选选 择择择择预预预预 防防防防控控控控 制制制制纠纠纠纠 正正正正 解决问题五步法：解决问题五步法：44精益生产制造部有效地应用有效地应用有效地应用有效地应用SOPSOPR1R1R2R2Y3Y3生产工序没有过程的标准化的制造规范，即使有也不明白对于已有的过程标准制造规范能够理解但不清晰、不简明也不易交流标准制造规范组织得很好、清晰和简明，但需要改进。新员工需要增加另外的图解和说明Y4Y4G5G5G6生产工序对标准制造规范进行了有效的开发，对规范作了重大改进可以得到足够的可视性好的规范，含关键的可视图形和文字的规范恰当地放在现场方便

48、使用与其它工厂的同样的产品或过程的制造规范比较并形成最佳制造规范并实施实施提示：实施提示：1 1、企业应根据自己的条件和经验，制定一些高于一般标准的制造规范在工厂内部使用，并统一内部的、企业应根据自己的条件和经验，制定一些高于一般标准的制造规范在工厂内部使用，并统一内部的设计和制造标准。设计和制造标准。评价：评价：45精益生产制造部防防 错错R1R1R2R2Y3Y3防止和发现产品缺陷系统失效，不合格品流出生产工序，操作人员不考核内部和外部的不合格。防错装置没有定期验证其有效性，没有选用“最佳防错模式目录”中的措施防错检验得到了改进，一般情况不合格品未流出生产过程，流出生产过程的不合格少于在生产

49、过程内部发现的不合格。一些防错装置没有验证其有效性，发现失效需采取纠正措施时，要在48小时之后进行实施了防错工具和方法，防止了主要失效模式。防错装置的有效性定期地验证，防错失效一经发现，在48小时就采取了纠正措施。Y4Y4G5G5G6应用过程的信息和资料、分析过程、找出不合格的起因和机理。在过去90天里交付顾客的产品实现了零缺陷。防错装置的有效性定期地验证，失效一经发现24小时就采取了纠正措施在FMEA中，全部失效模式被识别并采取了纠正措施。在过去6个月内交付顾客产品实现了零缺陷。生产过程成员能够帮助其他生产过程检查过程失效模式和采取防错方法在过去12个月内交付顾客产品实现了零缺陷。生产工序在

50、各种情况下都应用文件化的最佳防错模式（在目前没有目录的情况下，文件化的防错模式应与其他工厂同样的过程作过比较）实施提示：实施提示：1 1、防错工具及方法来源于工厂的经验，、防错工具及方法来源于工厂的经验，来源于其他工厂的经验公司要加来源于其他工厂的经验公司要加强交流。强交流。2 2、认真做好、认真做好FMEAFMEA，这是最有效的预，这是最有效的预防措施，防措施，FMEAFMEA中的任何措施都中的任何措施都应是经过试验、实践证明有效的，应是经过试验、实践证明有效的，要有数据支持。要有数据支持。3 3、防错方法包括防止起因、防错方法包括防止起因/机理或失效机理或失效模式、查出起因模式、查出起因/